Разработка миссии и видения организации.

Эта работа выполняется на втором этапе процесса формирования стратегий (см. рис. 11.3). Главными вопросами, на которые необходимо дать ответы на этом этапе, являются: Почему? Зачем? Куда?

Формулирование миссии организации связано с определением отличительных особенностей (индивидуальности), а также компетентности (способностей и умений) компании, и указывает на причины её существования:

- для кого существует организация?

- почему она существует?

- в чем состоят её главные цели?

- кто является наиболее важными организаторами?

Отметим, что миссия совместного дела обычно не привязывается к каким-либо временным рамкам.

Эффективно сформулированная миссия создает недвусмысленное поведение работников и служащих, укрепляет единомыслие, улучшает внутренние коммуникации и рабочую обстановку внутри организации. Ниже приведены два примера действенных заявлений о миссиях организации.

Видение будущего организации, с другой стороны, включает в себя долговременную мечту компании и линию поведения при выполнении преобразований, необходимых для достижения этой мечты [61]. Видение будущего – это образ (изображение) желаемого будущего. Эффективно сформулированное видение будущего организации указывает направление применения амбиций и созидательного творчества персонала, через решительные перемены создает настроение и общественное мнение, укрепляет веру в будущее и способствует лучшему использованию возможностей и энергии людей.

Видение будущего организации, в противоположность миссии организации, привязано к конкретным временным рамкам и к конкретным целям.

Эффективно сформулированные миссия организации и заявление о видении будущего организации, должны удовлетворять следующим критериям:

· они должны быть краткими, глобальными (всеобщими), абстрактными, понятными, поддающимися передаче и ясными для всех в организации, чтобы их можно было бы использовать в качестве конкретных руководящих указаний при выработке и принятии решений;

· они должны отражать специфические особенности организации, делая акцент на отличительных элементах по сравнению с другими организациями; в тоже время, границы деятельности организации должны быть сформулированы как можно шире, чтобы не ограничивать развертывание новых инициатив;

· они должны быть амбициозными и идеалистическими, воодушевлять работников и служащих, определять направления и сферы для их творчества и инициатив;

· они должны разъяснять намерения и инструкции, а также придавать особое значение тем переменам, которые ожидаются от людей, и настраивать персонал на достижение общих для всех целей;

· они должны быть реалистичны, узнаваемы и признаваемы всеми; их осуществимость не должна быть предметом дискуссии;

· они должны вовлекать всех в организации в процессы улучшения, включая работников и служащих самого низкого и самого высокого уровня;

· миссия должна быть долговременной, а видение будущего организации должно быть привязано к определенным временным рамкам;

· они должны быть согласованы с главными ценностями организации и связаны с нуждами потребителей;

· они должны включать этические исходные позиции и элементы культуры такие, как уважение к личности, работа на пользу общества, помощь людям в развитии их способностей и возможностей и т. п.

23. Разработка и формулирование целей организации и её стратегического плана.

На этом этапе следует принять во внимание всех участников совместного бизнеса:

§ потребителей;

§ поставщиков;

§ работников и служащих;

§ акционеров (владельцев);

§ локального сообщества и т. п.

Ниже представлены наиболее важные цели, имеющие отношения к различным партнерам по бизнесу.

1. Потребители, заказчики, покупатели, клиенты: укреплять конкурентные преимущества организации на рынке за счет улучшения качества продукции (предоставляемых услуг) и снижение затрат на выполнение работы.

2. Персонал (работники и служащие): поддерживать воодушевляющий рабочий микроклимат, создающий обстановку вызова на соревнование и доставляющий удовлетворение от работы; фокусировать внимание на повышении производительности труда, на улучшении мотивации персонала, на сокращении невыходов на работу в связи с болезнями служащих и на росте благосостояния работников и служащих, повышая, таким образом, качество условий их работы.

3. Организационная структура: повышать эффективность деятельности на основе снижения затрат и сокращения времени (lead time), требующегося для осуществления производственного цикла.

4. Поставщики: поддерживать эффективные партнерские отношения с поставщиками с целью улучшения качества продукции (услуг) при снижении затрат на закупки, повышения добавляемой ценности, сокращении времени выполнения заказов и доставки продукции.

5. Общество: сохранять и увеличивать количество рабочих мест, совершенствовать систему образования, повышения квалификации и практического обучения (тренинга) на рабочих местах, понимать проблемы экологи, снижать потребление энергетических и природных ресурсов.

6. Акционеры и владельцы: увеличивать объем денежного потока, снижать затраты на капиталовложения, увеличивать возврат от инвестиций и, за счет этого, повышать выплаты дивидендов.

Непосредственно на основе видения будущего организации формируют цели и устанавливают контрольные точки (вехи), достижение которых оценивается ежегодно. Каждая часть видения будущего имеет одну или более целей. Эти цели, обеспечивающие реализацию видения будущего, формулируются на уровне высшего руководства, а также на уровне менеджеров крупных отделений и служб организации. Организационные цели обычно определяются на основе бизнес-экономических подходов, например, таких как:

§ рост продаж,

§ укрепление и/или расширение занимаемого сектора рынка,

§ улучшение прибыльности, производительности,

§ повышение производительности и выработки продукции,

§ улучшение качества и т. п.

В связи с тем, что организационные цели подразумевают достижение результатов, которые на английском языке могут быть охарактеризованы словами:

Specific – специфические, конкретные результаты,

Measurable – измеримые результаты,

Achievable – достижимые, умеренные результаты,

Realistic – реалистичные, практические результаты,

Time specific – конкретные во времени.

Эти цели в англоязычной литературе принято кратко обозначать «SMART – цели», причем аббревиатуру «SMART» можно перевести на русский язык словами: «быстрый, сильный, проворный, остроумный, находчивый, ловкий, модный, нарядный, щеголеватый».

В качестве примеров SMART – целей можно привести следующие:

§ расширить занимаемый продукцией А сектор рынка в России на 6% в течение двух ближайших лет;

§ обеспечить рост продаж на 7% в течение года;

§ сократить производственные отходы (потери) с 3% до 1,5% в течение ближайшего года;

§ улучшить надежность поставок на 50% в ближайшие 6 месяцев;

§ снизить трудозатраты на выпуск единицы продукции с 7,5 человеко-часов до 4,5 человеко-часов в течение 10 месяцев;

§ сократить число обращений заказчиков с запросом гарантийного обслуживания на 25% в течение следующих трех лет.

Разработка и формулирование стратегии

На следующем этапе процесса разработки стратегии (см. рис. 11.3) разрабатываются альтернативные варианты стратегий и производится выбор одного из них. При этом выборе руководствуются видимым разрывом между существующей и желаемой ситуацией. На этом этапе (см. рис. 11.1) центральным является вопрос “КАК?” Стратегия показывает, как могут быть достигнуты цели и какие варианты должны быть выбраны. Этот ответ получается в результате SWOT – анализа, посвященного изучению сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и имеющихся угроз. При этом выполняйте только то, в чем Вы являетесь единственными (уникальными) в своем роде и постарайтесь передать все виды вспомогательной деятельности специалистам, которые могут это сделать лучше, быстрее и дешевле, чем Вы. Другими примерами созидательных стратегий являются [63]:

§ увеличение дивидендов, выплачиваемых акционерам, за счет использования электронного бизнеса;

§ фокусирование внимания и деятельности на взаимоотношениях с поставщиками;

§ интеграция ценностей, создаваемых сетью филиалов, принадлежащих организации;

§ реструктуризация политики компенсаций, официальных признаний и вознаграждений.

Стратегии связаны, как это видно из рис. 11.2, с целями каждого из участников совместного бизнеса.

Эти стратегии затем должны быть трансформированы в критические факторы успеха (КФУ). Эти ключевые факторы весьма важны для продолжения существования организации и, поэтому, требуют постоянного внимания со стороны менеджеров. Они определяют конкурентные преимущества организации, так как они сильно связаны с ее главными способностями, умениями и компетентностью. Примерами критических факторов успеха являются:

§ высокое качество продукции;

§ хорошее обслуживание потребителей;

§ мотивированный и искусный персонал;

§ оперативная постановка новой продукции на производство, а затем быстрая поставка на рынок.

Результаты бенчмаркинговых исследований и изучение данных о требованиях и ожиданиях потребителей представляют собой наиболее важную исходную информацию для определения критических факторов успеха (КФУ). После определения КФУ, на их основе получают индикаторы исполнения (ИИ). Эти количественно измеряемые величины позволяют оценить (измерить) уровень выполнения критических видов деятельности. Эти КФУ и ИИ будут обсуждены ниже при рассмотрении этапов 4, 7 и 8 рассматриваемого пошагового плана разработки и внедрения TQM.