СОЦИАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ.ХОЗЯЙСТВЕННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ. 4 страница

В практике управления ИП применяют следующие способы снижения риска: 1) распределение риска между участниками проекта (передача части риска соисполнителям); 2) страхование; З) резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов.

39 ПОНЯТИЕ ФРАНЧАЙЗИНГА И ЕГО РОЛЬ В ТЕХНОЛОГИИ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА

Франчайзинг - система договорных отношений, при которой одна фирма (франчайзор) предоставляет другой (франчайзи) за плату и на определенный срок комплекс исключительных прав (франшизу) на использование в пределах оговоренного рынка определенного товарного знака, технологии, ноу-хау. Франчайзинг - метод продажи товаров и услуг, применение которого практически безгранично. Характерные черты франчайзинга:

-Право собственности одной организации (франчайзора) на торговую марку, фирменную услугу, идею, патент или специализированное оборудование, а также репутацию, деловые связи и ноу-хау.

-Продажа лицензии (франшизы) головной организацией другому лицу (франчайзи), разрешающей использовать её торговую марку, фирменную услугу, идею, процесс, патент или оборудование, а также имидж и ноу-хау.

Основные элементы франчайзинга: 1.Контракт на куплю-продажу брэнда (стиля, системы ведения бизнеса) между франчайзором (продавец) и франчайзи (покупатель). 2.Франчайзор содействует подготовке и обучению франчайзи в области управления системой до открытия его успешного бизнеса.

Преимущества для франчайзера: -быстрое расширение рынков сбыта, увеличение объема продаж; -более низкий уровень собственных капиталовложений; -подъем престижа фирмы и ее товарного знака,; -доход от продажи лицензии;

Недостатки для франчайзера: -получение меньшей части прибыли от торгового франчайзингового предприятия, чем от собственного; -трудности контроля достоверности финансовых отчетов франчайзи; -обучая франчайзи, франчайзер готовит себе возможного конкурента.

Преимущества для фраичайзи: -возможность стать самостоятельным бизнесменом с минимальными начальными капитальными вложениями; -мгновенное приобретение репутации среди потребителей за счет ведения бизнеса под признанным товарным знаком или фирменным наименованием;

Недостатки для франчайзи:

-потеря репутации франчайзером приведет франчайзи к потере собственной репутации;

Франшиза - разрешение (лицензия) на использование комплекса исключительных прав правообладателя (определенного товарного знака, операционных систем, ноу-хау).

Примеры франчайзинга в США и Европе: -сеть предприятий быстрого питания “Макдональдс”

40 ЗАКОН ИНФОРМИРОВАННОСТИ-УПОРЯДОЧЕННОСТИ

Информация – данные, несущие в себе новизну и полезность для работника.

Информационная среда, ввиду ее важности, является объектом управления наряду с персоналом, финансами, производством. Она подчиняется закону информированности – упорядоченности.

Упорядоченность- это гармоничное развитие всех элементов организации: системы управления, персонала, подразделений…,а также наличие между ними установленного взаимовлияния.

«Каждая система (социальная или биологическая) стремится получить как можно больше достоверной, ценной, насыщенной информации о внутренней и внешней среде для устойчивого функционирования (самосохранения)»

Следствие1 : достижение максимальных значений для всех характеристик информации приводит к дезинформации., т.к получается большая неразбериха, трудности обработки, хранения и оценки полученной информации.

Следствие 2 Информированность работника после достижения им верхнего критического уровня переходит в новый уровень его компетентности. – достигнув необходимого объема и пропорций информация становится полезной для решения конкретных задач, а ее носитель приобретает новый уровень компетентности.

Управленческая информация имеет следующие характеристики:

- объем – полнота сведений о каком-либо объекте: три уровня: избыточность ( за счет дублирования информации), субминимальный уровень (мин.уровень информации, на основании оторой возможно принятие обоснованного управленческого решения), недостаток (из-за отсутствия источников информации, отсутствия самой информации из-за новизны явления),

- достоверность – отношение набора верной информации к общему объему .Три уровня: абсолютный (100%), доверительный (80-90%), негативный (менее 70%),

- ценность –хар-ка информации как материальной или интеллектуальной продукции имеющей потребительскую стоимость. Четыре уровня: нулевой: (искаженная, ложная, повторяющаяся, фиктивная, противоречивая), средний ( доказательная, достоверная, качественная, логичная, полезная, своевременная - полученная от специалистов), высокий (изобретения, новые технологии, новые товары и услуги – созданная в научно – исследовательских учреждениях), сверхвысокий (признанная мировым сообществом как выдающаяся.

- насыщенность – соотношение объема профессиональной (текс, таблица..) и фоновой информации информация для улучшения настроения, поднятия эмоционального уровня)

- открытость- широта использования информации. Три уровня: секретная (государственная тайна),конфиденциальная (корпоративные интересы, ограничения на использование), публичная – открытая- не несет ограничений на использование.

В хозяйственной практике руководство организации должно максимально полно учитывать действия закона об информационной упорядоченности. Требования этого закона: существует постоянная устойчивая связь между всеми перечисленными характеристиками информации и качественными, количественными показателями деятельности организации, их устойчивости, конкурентоспособности, т.е. с повышением оптимизации количественных значений всех характеристик. Руководство организации должно обеспечить свою организацию информацией на таком уровне.

41 ПОДБОР ПЕРСОНАЛА И ПРОФОРИЕНТАЦИЯ.

Отбор претендентов на замещение вакантных мест является необходимым элементом подсистемы привлечения персонала, направленный на снижение степени вероятности зачисления в штат сотрудников с профессиональными или личностными качествами, не соответствующими предъявляемым предприятием требованиям. Однако существует еще и подбор персонала. В процессе отбора происходит поиск работников на определенные рабочие места или должности. При подборе осуществляется идентификация требований различных рабочих мест и должностей с накопленными компетенциями (возможностями) человека.

Человек подбирается под требования должности для выполнения определенной работы (функции):Изучение работы; Описание работы; Определение квалификационных требований; Отбор кандидатов по квалификационным требованиям; Назначение человека на определенную работу

Работа или функция подбирается под качества человека:Изучение возможностей и стремлений человека; Закрепление за человеком определенного места; Подбор работы, наиболее соответствующей возможностям и месту человека; Включение человека в группу и закрепление за ним работы в соответствии с задачами группы

Особенности организации процессов отбора и подбора в современных отечественных условиях:

- вынужденная необходимость использования менее жестких, в сравнении с зарубежными, критериев отбора вследствие общего дефицита квалифицированных кадров на рынке трудовых ресурсов,

- целесообразность применения многоступенчатой процедуры отбора из-за высокой вероятности умышленной фальсификации сведений, представляемых о себе кандидатом на зачисление в штат предприятия,

-ограниченная возможность использования зарубежного опыта в части прикладных методов отбора в силу их неадаптированности к психологическим стереотипам и социальным поведенческим моделям абсолютного большинства отечественных трудовых ресурсов,

- необходимость формализованного закрепления общей процедуры отбора, а также используемых прикладных методик во внутренних нормативных документах предприятия в силу недостаточной квалификации персонала кадровых служб.

Последовательность процесса подбора и профориентации персонала:1. Заочное знакомство с претендентом;2. Предварительное собеседование;3 Тестирование кандидата;4. Окончательное собеседование;5. Формирование управленческих решений о его профессиональной категории.

а) Решения принимаются совместно специалистами службы персонала и руководителем структурного подразделения предприятия, б) Содержание и сроки профориентации определяются, исходя из квалификационного уровня кандидата и требований, регламентирующего этот процесс, внутреннего нормативного документа предприятия. в) Предварительное определение будущей профессиональной категории сотрудника (только для специалистов с высшим образованием в возрасте до 45 лет).

Разделение сотрудников предприятия на несколько базовых групп имеет до некоторой степени условный характер и используется в практике управления персоналом для обеспечения дифференцированного управляющего воздействия, отражающего специфику труда следующих укрупненных категорий рабочих мест. Классификация по следующим группам: административно управленческий персонал, специалисты, основные рабочие, вспомогательные рабочие. Можно классифицировать и следующим образом: руководители, ИТР и служащие, рабочие (основные и вспомогательные), обслуживающий персонал.

Все зависит от целей исследования и специфики предприятия.

42 СЕТЕВОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ПРОЕКТА

Сетевые модели явл. основой для разработки календарных графиков работ и этапов.

Процесс сетевого планирования предполагает, что вся деятельность будет описана в виде комплекса работ или задач с опред. взаимосвязями между ними.

Три шага разработки сетевых моделей:

- определение комплекса работ, программ.

- оценка параметров работ (продолжительность, потребность в ресурсах)

- определение взаимосвязей между работами.

Для описания зависимостей между работами могут использоваться 4 типа связей предшествования:

1 Конец-начало. Стандартная последовательность, при которой предшествующая задача должна завершиться до начала последующей.

2. Начало-начало. Моделирование работ, выполняющихся одновременно.

- Конец-конец. Используется при моделировании параллельных работ. Окончание последующей работы контролирует окончание работы-предшественницы.

4 Начало-конец. Используется редко, в основном, когда требуется задержать окончание работы на более длительный срок.

Упорядочивание сетевого графика с помощью процедуры поиска решения.

Сетевой график – графическое изображение плана выполнения некоторого вида взаимосвязанных работ.

Элементы – события и работы. События – момент завершения какого- либо процесса, отражающая отдельный этап выполнения проекта.

События можно разделить на исходные и завершающие. Они изображаются кружками, а работы- стрелками и показывают связь между событиями.

Предположим, что при составлении проекта выделено 12 событий:0,1,…11 и 24 связывающие их работы. Система записи: (0;1),(0;2),(0;3),(1;2)…….Задача состоит в упорядочивании графика.

Исходным событиями является 0, а завершающим 11, сл-но событие 0 в левой части, а событие 11 – в правой.

Упорядочивание сетевого графика заключается в таком расположении событий и работ, при котором для любой работы предшествующее ей событие расположено левее и имеет меньший номер по сравнению с завершающим эту работу событием. Все стрелки направлены слева – направо от событий с меньшим № к событиям с большим №.

Метод сетевого планирования подходит для планирования и контроля программ с точки зрения целей, времени, прибыли и затрат. По этому методу можно рассчитать сроки, потребность в мощности, затраты на работу.

Цель – оптимизация структуры и продолжительности работ при минимизации затрат.

Последовательность и структура работ явл. объектом планирования программы. В качестве переменных можно использовать след. параметры: -содержание работ –длительность -потребность в мощности -затраты на одну работу.

43 РАЗНООБРАЗИЕ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА:АМЕРИКАНСКАЯ,ЯПОНСКАЯ ,ЕВРОПЕЙСКАЯ

Японская модель формировалась под влиянием двух факторов: 1) Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и упр-ия; 2) Последовательное сохранение национальных традиций. Для Японии характерна приверженность к коллективным формам орг-ции труда. Коллективный характер труда требует от менеджеров умения ладить с людьми. Высоко ценится также жизненный опыт, большое внимание уделяется духовному развитию личности.

Суть ЯМ - это управление людьми, но при этом японцы принимают во внимание не интересы работника, а интересы группы людей. На первом плане социальные потребности; место и роль в группе; признание, уважение окружающих. Вознаграждение за труд воспринимается, через призму социальных потребностей.

Зарплата складывается из 3-х основных частей: 1.Базовый оклад - должен гарантировать прожиточный минимум. 2.Надбавки - 4 вида: 3.Бонусы - премии, которые выдают 2 раза в год, в размере 1.5 месячного оклада.

Основополагающий принцип - вырабатывать и поставлять продукцию точно в заданный срок. Поэтому необходимым условием обеспечения производства и поставки продукции «точно в срок» является внедрение системы канбан.

Государство за счет бюджетных средств развивает инфраструктуру страны, регулирует цены, создает многочисл. полуправительств. структуры, обеспечивает связь с бизнесом. Япония упорно развивала жесткую конкуренцию в каждом секторе экономики, добиваясь того, чтобы там обязательно оставались хотя бы несколько конкурентов, не допускали монополию.

Японскому менеджменту присуще мягкое руководство, ориентированное на сотрудничество, ценность инициативности, пожизненный наем работников и медленное продвижение персонала по служебной лестнице.

Американская модель утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели. Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство. Они подчеркивают свою исключительность, стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство. На рубеже 60-70-х гг. 20в. в Америке произошла революция - смена общественных установок. Теоретики амер. мен-та Д. Коул и А. Горц пришли к выводу, что многие организации не достиг св целей из-за игнорирования противоречий меняющейся соц среды.

1)Происходит пререход от механистических структур мен-та (наличие излишнего персонала в организациях), к более персон-м огранич. структурам (в зависимости от ситуации работник выполняет те или иные функции). 2) В производство внедряется операцион. система. Структурной единицей становится операц. центр, вместо привычного конвейера внедряется вращающейся круглый стол, в процессе занято 16 человек, в их распоряжении сырье, материалы, финансовые ресурсы, право приема и увольнения сотрудников. 3) Внедрена новая система управления качеством.С поставщиками исходных ресурсов заключаются многочисленные контракты. 4) В компаниях стабильный состав работников (“-“ групповое единомыслие “+” меньше конфликтов). Лучше, когда конфл - большая продуктивность 5) Новая система финанс и бух учета, теперь стоимость работника вносится в отдельную отчетность, существует амортизация на живой труд.

Подходы к менеджменту как науке и практике управления людьми и организациями имеют свою национальную специфику. Американский менеджмент отличает жесткое единоналичие, ценность исполнительности, кратковременный наем работника, быстрое продвижение персонала.

Западноевропейская модель «мягкого» менеджмента.

1936г.- Д. Кейнс “Общая теория занятости процента и денег”, сформулированы основные принципы гос. регулир. экономики. Кейнсианская модель получила развитие в 2х Европейских моделях управления.

Немецкая модель/модель социально-рыночного хозяйства/М. Эрхард.

Эрхард - второй канцлер Германии 1963-66гг. 15 лет-министр финансов, 20 июня 1947г. - реформа Эрхарда Повышение инфляции. Суть: модель предполагала создание системы социальной защиты, кот Эр. называл “политикой для миллионов”. Лозунг: благосостояние для всех, провозгласил разный подход к сильн. и слабым, от сильных требовалось проявление инициативы для достиж успех, к слабым провозглашались милосердие, защита, поддержка.

Шведская модель (Г. Мюрдаль) социализма. Модель мягкого менеджмента.

Создание системы социальной защиты, обеспечивающей возможности для трудоспособного населения и нетрудоспос. населения, Называется «мягкой» т.к. она обеспечивает относительно безболезненную адаптацию потерпевших крушение фирм и граждан, столкнувшихся с серьезной проблемой в новой ситуации с новыми условиям. Разработаны примерно 40 моделей поведения компаний в условиях быстрых перемен.

Модель перемен в случае банкротства компании

1. Происходит увольнение всего персонала с учетом всего персонала с учетом льгот, действующих в стране. 2. Приглашают специалиста (конкурс. управляющего, кот. разрабат-т миссию и цели новой компании в соответствии с «системой управления по целям»). 3. Производят набор нового персонала (из прежнего не более 65%). 4. В высшем руководстве выделяют лиц, несущих персональную ответственность за банкротство. 5. В течении месяца проводят тотальную учебу на всех уровнях, причем высш персонал сам должен проводить обучение.

Вывод по Шв. модели: В результате форсирования работы в течении года, как правило, удается выйти на нормальный уровень работы, но при этом требуется чтобы процесс восстановлении компании обязательно сопровождался улучшением положения работников.

Вывод:З-Е модель позволила расширить ряд широкомасштабных соц задач: пенсионное обеспечение, бесплатная медицина, при сохр. страх соц пособия. Проблемы - высокие налоги, утечка капитала, мозгов, измен. половозрастной и этносоциальной структуры населения, соц иждивенство.

44 СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое планирование, имея объектом изучения внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности она таит в себе.

Под ситуационным анализом принято понимать проводимый периодически (1--2 раза в год ) анализ деятельности фирмы в ее отношениях с внешним для нее миром. Целью ситуационного анализа является «внутренняя ревизия » и оценка прошлой деятельности фирмы, рассмотрение ее достижений и неудач, вскрытие причин тех и других, выявление компетентности сотрудников и эффективности их работы. В процессе ситуационного анализа выявляют положение фирмы с точки зрения требований рынка, возможности изменить (если потребуется) это положение с учетом влияния внешней среды и внутреннего состояния производственной системы. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру. Кроме того, внутренняя среда пронизывается культурой организации, которая так же, как и отдельные ее составляющие, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Культура организации может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Количественную оценку внутреннего состояния осуществляют с помощью показателей, характеризующих отношение числа подразделений (рабочих мест), способных по своему составу, техническому состоянию экономически эффективно обеспечить требования потребителей продукции, к общему числу подразделений (рабочих мест), которыми располагает фирма.

Хорошая стратегия требует опоры на сильные стороны: уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, создают конкурентные преимущества на рынке, потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии. С другой стороны, необходимо вмешательство в слабые стороны организации.

Ситуационный анализ или SWOT -анализStrengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Threats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т.

• Потенциальные внутренние сильные стороны (S): компетентность, адекватные финансовые источники, высокое искусство конкурентной борьбы, понимание потребителей, четко сформулированная стратегия, использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество, собственная уникальная технология, надежная сеть распределения, высокое искусство НИОКР.

• Потенциальные внутренние слабости(W): потеря некоторых аспектов компетентности, недоступность финансов, отсутствие анализа информации о потребителях, слабый участник рынка, отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации, высокая стоимость продукции, устарелая технология, потеря глубины и гибкости управления, слабая сеть распределения, слабые позиции в НИОКР и др.

• Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): обслуживание дополнительных групп потребителей, ввод новых рыночных сегментов, расширение диапазона товаров, благодушие конкурентов, снижение торговых барьеров, благоприятные экономическая, политическая и социальная обстановки, доступность ресурсов и др.

• Потенциальные внешние угрозы (Т): ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения, увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей, ожесточение конкуренции, появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости, неблагоприятный сдвиг в курсах валют, усиление требований поставщиков, законодательное регулирование цены и др.

Для установления связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.