Команда образования и работа в команде как фактор достижения успеха организации

Тeambuilding (тимбилдинг)

Тимбилдинг (англ. Team building – построение команды). Этот термин получил распространение в бизнес среде как определение широкого диапазона действий для создания и повышения эффективности работы команды. Тимбилдинг представляет собой комплекс коллективных мероприятий, направленных на сплочение коллектива. Основа принципов тимбилдигна – это совместное времяпровождение.

Виды тимбилдинга:

Тимбилдинг – достаточно широкое понятие, и в настоящее время существуют несколько его видов. Бизнес-тренинги в рамках тимбилдинга представляют собой различные конкурсы и задания, которые выполняются командами или всем коллективом. В них могут принимать участие все члены коллектива, т.к. существует множество самых разных вариантов сценария.

- Спортивный тимбилдинг подходит для коллектива, состоящего преимущественно из молодежи. Проходит на природе или спортивной или туристической базе. Представляет собой популярные командные игры (пейнтбол, волейбол, баскетбол и другие игры). Это могут быть также различные командные мероприятия с дистанциями типа «веревочного тренинга», «поиска сокровищ».

- Творческий тимбилдинг представляет собой ролевые игры по мотивам сказок, литературных произведений, исторических событий. Этот вид сложен в подготовке, т.к. требует реквизита, костюмирования. Более доступная форма – конкурсы рисунков, фотографий, поделок и т.д.

Целью тимбилдинга может стать разрешение самых разных задач, стоящих перед компанией. С его помощью можно:

- поддержать или создать дружеские отношения в коллективе;

- наладить взаимодействие между различными отделами, региональным и центральным офисами, между сотрудниками одного отдела;

- познакомить сотрудников нового отдела или сотрудников различных подразделений в неформальной обстановке, адаптировать новых сотрудников в коллективе;

- сделать необходимые шаги в формировании корпоративной культуры;

- разрядить конфликтную ситуацию;

- повысить уровень доверия и взаимопомощи между сотрудниками;

- повысить лояльность к компании и т.д.

Результатом тимбилдига становится общее повышение эффективности работы коллектива. На это оказывают влияние такие факторы как:

- нормализация атмосферы и отношений внутри коллектива, продуктивное разрешение конфликтных ситуаций;

- получение сотрудниками навыков эффективного общения: умение налаживать взаимодействие, находить общий язык;

- верное понимание распределения ролей в команде, умение использовать ресурсы каждого участника команды;

- повышение уровня мотивации и лояльности к компании;

- уменьшение текучести кадров;

- желание сотрудников делиться опытом, открыто обсуждают проблемы и пути их решения, анализировать прошлый опыт, делать выводы, учитывать ошибки, использовать ресурсы;

- формирование конкретных навыков эффективного командного взаимодействия, понимание необходимости слаженных действий для достижения общей цели;

- повышение уровня инициативности сотрудников;

- повышение уровня доверия в коллективе.

Teamspirit (Тимспирит)

Team spirit (тимспирит) в переводе с английского обозначает "командный дух" и связан в основном с психологическим климатом в команде. Тимспирит является одной из основных задач тимбилдинга.

Цель таких программ формирование чувства принадлежности, осознание себя частью чего-то большего, выстраивание хороших неформальных отношений в команде. Косвенным следствием таких программ может становиться повышение лояльности сотрудников к организации.

ТимСпирит - сценарные и творческие программы командообразования, корпоративные игры и праздники. Проявление заботы и уважения компании к своим сотрудникам положительно сказывается на развитии командного духа, стимулирует мотивацию, усиливает эмоциональное сплочение коллектива.

Результаты Тимспирит:

- лучшее знакомство участников между собой;

- получение опыта совместной деятельности;

- повышение уровня доверия и открытости;

- создание/поддержка мотивации на совместную деятельность.

Типы команд

Практически все команды можно разделить на пять типов. В зависимости от поставленных задач одни команды работают в течение длительного времени, другие – короткий период и по завершении работы расформировываются. Во многих организациях специалисты постоянно работают на своих должностях в традиционных рабочих группах, а для выполнения краткосрочных проектов на короткое время объединяются в настоящие команды.

Вот пять самых распространённых типов команд.

А) Команда – рабочее подразделение. Самый распространённый тип; обычно функционирует на постоянной основе. Представляет собой структурную часть отдела, её деятельность связана со специализацией всего отдела. Пример – команды по обслуживанию клиентов или оказанию технической поддержки.

Б) Проектная команда. Второй по распространённости тип. Это многофункциональная группа, в которой собраны специалисты разных направлений деятельности, необходимых для реализации проекта. Чтобы выполнить проект, все члены команды должны тесно сотрудничать друг с другом. Обычно такие команды расформировываются по завершении проекта.

В) Команда по оперативному решению поставленных задач. Их также называют целевыми командами, оперативными группами, группами быстрого реагирования или комитетами. Квалификация членов команды связана со спецификой выполняемого задания: их привлекают для совместного изучения сложных или критических ситуаций, выработки рекомендаций и иногда для их внедрения. Количество подобных команд стремительно растёт.

Г) Команды по вопросам усовершенствования. Как ясно из названия, эти команды занимаются оптимизацией, например, улучшением рабочих процессов. Во врезке «Реинжиниринг коммунальных служб муниципалитета» описывается оптимизация процесса регистрации и получения разрешения на строительство.

Д) Команда управления. Во многих организациях имеются так называемые «управленческие команды», но на командных принципах они функционируют крайне редко. Компании порой заявляют, что у них есть управленческая команда, но взаимодействие её членов ограничивается, как правило, периодическими формальными встречами. Каждый менеджер несёт личную ответственность за свой участок работы и редко выходит за рамки своих первоочередных обязанностей.

Методы управления командой

Руководителем команды становятся тремя способами:

1) его назначают сверху. Он подотчетен только тем, кто его поставил, самостоятельно выбирает средства и методы достижения целей, нуждается в команде исполнителей, не является членом команды;

2) его избирает команда. Он авторитетен, но зависим от избравших его людей. Он ограничен в принятии непопулярных решений, выборе целей и средств их достижения. Является членом команды, но подчинен ей;

3) неформальный лидер использует свои способы для того, чтобы стать главой команды. Он свободен в выборе решений, но может направить команду по пути конфронтации с материнской организацией. Является членом команды.

В любом случае руководитель является создателем команды может строить определенные отношения с ней в диапазоне от авторитарных до невмешательства.

- Авторитарный стиль наиболее востребован в период ее становления, когда не сформированы навыки совместной работы, видение целей и путей их достижения. Руководитель как лидер передает ей свое видение, опыт, эффективно распределяет ресурсы. В этой ситуации руководитель должен завоевать авторитет среди подчиненных не только как лицо, наделенное властью, но и как специалист, умелый организатор, хороший наставник. У авторитарно стиля есть свои отрицательные стороны: он снижает творческую инициативу подчиненных, ухудшает социально-психологический климат в коллективе, ведет к текучести кадров.

- Демократический стиль более всего подходит для формирования командных взаимоотношений на основе доброжелательности и открытости со стороны руководителя и подчиненных. Это обучающий стиль. Он в максимальной степени способствует приобретению навыка к коллективным действиям; сочетает нацеленность на задачу и на людей, методы убеждения и принуждения; содействует проявлению инициативы, заинтересованности в личности, ее росте и развитии, пониманию существа задач благодаря процессу совместного принятия решений. Как негативные стороны применения данного стиля руководства можно отметить дополнительные затраты времени на обсуждение проблем, что в условиях его дефицита может резко снизить эффективность.

- Либеральный стиль отличается невмешательством руководителей в работу подчиненных до тех пор, пока они не попросят совета. Данный стиль допустим в коллективах, где руководитель не имеет профильной подготовки, либо квалификация его подчиненных гораздо выше квалификации руководителя. Руководители при таком стиле, как правило, не слишком активны в работе, легко поддаются чужому влиянию и готовы отказаться от только что принятого решения.

- Стиль делегирования, наиболее широко обсуждаемый среди управленцев, наиболее сложен в применении, поскольку рассчитан на руководителей, которые хорошо ориентируются в ситуации, уровне зрелости сотрудников и передают им только те обязанности, с которыми они могут справиться. Данный стиль следует использовать только в высокоэффективных командах, которые уже прошли все стадии становления и развития и имеют специалистов высокого класса, нацеленных и мотивированных на работу. В этой ситуации деятельный руководитель, указывающий, что, кому и когда делать, может вызывать раздражение. Такая команда нуждается в руководителе, который всегда находится «под рукой», если необходимо посоветоваться. Делегируя полномочия, он повышает статус сотрудника, что важно тем людям, которые, имея опыт, знания и высокую квалификацию, хотят работать самостоятельно и видят в этом очередной этап саморазвития.

Однако руководитель не может и не должен во всех случаях использовать единственный стиль.

Проблемы формирования команд и способы их преодоления

Менеджер по персоналу, участвуя в работе по формированию команды, может столкнуться с рядом проблем:

«Социальный заказ» (или заказ реальный) на формирование команды обычно идет от первого лица в организации. То есть она нужна руководителю, он имеет определенные потребности, ожидания, которым должна отвечать его реальная команда. И вот тут-то возникает первая серьезная проблема. Ожидания большинства руководителей расплывчаты, неопределенны, в описаниях воображаемой команды обязательно присутствуют стереотипы, сформированные не столько сегодняшней жизнью в бизнесе, сколько воспоминаниями о детских лагерях труда и отдыха: «сотрудники должны быть как «пальцы одной руки», «один за всех – и все за одного», «все должны делать вместе, с желанием» и т. п.

Кроме того, команды могут рисковать в большей степени, чем каждый член команды в отдельности, так как у команды в совокупности больше навыков и ресурсов, и ей легче предвидеть проблемы и свести к минимуму возможные затраты. Но нужно знать, что сильную, сплоченную, эффективно действующую команду может позволить себе только еще более сильный, решительный и креативный руководитель. Ведь при слабом, неэффективном руководителе или руководителе попустительского типа команда может начать жить собственной жизнью.

Основные проблемы выглядят так:

- Члены команды преследуют только личные цели и им неважны проблемы руководителя или команды как единого целого.

- Существует глубокое различие интересов сотрудников и руководителя, осознаваемое большей частью сотрудников.

- Руководитель работает за всех, подчиненные наблюдают, изредка апладируют и комментируют.

- На членов команды возложена большая нагрузка без прав и ресурсов.

- Все члены команды являются сильными специалистами, не склонны к совместной работе.

- Все работают в общем деле при острой конфликтности между собой.

- Руководитель демонстрирует превосходство, порой унижает сотрудников, но в то же время требует высокой лояльности к себе, личной преданности.

- Руководитель настойчиво включает сотрудников в общее организационное решение, расправляясь с каждым за ошибки, неудачи, оплошности.

- Специалисты высокого класса во главе с сильным руководителем избегают принятия на себя ответственности шире их прямых обязанностей, уклоняются от инициатив по решениям общего организационного уровня, во всем полагаясь на лидера.

- Сотрудники специально подбираются с учетом того, чтобы их интеллектуальные способности, уровень профессионализма уступали руководителю.

Для того чтобы избежать подобных проблем при функционировании и создании команды необходимо придерживаться принципов:

А) Принцип коллективного исполнения работы – каждый член команды выполняет ту часть работы, которая ему поручена самой командой, а не входит в перечень его функциональных обязанностей (хотя совпадения не исключаются).

Б) Принцип коллективной ответственности, предусматривающий ответственность команды в целом за успешность выполнения работы в целом. И в случае, если по вине какого-либо члена команды успешность решения задачи снижается, вся команда в целом теряет в доверии, стимулировании и признании.

В) Принцип единой для команды формы стимулирования, оплаты за конечный результат.

Г) Принцип адекватного стимулирования команды за конечный результат. Нередко общественное признание оказывается более ценным стимулом, чем материальное вознаграждение.

Д) Принцип автономного самоуправления команды – управление командой осуществляется ее лидером (руководителем), а не административным руководством организации. Хотя задачи для выполнения могут ставиться руководством организации, распределение ролей и функций, выбор методов решения задачи определяется самой командой.

Е) Принцип повышенной исполнительской дисциплины, добровольно принимаемый каждым членом команды.

Ж) Принцип добровольности вхождения в команду. Значение этого принципа очень высоко и означает, что в ее состав может быть включен только тот, кто добровольно изъявил готовность к этому на основе полного знания и понимания всех условий ее деятельности.

Также крайне важно сформировать эффективную корпоративную культуру. Ведь именно правильно сформированная корпоративная культура позволяет каждому работнику отождествлять себя с организацией, в которой он работает, способствует тому, что каждый работающий убежден, что и он – важная и необходимая персона в своей компании, судьба которой зависит и от него лично. Развитая корпоративная культура позволяет сделать естественным процесс вхождения «новичков» в команду. Правила игры четко определены и описаны, цели ясны и конкретны, процедура введения новых членов отработана, а не пущена на самотек. Все это позволяет избежать многих ошибок, которые затем печально отражаются на выборе человека быть либо «одним из нас», либо «самим по себе».