Стратегические альтернативы. Шаги выполнения стратегии.

Все стратегические альтернативы можно объединить в следующие группы: стратегии роста; стратегии стабилизации; стратегии сокращения. Все остальные стратегии образуются в результате сочетанию стратегий названных групп.

1.Стратегия роста.Общество всегда рассматривало рост как благотворное явление. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может быть достигнут путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост в смежных отраслях может происходить в форме вертикального или горизонтального роста, когда производитель приобретает оптовую фирму – поставщика или одна фирма приобретает другую фирму отрасли.

Стратегия роста:

а) стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента.

Конкурентными типами стратегий первой группы являются:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

б) стратегиями интегрированного роста. Стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, то есть над системами распределения и продажи.

в) стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии используются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются:

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов;

- стратегия конгломеративной диверсификации, фирма расширяется за счет производства новых продуктов (технически не связанных с уже производимыми товарами), которые реализуются на новых рынках.

г) стратегии ограниченного роста. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции.

2.Стратегия стабилизации (паузы). К стратегии стабилизации организация переходит, как правило, после того, как преодолевает период бурного роста. Она связана с закреплением завоеванных позиций на рынке, в отрасли. Она предполагает ограничение масштабов производства, ставку на медленное, жестко контролируемое развитие, простое продолжение бизнеса, обеспечении эффективной деятельности организации в целом.

3.Стратегия сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады или кардинальные изменения в экономике (структурная перестройка). В рамках альтернативы могут быть реализованы следующие варианты:

- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальше бизнес;

- стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу получения максимальных доходов в краткосрочной перспективе;

- стратегия сокращения подразделений, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Это частичная ликвидация.

- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

- стратегия сокращения деятельности в сочетании с переориентацией. В кризисной отрасли может быть выгодным сократить деятельность и увеличить объем операций по остальным видам деятельности.

4.Стратегия сочетания.Онапредставляет собой объединение упомянутых стратегий.

Рассмотрев стратегические альтернативы, руководство выбирает конкретную стратегию, которая максимально повысит эффективность предприятия.

Шаги выполнения стратегии: 1) уяснение текущей стратегии; 2) проведение анализа портфеля продукции; 3) выбор стратегии; 4) оценка выбора стратегии. А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикланд считают, что необходимо оценить пять внешних и пять внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Среди внешних факторов следует проанализировать: 1) размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции; 2)общий характер и природу недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; 3) структуру и направленность деятельности фирмы за последний период; 4) возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; 5) отношение к внешним угрозам.

Среди внутренних факторов анализу целесообразно подвергнуть: 1)цели фирмы; 2) критерии распределения ресурсов и сложившуюся структуру капиталовложений по производимой продукции; 3) отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; 4) уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР(Научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки); 5) стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).