Организационная структура как фактор обеспечивающий инновационное развития

Иерархическая и органическая организационная структура

Теория и практика менеджмента предполагают два типа структур управления: иерархическую и органическую, основные характеристики которых показаны в табл.

Каждый из этих типов структуры управления включает в себя несколько видов структуры управления.

А) Иерархические структуры:

- Линейная. Основы линейных структур составляет так называемый <шахтный> принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

- Линейно - штабная организационная структура. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

- Дивизионная (дивизиональная) структура управления. Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением.

Б) Органические структуры, главным свойством которых является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям:

- Бригадная (кросс-функциональная) структура. Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам), во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

- Проектная структура управления. Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

- Матричная (программно - целевая) структура управления. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

- Многомерная. Одновременно включает матричные и проектные элементы.

Принципы и методы формирования организационной структуры

1) Принципы формирования организационных структур:

- Базируется на разделении труда. Вертикальное – разделение полномочий, горизонтальное – разделение функций. По вертикали существует 3 уровня управления: нисший (в подчинении только рядовые работники), средний (в подчинении руководители нисшего уровня), высший (в подчинении руководители среднего уровня и начальников нет). Исполнители в структуру не входят;

- Принцип охвата контроля. В основе заложен учёт нормы контроля (нормы управления) – это число людей, которыми может эффективно управлять одно лицо;

- Учёт требования личного контакта. Руководитель должен знать своих подчинённых и регулярно с ними общаться;

- При создании структуры должен учитываться уровень образования и квалификации подчинённых. Чем выше квалификация, тем меньше контроля;

- Принцип единоначалия. У каждого работника может быть только 1 непосредственный начальник. В ОСУ не должно быть 2-х подразделений одно из которых подчиняется другому и они оба управляются одним лицом;

- Принцип соответствия сложности объекта управления, сложности субъекта управления (чем сложнее организация, тем сложнее ОСУ);

- При создании структуры должны учитываться факторы: масштаб деятельности, ассортимент продукции, сложность технологических процессов, объёмы производства, уровень специализации (уже специализация, значит сложнее ОСУ);

- Принцип развития. Структура должна видоизменяться с развитием предприятия;

- Принцип департаментализации. ОСУ должна делиться на департаменты, которые выделяются по разным признакам: функциональному (в основе деления функции), по территориальному (место нахождения или рынок), производственному (место данного подразделения в ПП), проектному (в основе выполняемый проект), продуктовому (вид продукта), смешанному (2и более признаков);

- Учёт социометрических характеристик (личные свойства руководителя, конфликтность или сплочённость коллектива, эмоциональное желание сотрудничать);

- Принцип запрета дублирования функций. Функции разных служб должны минимально пересекаться;

- Принцип экономичности. Структура должна быть экономически эффективна;

- Принцип демократизации. Рядовые работники, по возможности должны вовлекаться в процесс управления;

- Принцип сочетания централизации и децентрализации полномочий.

2) Методы формирования организационной структуры:

А) Метод аналогий. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками по отношению к проектируемой организации (целями, технологией, спецификой, размерами и т. д.). К методу аналогии относится разработка типовых структур управления, а также определение границ и условий их применения.

Б) Экспертно-аналитический метод. Он состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов, с привлечением руководителей, что позволяет выявлять специфические особенности проблем и «узкие места» в работе аппарата управления. Данный метод является наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими методами и имеет многообразные формы реализации.

Одной из форм реализации этого метода является «диагностический анализ», основанный на следующих принципах: построение организационной структуры исходя из системы целей; отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления; сочетание функционального и программно-целевого управления и др.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.

В) Метод структуризации целей. Он предусматривает выработку системы целей и подцелей организации, включая их количественную и качественную формулировку и последующий анализ организационных структур с позиций их соответствия системе целей. При использовании этого метода выполняются следующие этапы:

- разработка системы («дерева») целей, которая является структурной основой для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов;

- экспертный анализ предполагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей;

- составление карт прав и ответственности за достижение целей.

Г) Метод организационного моделирования. Он представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений (моделей) распределения полномочий и ответственности в организации. Они являются базой для проведения анализа и оценки различных вариантов организационных структур во взаимосвязи их переменных.

Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

- математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающих организационные связи и отношения в виде математических уравнений и неравенств;

- графо-аналитические модели организационных систем, представляющих собой сетевые, матричные, табличные, графические отображения распределения функций, полномочий, организационных связей;

- натурные модели организационных структур и процессов. Они заключаются в оценке структур, функционирующих в реальных организационных условиях;

- математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Они строятся на основе сбора, анализа обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

Д) Функциональный метод. Создаётся список функций, оценивается трудоёмкость каждой. Если трудоёмкость очень высокая, то она разбивается на более узкие функции или операции. Если низкая, то может быть произведено объединение с другими. Структура создаётся по принципу: одна функция на одно подразделение, причём функции примерно равны по сложности.

Е) Организационный эксперимент. Осуществляются изменения, а затем происходит наблюдение за последствиями. Риск при таком методе крайне высок, а сам метод применим, если уже существует какая-то структура.

Для проектирования организационных структур новых организаций преимущественно используются формально-аналитические методы и модели.

Для совершенствования действующих организаций - методы диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы.

Организационная структура инновационного предприятия

Внутрифирменная организационная структура инновационного предприятия представляет собой совокупность отделов и служб, занимающихся разработкой и реализацией управленческих решений в сфере инноватики. Проектирование организационных структур инновационной организации принято рассматривать по уровням “организация – внешняя среда”, “подразделение – подразделение” и “работник – организация”.

На уровне “организация – внешняя среда” рекомендуется применение органического подхода. Он предполагает:

- слабое или умеренное использование формальных правил и процедур;

- децентрализацию и значительную степень участия персонала в принятии решений;

- широкое делегирование полномочий и ответственности;

- небольшое число уровней иерархии;

- гибкое использование большого арсенала методов управления.

Условием успешной реализации органического подхода является высокий уровень мотивированности работников и незначительная роль формального контроля.

На уровне “подразделение-подразделение” используются традиционные для менеджмента дивизиональные и матричные структуры. Дивизиональные структуры чаще используются на крупных предприятиях:

а) в условиях многопродуктового производства;

б) при одновременной реализации нескольких инновационных проектов. Матричные организационные структуры базируются на программном менеджменте, постоянных комплексных группах и временных целевых творческих группах. Основным ограничением матричных структур выступает возможность дисбаланса между двумя формальными схемами организационных структур – линейно-функциональных и программно-целевых.

На уровне “работник-организация” основным принципом организации взаимодействий является принцип свободного, открытого и добровольного объединения людей. Отношения между работниками строятся на сочетании конкуренции и кооперации. Организационной основой этого становится замена властной иерархии принципом увязки интересов всех работников в рамках каждого подразделения и организации в целом. Это возможно в рамках эдхократических организационных структур (от англ. adhocracy – специальный, устроенный для данной цели), в которых исполнители сами выбирают средства реализации целей, а принятие решений основано на мнении экспертов.

Матричные внутрифирменные структуры инновационного бизнеса могут формироваться как многомерные организации. Это – такие организационные структуры, которые представляют собой автономную рабочую группу или целевой творческий коллектив и объединяют работы с ориентацией на оптимальное использование ресурсов и получение результатов с работами на рынок и потребителя. Хотя многомерные организационные структуры ориентированы на прибыль, их основной стратегической целью выступает саморазвитие и развитие предприятия в целом.

Основой организации инновационной деятельности могут выступать партисипативные организационные структуры, основанные на праве всех работников участвовать в управленческом процессе.

Инновационное предприятие может быть также организовано как программно-ориентированная структура. Данный вариант структуры ориентирован на первые фазы жизненного цикла инновации (от разработки новшества до его вывода на рынок).

Если крупное предприятие осуществляет инновации на всех этапах ЖЦТ, то возможно применение проблемно-целевой структуры – сверхсложной системы, охватывающей имущественный и производственный комплекс, финансовую, управляющую, социальную, информационную и правовую подсистемы.

Количество подразделений, их структура и специфика взаимодействия зависят от типа инновационной организации, сложности, масштаба выпуска и номенклатуры продукции, объема продаж, уровня специализации и комбинирования производства, а также других факторов.

Методы оценки эффективности организационной структуры

Основным методом является оценка отдельных показателей структуры и соответствия выдвигаемых к ней требований.

1) Главный показатель:

- Устойчивое полное достижение целей. Более эффективной признаётся структура, обеспечивающая более эффективное достижение целей при минимальных затратах. Оценка происходит путём деления: в числители критерий, в знаменатели затраты;

2) Другие критерии. Адаптивность. Для оценки рассматривают вопрос: сколько раз вводились изменения в структуре. Чем меньше, тем более адаптивна структура;

- Оперативность. Это своевременность реагирования на возникающие проблемы и принятие решений. Оценивается по затратам времени на управленческие решения и распознавание проблемных ситуаций;

- Надёжность. Способность структуры обеспечивать решение задач. Оценивается по количеству сбоев и ошибок;

- Гибкость (возможность развиваться и маневрировать). Её можно узнать по уровню децентрализации. Больше децентрализация, значит и гибкость выше;

- Производительность. Обеспечение выполнения производственных планов, эффективного использования оборудования, производительность труда и так далее;

- Удовлетворённость. Это отношение положительного эффекта к отрицательному.

По итогам оценки эффективности может быть принято решение об изменении ОСУ.

Также можно выделить другие подходы:

1. Эффективность системы управления оценивается через показатели, характеризующие эффективность деятельности предприятия. Анализируется весь комплекс показателей, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность;

2. Эффективность системы управления оценивается через комплексный показатель. В числителе, как правило — прибыль, а в знаменатели — показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

3. Эффективность системы управления оценивается через ранжирование некоторой совокупности отдельных показателей, характеризующих деятельность предприятия.

4. Оценка эффективности системы управления производится через комплексный показатель, объединяющий как показатели экономичности системы управления, так и показатели эффективности производства. Экономичность системы (Эс) управления определяется через соотношение затрат на управление к стоимости основных производственных фондов и оборотных средств. Показатель эффективности производства (Эп) рассчитывается через соотношение производительности труда к численности работающих. Общий критерий эффективности системы управления исчисляется как Эс / Эп.

5. Оценка эффективности системы управления производится экспертным методом, преимущественно по качественным критериям, набор которых достаточно разнообразен (затраты на содержание аппарата управления, набор общих и конкретных целей и функций управления, организационная структура управления, характеристика процесса управления, методы управления и разработка управленческих решений и т.д.)

6. Оценка эффективности системы управления производится по трем взаимосвязанным критериям: а) (Р / З); б) качественные показатели, характеризующие организацию и содержание процесса управления; в) показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень.