Типы ОК, их особенности и социально практическая значимость

Несколько подходов к типам ОК:

К. Кэмерон и Р. Куинн. исследовали эффективность крупных компаний по двум измерениям.

1) Гибкость и дискретность или стабильность и контроль (одни компании эффективны, если они стабильны, предсказуемы и механистически целостны, другие - если они склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед).

2) Внутренний фокус и интеграция, либо внешний фокус и дифференциация - рассматривает критерии эффективности либо как внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, либо как внешнюю ориентацию, дифференциацию и соперничество.

Эти два измерения образуют четыре квадранта, которые соответствуют своему типу ОК:

1.Клановая культура орг-ции строится по подобию семьи, где ценится качество человеческих отношений, поддержка, забота (у начинающих и семейных предприятий, когда небольшой коллектив единомышленников делает общее дело). С ростом количества работников фирмы обычно преодолевают этот тип культуры, хотя бывают и исключения.

2.Иерархический тип культуры обладает жесткой многоступенчатой структурой. Для персонала главное – системность и стабильность, централизованная система управления с четким распределением полномочий, когда стандартизованы правила и процедуры, развиты механизмы учета и контроля (госуд. учреждения, банки, предприятия военно-промышленного комплекса, крупные транспортные предприятия).

3. Рыночный тип культуры ориентирован на результат, прибыльность, выполнение задачи любой ценой; агрессивное поведение компании на рынке, высокая динамичность развития, высокая ориентация на внешнее окружение, а не на внутренние дела. Все внимание внешним клиентам, поставщикам, потребителям, лицензиатам, профсоюзам, органам правового регулирования (в оптовых торговых компаниях, работающих на остроконкурентных рынках).

4. Адхократическая культура ориентирована на инновации и творчество. Главное – постоянная генерация новых идей. Для работников новаторские решения – это путь к успеху. Главная задача менеджмента состоит в ускорении предпринимательства, поощрении творчества и деятельности на передовых рубежах. Такая культура не использует централизованную власть и авторитарные взаимоотношения, поощряется риск, предвидение будущего (в орг-циях, занимающихся разработкой нового продукта, – в аэрокосмической индустрии, разработке программного обеспечения, рекламных агентствах, высокопрофессиональных консалтинговых фирмах, кинопроизводстве).

Этнометрическими исследованиями (изучение этнических групп) занимался голландский ученый Г. Хофстед. Он изучал следующие параметры трудового поведения работников:

• степень удовлетворенности: трудом, коллегами, руководством;

• жизненные цели;

• особенности восприятия трудностей и проблем в процессе трудовой деятельности;

• верования и профессиональные предпочтения с учетом половозрастных и професс. особенностей.

В результате сформировал 4 национальные ОК:

1. Индивидуализм - коллективизм характеризует национальные особенности интеграции индивидов в группы, степень взаимозависимости членов коллектива и меру ответственности организации за своих сотрудников.

Индивидуализм как ценность проявляется в том, что люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о себе, своей семье и своих родственниках.

Коллективизм характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой. Группа заботится об удовлетворении потребностей своих членов, дает им поддержку и безопасность в обмен на их преданность.

2. Дистанция власти характеризует типичный для данной страны уровень демократичности стиля управления, степень участия сотрудников в процессе принятия решений. Дистанция власти измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей

Различают культуру с высоким и низким уровнем дистанции власти.

3. Стремление к избежанию неопределенности показывает, стремятся ли сотрудники орг-ции иметь четко установленные правила поведения, жесткие стандарты работы или предпочитают свободу во взаимодействии с другими членами организации и выполнении работы.

В орг-циях с высоким уровнем избегания неопределенности руководители концентрируются на частных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение задания, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность.

В орг-циях с низким уровнем избегания неопределенности руководители концентрируются на стратегических вопросах, принимают рискованные решения и берут ответственность на себя.

4. Маскулинность-феминность отражает мотивационную направленность персонала либо на независимость и экономический эффект (маскулинный признак), либо на взаимозависимость и социальное равновесие (феминный признак). Это связано с осмыслением социальных ролей мужчины и женщины. Мужчина демонстрируя силу, обеспечивает жизнь семьи, а женщина – занимается улучшением качества жизни. Мужская роль применительно к организации - жизнь для работы, а женская – работа ради жизни.

Для российской деловой культуры характерны: • значительная дистанция власти;

• высокая степень неприятия неопределенности;

• средние показатели по признаку «индивидуализм-коллективизм»;

• господство женских ценностей.

Ценности, отношения, личностные качества, особенности поведения рассмотрены в типологии Роберта Р. Блейка и Джейн С. Моутона.

Они выделяются 5 типов культур и 5 стилей управления:

1. Загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера. Высокая степень удовлетворенности персонала своим трудом. Минусы - низкая конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений (для маленьких организаций семейного типа, где цель бизнеса - благополучие коллектива. Главный девиз - "Чтобы все были довольны").

2. Власть - подчинение. Подавление интересов личности в пользу дела при любых обстоятельствах,жесткая дисциплина, иерархичность, управляемость. Минус - низкая степень удовлетворенности сотрудников, большая текучесть кадров, отсутствие командного духа. Главный девиз - "У нас не болеют, свои проблемы оставь дома".

3. Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил, определяющих все действия и решения в орг-ции. Такие предприятия стабильны, предсказуемы, легко заменяется один сотрудник другим, т. к. главное - процессы и регламенты, а не личности и их вклад. Минус - "неповоротливость" и негибкость, много профессионалов, но мало "звезд". Девиз - "Все должно быть в соответствии с процедурой".

4. Групповое управление, или команда. Люди объединены общими целями, которые, благодаря правильному подходу к мотивации, совпадают с их собственными или очень близки к ним. В компании комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга как профессионалов и как личностей. Большая гибкость, возможность прорыва и высоких достижений. Главный девиз - "Мы одна команда и стремимся к высоким целям".

5. Обедненное управление. Негативная ОК (!), минимальное внимание к бизнесу и людям. Это бюджетные и госуд. Структуры и коммерческие подразделения, где руководитель явно не на своем месте. Характерный слоган - "Пусть не платят, зато и работать не заставляют".

Д. Коул по типам управления (т.е. по способу реализации управленческих решений).

1. Органическая корпор. культура(важно: воля коллектива, авторитет, групповые интересы). Деятельность членов орг-ции зависит от согласия с общей целью. Люди «наши» или «не наши». Структура орг-ции четкая, иерархия определена, редко изменяется, функции и ответственность членов группы четкие и исполняются в точности. Коммуникации с руководством и между членами группы ограничены. Управленческая форма - коллективистская, опора на авторитет лидера (это фирмы, комплектующиеся не по принципу професс. пригодности, а по тому «знаем» или «не знаем» кто он, «наш» или «не наш», «так же он думает как мы, или не так», а также военные структуры).

2. Предпринимательская корпор. культура(важно: максимальная прибыль, рынок). Деятельность в свободной инициативе. Важны сотрудники, способные принимать решения, исходя из нескольких возможных вариантов, способные брать на себя ответственность за результаты решений, подходить к решению возникающих проблем творчески. Руководство делегирует часть полномочий подчиненным, дает им возможность решать задачи как они считают нужным. Есть конфликты, которые неизбежны при индивидуальном подходе к делу: сколько людей, столько мнений, но они продуктивны, приносят новые, нестандартные решения.

3. Бюрократическая корпор. культура(важно: механизм, правила, воля начальства). Деятельность определяется сильным руководством. Лидерство основано на формальной власти, закреплено за должностью, официальным положением и статусом. Функции и ответственность членов коллектива предписываются и закрепляются за должностью. Интересы коллектива первичны, общение, коммуникативные связи формальные, подчиняются правилам.

4. Партисипативная корпор. культура (важно: демократизм, рамки закона, интересы большинства при соблюдении интересов меньшинства). Всесторонние обсуждения вопросов процесса и результа деятельности. Сотрудник ответственен за свой участок работы как звена в общей цепи. Роль руководства - координация группового взаимодействия, направление процессов в определенное русло. Нужны сотрудники, ориентированные на сотрудничество, способные работать в команде на результат, выполняя не всю задачу целиком, а только свою часть работы.

Ламмерс и Хиксон предположили 3 типа ОК:

- латинский (классическая бюрократия, централизация власти и принятия решений, множество иерархических уровней);

- англо-саксонский (меньше централизации, меньше иерархии и бюрократии)

- тип стран третьего мира(большая централизация принятия решений, меньшая формализация правил, традиционно-семейная ориентация).

Все классификации ОК связаны с культурными различиями входящих в организации людей и тех стран, где они находятся.