Кризисные (чрезвычайные) PR

Необходимо разработать список возможных аварий и произвести оценку способности организации справиться с ними.

Утвердить составленные документы у руководства организации.

Разработать систему мер, обеспечивающих немедленное эффектив­ное реагирование с целью преодоления кризиса.

Помните, в ситуации с «Норд-Остом», как долго не было предпринято никаких активных действий? Предполагается, это произошло из-за того, что слишком затянувшейся была дискуссия по утверждению программы антикризисных действий.

Подготовить ответственных исполнителей, которые будут выступать от имени компании на пресс-конференциях, по ТВ, отвечать по теле­фону и т. д.

Проводить практические занятия, моделирующие реальные ситуа­ции, которые могут возникнуть в данной компании с последующим обсуждением.

При возникновении чрезвычайной ситуацииочень важны:

1) немедленная реакция;

2) обеспечение СМИ точной информацией;

3) осуществление всех возможных мероприятий в интересах пострадавших и их родственников.

Весьма эффективная стратегия оперативного реагирования была продемонстрирована компанией «Пан-Американ», самолет которой потерпел крушение в 1982 г. В результате аварии погибло 174 человека.

Когда самолет потерпел крушение, об этом одним из первых узнал специалист PR-службы, оказавшийся на месте в неурочное время. Уже через несколько минут после катастрофы он предоставил СМИ информацию. В своих действиях он опирал­ся на инструкцию, разработанную компанией. Он предоставил все контакты, по ко­торым СМИ сможет получать всю дальнейшую информацию. Также проинформиро­вал о том, что компания полностью признает ответственность, и описал действия, которые будут приниматься.

Далее компания продолжила действовать по антикризисной схеме.

Пресса не распространила никаких негативных отзывов о «Пан-Американ». Ста­тьи содержали информацию о предпринимаемых мерах.

Остается лишь догадываться, какой резонанс общественности и активности кон­курентов вызвала бы эта катастрофа, если бы специалисты PR-службы не «купиро­вали» процесс.

Девизом PR-профессионалов стал тезис известного специалиста в области кризисного менеджмента Майкла Реджестера: «Имей свою версию. Расскажи все. Расскажи быстро». Он ставит в пример принци­пы, положенные в основу действий в чрезвычайных ситуациях фирмой Dow Canada:

■ Честность прежде всего и всегда.

■ Сочувствие и сострадание.

■ Гласность, доступность и искренность.

■ Своевременность.

■ Упреждение, а не просто реагирование¹.

Рассмотрим подробнее действия организации в условиях кризиса.

Предположим, что в отношении организации предпринят «черный» PR со сторо­ны компании-конкурента.

Разбирательство в суде, прямое опровержение через прессу часто бывает мало­эффективным и даже выглядит, как попытка оправдаться. Особенно в случае, когда в негодующих речах обороняющегося содержатся такие слова: «Пресса опубликовала, что наши медицинские препараты содержат вредные и даже опасные для жизни примеси. Это все неправда. Конкуренты, предоставившие данную информацию, откровенно врут». Это сообщение разве что привлечет дополнительное внимание к предмету информационной атаки.

Типовыми ошибками, которые допускаются в кризисных ситуациях, являются две крайности:

■ крайняя пассивность: ничего не говорить, никак не реагировать, наблюдать, как развиваются события;

■ крайняя активность: все отрицать, срочно принять меры на ос­новании имеющихся на текущий момент данных.

В отечественных компаниях, как правило, практически нет специа­листов, готовых работать во внештатных ситуациях, поэтому для созда­ния команды «антикризисников» уходит куда больше времени, чем нужно для оперативного «купирования» ситуации.

Западная практика, например, основывается на таком постулате: ес­ли в пределах 6 часов после атаки на компанию она не сделала встреч­ных заявлений, ее репутация для рынка мертва.

Гораздо надежнее действовать, конечно, с помощью профилактиче­ских мер,которые подразумевают нахождение компромисса между ин­тересами организации и выгодой ее заинтересованных сторон, будь-то клиенты, конкуренты, местные жители или кто-то еще.

Если вы планируете построить во дворе парковку на 40 машино-мест, но жите­лей района беспокоит, что малышам при этом будет мало места для игр, постройте детский городок с лавочками для бабушек. Создайте площадку «Мой малыш», как это сделали в одном из дворов г. Тулы - для ее организации потребовался навес от солнца, высадка травы и 7 лавочек для мам, гуляющих с детьми в «больших» ко­лясках. Затраты - минимальны (к тому же ЖЭК подключился). Зато информация о компании, которая заботится о детях, и о ее благотворительной акции имела дос­тойный резонанс в СМИ. Таким образом, заблаговременный «белый» PR компании застраховал ее от негативных последствий.

Предотвратить масштабный кризис практически невозможно, а вот скорректировать тактику компании — можно вполне. Ибо создаваемая годами репутация может быть разрушена в один момент.

Очень важно отследить начало распространения кризиса. Для этого компании содержат службу мониторингаСМИ. Известно, что даже внешние разведки стран получают до 90% информации из открытых источников.

Рассказывают такую историю: когда Наполеон III напал на Пруссию, военный советник Отто Бисмарка - фон Мольтке - спал. Его разбудили, чтобы сообщить о вторжении. «План в третьем ящике комода», - сказал Мольтке, повернулся на другой бок и продолжал спать. Вывод, он же призыв, очевиден: каждой компа­нии - по своему Мольтке!

Как уже было изложено, началом кризиса может послужить нега­тивная информация, опубликованная в СМИ. При этом крайне важно понять, от кого исходит данная информация — тогда будет проще оп­ределить причины ее возникновения и продумать ответную реакцию.

Екатерина Демко,бизнес-консультант компании «Организация Времени», ведущий специалист «Русской переговорной школы», управляющий партнер консалтинговой группы Training News:

Если в прессе появилось сообщение о том, что вы - взяточник, бесполезно изматывать себя праведным гневом, даже если вы знаете, что это - гнуснейшая ложь. Важно осознать, что вы стали объектом атаки. Подавать в суд на газету - дело бесполезное. Ищите заказчика.

Также всегда есть возможность просто попробовать договориться с конкурентами, найти компромисс.Таким образом, в процессе переговоров вы получаете достоверную информацию об их требованиях и зонах интересов.

Если все «белые» способы исчерпаны - сохраняется возможность перейти в контратакус «черным цветом», попробовав предпринять шаг на дискредитацию конкурента. Важно, чтобы событие, которое вы создаете, по силе воздействия было ярче, чем организованное противником. Тут необходимо быть достаточно аккурат­ным и не использовать услуги «карьерного журналиста». Ибо возможность разгла­шения, перекупки такого специалиста весьма велика.

Данный способ получил название «метода вспышки».Важно, чтобы информационное сообщение лежало в информационной плоскости, кардинально отличаю­щейся от той, которую атакует конкурент. Он - о консервантах, содержащихся в продукции вашей компании, вы - о том, что он пособник талибов и что не первый раз замечен беседующим с человеком, не говорящим по-русски, к тому же - обрил голову наголо. Без всяких оскорблений и явных намеков - только предоставление информации.

Безусловно, данные рекомендации весьма сомнительны с этической точки зре­ния. Однако в данном случае речь идет об оборонительной стратегии компании. Важно не «перевоспитывать» безнравственных конкурентов, а быть готовыми к защи­те, а по необходимости и к атаке, гарантирующей безопасность и развитие вашего бизнеса.

Итак, действия организациив ситуацииобрушившегося кризиса(по при­чине внешней атаки или внутренних обстоятельств, которые будут использованы СМИ и конкурентами):

■ централизовать коммуникации (только один специалист от ком­пании имеет право делать заявления для прессы);

■ определить сегменты (ими могут быть: финансовое положение компании, например долговые обязательства, качество продук­ции, добросовестность сотрудников, имидж первых лиц и т. п.), которые затронул кризис (логично предположить, что самый сложный кризис — затронувший все сегменты). Аудиторию, зна­чимую для вашей компании, которую затронул кризис;

■ назначить ответственных лиц по координации мероприятия. Четко оговорить (прописать) полномочия;

■ поддерживать связь со СМИ. СМИ склонны искать сенсации, слухи, острые факты. Кроме того, они имеют право комменти­ровать происходящее. С этой целью, как правило, сами ищут встреч с руководством, сотрудниками (особенно опасно, если эти сотрудники вступают в контакт со СМИ, будучи неподготов­ленными и находящимися не в курсе политики компании на данный период);

■ подключить внешнюю общественность (клиентов, потребителей, партнеров, ученых, чиновников и т. д.), а именно: предложить им дать интервью прессе, опубликовать отзыв, дать положитель­ные рекомендации, сослаться на опыт стабильного сотрудниче­ства;

■ проинформировать своих сотрудников о ситуации (предотвра­тить панику, объяснив, что кризис временный), вовлечь сотруд­ников в игру «спасение фирмы». Имеется в виду активное уча­стие сотрудника в разрешении кризисной ситуации, причем его личная роль и значимость участия немного преувеличивается (в беседе с непосредственным или высшим руководством, спе­циалистом по работе с персоналом или другим полномочным лицом), что создает дополнительную мотивацию сотрудника, призванную гарантировать его интерес к ситуации, ощущение личного контроля и управления «спасением» (сотрудники долж­ны понимать, что есть план действий, ощущать прозрачность и безопасность ситуации);

■ понять, какую позицию вы занимаете в кризисе: активного организатора, совещательного органа, лица, контролирующего си­туацию в целом или ее сегмент и т. д.;

■ разработать антикризисную стратегию. В первые сутки необ­ходимо продумать и организовать действия компании на 4—8— 12—24 часа. Назначить «координационные точки» — время, ко­гда все представители компании, осуществляющие реализацию антикризисной стратегии, встречаются для обсуждения и кор­ректировки дальнейших действий. После чего необходимо само­стоятельно или с привлечением консультантов продумать после­довательную стратегию возврата и укрепления имиджа. Напри­мер, организация интервью, публикаций и видеосюжетов, призванных нейтрализовать «черную» информацию и способст­вовать созданию положительного образа человека или компании в глазах электората, потребителей, клиентов и чиновников;

■ проводить мониторинг кризиса (определить момент возникнове­ния, пика, угасания);

■ продумать позиционирование компании в посткризисный пери­од (вывести показатели цитируемости в СМИ, провести встречи со значимыми внешними лицами).

Не лишним будет и контакт с инвесторами компании, дилерами, поставщиками. В зависимости от остроты кризиса, может понадобить­ся контакт с госорганами (например: участие в конференциях, совеща­ниях с целью высказывания своей позиции по существующему вопро­су; личные встречи с представителями власти для разъяснения ситуа­ции; демонстрации позиции открытости, дабы исключить создание иллюзии избегания, желания скрыться, что способствует созданию имиджа виновного). Не исключено, что потребуется взаимодействие с местными жителями (например, в форме публичного выступления или обращения через СМИ).

Иногда в компаниях проводится «учебная тревога» — спровоцированный кризис.