Сущность видения и миссии предприятия

Процесс С.П основан на том, что никакое предприятие не может успешно существовать в рыночной экономике если оно не имеет четкого статуса, целей и ориентиров в своей деят-ти. Разработка стратегии предполагает определение идеалов и целей предприятия. К идеалам относят видение и миссию. Видение – это руководящая философия бизнеса, показывающая идеальную картину будущего, т.е то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Концепция видения завоевывает все большую популярность в мире бизнеса. Его возрастающее значение определ след факторами: 1) видение явл-ся хорошим ср-вом мотивации работников, особенно в крупных компаниях. Оно помогает сплачивать людей и ориентировать их деят-ть в едином направлении. 2) видение обычно не подчеркивается желанием получить прибыль. Оно объединяет индивидуальные идеалы всех участников в единый эталон ценностей. 3) видение создает чувство перспективы деят-ти предприятия, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей. У видения нет финишной черты. Оно создает импульс для постоянного прогресса предприятия.

Миссия явл-ся более конкретным ориентиром, чем видение. В отличии от В у миссии есть своя финишная черта, т.е период времени, по истечению которого она должна быть выполнена. Миссия – это концепция бизнеса показывающая, как предприятие осуществляет свою деят-ть и в чем состоит его уникальность по сравнению с конкурентами. Правильно определенная миссия всегда имеет общий философский смысл, а также несет в себе уникальность, которая хар-ет конкретное предприятие. Цели формулирования М: 1) М дает субъектам внешней среды общее представление о том, чем явл-ся данное предприятие, к чему оно стремится, какие ср-ва готово использовать в своей деят-ти. М способствует формированию определенного имиджа предприятия. 2) М способствует единению внутри предприятия и созданию корпоративного духа. 3) М создает возможность для более действенного управления предприятием, т.к: а) явл-ся базой для установления целей и обеспечивает их непротиворечивость. Б) дает общий подход для распределения ресурсов предприятия. В) расширяет для работников смысл и содержание их деят-ти. Миссия обычно разрабатывается высшим руководством предприятия. Часто миссия бывает определна основателем предпр, однако не всегда можно утверждать, что в организации существует миссия даже если она закреплена документально. Для того чтобы можно было реально считать что М сущ-ет необходимо чтобы она разделялась большинством сотрудников предприятия. Содержание М определяется исходя из след требований: 1) М должна быть выражена в относительно простых определениях и удобной для восприятия форме. М должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность неоднозначного толкования. 2) М не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что и в какие сроки следует делать предприятияю. Она задает основные направления развития предприятия. 3) В М должны быть учтены интересы субъектов, оказывающих влияние на предприятие. 4) М должна разрабатываться с учетом 5 факторов: а) истории предприятия; б) существующего стиля поведения собственников и менеджеров; в) состояние внешней среды предпр; г) располагаемых ресурсов; д) отличительных особенностей предприятия.

Цели – это параметры деят-ти предприятия, достижение которых обусловлено его миссией и на реализацию которых направлена вся хоз деят-ть . Цели – это основа стратегии. Классификация целей: 1) по содержанию: а) экономические (получение прибыли); б) неэкономические (социальные, организационные и др). экономические в свою очередь бывают количественными и качественными. 2) По временному признаку: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные. 3) По форме представления: а) монетарные (выраж в денежной форме); б) немонетарные. 4) взависимости от повторяемости: разовые и постоянные; 5) понаправленности: внутренние, внешние; 6) по характеру влияния целей другна друга: а) комплиментарные – это цели при которых мероприятия по достижению одной цели одновременно ведут к достижению другой цели; б) конкурирующие – это цели при которых мероприятия по достижению одной цели приводят к снижению степени достижения другой цели; в) индифферентные (безразличные) – т.е цели никак не влияющие друг на друга. Неверно установленные цели как правило приводят к негативным последствиям для предприятия, поэтому чтобы избежать ошибок цели нужно проверять на соответствие ряду требований: 1) функциональность, т.е возможность трансформации целей в задачи для низших уровней управления. 2) избирательность, т.е цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий. 3) достижимость (реальность); 4) измеримость; 5) совместимость, т.е краткосрочные цели должны соответствовать долгосрочным, а долгосрочные должны вытекать из миссии предприятия. Цели не должны противоречить друг другу. 6) приемлемость для всех субъектов заинтересованных в деят-ти предприятия. На любом крупном предприятии всегда складывается иерархия целей – она представляет собой дерево целей предприятия полученное в результате декомпозиции целей высшего уровня к цели низшего уровня.

35. Сущность, задачи и методология стратегического анализа. Анализ внешней
среды предприятия. Анализ внутренней среды. SWOT-анализ.

Стратегический анализ – это один из важнейших исходных этапов С.П. в отличии от текущего и оперативного анализа, стратегический анализ явл-ся не только ретроспективным, но и во многом прогрессивным. Главной целью стратег анализа явл-ся информационное исполнение процедуры С.П., при чем анализ предполагает не только сбор информации, но и ее целенаправленно ориентированную оценку. Кроме того, он обеспечивает предприятие информацией для более эффективной текущей деят-ти. Источники информации делятся на внешние и внутренние. К внешним относятся: научная и переодическая печать, интернет и СМИ, статистические материалы, данные открытой отчетности. Внутренние источники – бухгалтерская отчетность, статистическая отчетность, первичные документы предприятия, аналитические материалы. Методы стратегического анализа. 1) Анализ внешней среды.Цель – оценка стратегического климата предприятия. Задачи: 1) определение критически важных элементов макро- и микроокружения, 2) выявление возможности угроз внешней среды и оценка вероятности их наступления, 3) составление профиля среды. Основные инструменты: STEP-анализ, анализ 5-ти сил конкуренции Портера, анализ жизненного цикла отрасли. 2) Анализ внутренней среды.Цель - оценка стратегического потенциала предприятия. Задачи: 1) определение сильных и слабых сторон предприятия, 2) выявление ключевых факторов успеха предприятия. Основные инструменты: традиционный анализ хоз деят-ти предприятия, финансовый анализ, анализ жизненного цикла, кривая опыта. 3) Анализ среды в целом.Цель – оценка стратегической позиции и конкурентных преимуществ предприятия. Задачи: 1) установление связей между факторами внешней и внутренней среды, 2) разработка мер по предотвращению угроз внешней среды. Основные инструменты: SWOT-анализ. 4) Портфельный анализ.Цель – оценка стратегических позиций отдельных видов бизнеса. Задачи: 1) обеспечения равновесия между стратегическими единицами бизнеса, 2) согласование стратегически отдельных единиц бизнеса, 3) распределение ресурсов между единицами бизнеса. Основные инструменты: матрица БКГ, матрица Мак-Кинси. 5) Стратегический анализ бизнес-процессов.Цель – оценка эффективности бизнес-процессов предприятия. Задачи: 1) анализ качественных и количественных характеристик бизнес-процесса, 2) анализ эффективности использования ресурсов предприятия. Основные инструменты: анализ цепочки ценностей, стратегический анализ затрат, CVP – анализ.

Целью анализа внутренней среды явл-ся определение сильных и слабых сторон предприятия. Анализ внутренней среды проводится по функциональным сферам деят-ти предприятия. 1) Маркетинг –продвижение, сбыт продукции. Изучаем:1) доля рынка и конкурентоспособности, 2) продукция предприятия, 3) разнообразие ассортимента, 4) стратегия продвижения продукции и ее эффективность, 5) рентабельность по отдельным видам продукции, 6) каналы распределения готовой продукции, 7) ценовая стратегия, 8) имидж и репутация отдельных продуктов. 2) Производство (снабжение, изготовление продукции, вспомогательное пр-во, обслуживающее хоз-во, исследование и разработки). 1) динамика и структура затрат на пр-во; 2) эффективность политики закупок; 3) уровень организации основного, вспомогательного и обслуживающего пр-ва; 4) наличие системы контроля кач-ва; 5) эффективность научных исследований и разработок. 3) Финансы. Изучаем: 1) анализ ликвидности (способность продаваться); 2) финансовая устойчивость предприятия; 3) анализ оборачиваемости активов; 4) возможность получения кратко- и долгосрочных кредитов; 5) величина и структура предприятия; 6) дивидендная политика предприятия; 7) эффективность системы управления затрат. 4) Персонал (кадровый анализ).1) численность и структура персонала предприятия; 2) уровень производительности труда; 3) эффективность системы стимулирования труда; 4) текучесть кадров и по категориям персонала и по подразделениям предприятия; 5) эффективность системы подготовки и повышения квалификации кадров. 5) Культура и имидж предприятия.Сюда входят слабо формализуемые факторы, которые образуют образ предприятия. Несколько удачными явл-ся культура и имидж предприятия можно судить по ответам на след вопросы: 1) явл-ся ли предпр последовательным в реализации своей стратегии; 2) насколько соответствует продукции предприятия рекламе; 3) привлекает ли предпр известных специалистов.