Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



Поиск претендентов




Читайте также:
  1. A - Общие и связь для координации поиска и спасения
  2. URL (Uniform Resource Locator, унифицированный локатор ресурса) - адрес, используемый Web-браузером для поиска ресурса в Интернете. Предложен создателем WWW Тимом Бернерсом-Ли.
  3. Анализ алгоритмов линейного поиска
  4. Б-деревья. Определение Алгоритмы поиска, включения и исключения. Необходимость их применения.
  5. Билет 19. Алгоритм поиска научной информации по заданной теме. Ведение библиографических карточек в бумажном и электронном виде
  6. Вопрос 36 : Методы поиска решения задач. Психологические барьеры , затрудняющие решение.
  7. Вопрос 44. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления
  8. Выплескивании воды из уха, вырывании зуба, при поиске потерянной
  9. Древовидные структуры (деревья бинарные, сбалансированные, сильноветвящиеся). Основные операции (поиск, вставка, удаление).
  10. Журналист в поисках информации.

2. Формирование базы данных (подготовка и обновление списка кандидатов)

3. Первичный отбор - анализ списка кандидатов с т. зр. их соответствия требованиям предприятия к будущему сотруднику. Цель - отсеивание кандидатов, не обладающих минималь­ным подбором характеристик, необходимых для занятия ва­кантной должности.

В основном применяется метод анализа анкетных данных. Он предполагает, что биография че­ловека является достаточно надежным индикатором его по­тенциала успешно выполнять определенные функции. При использовании этого метода отдел кадров проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с соб­ственной моделью. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение прини­мается на основе субъективного мнения сотрудника.

4. Затем отдел кадров проводит индивидуаль­ное собеседование с отобранными кандидатами.

Сотрудник отдела кадров, проводящий собеседование, дол­жен предоставить максимально объективную и полную ин­формацию о предприятии. Не являясь техническим специалистом, сотрудник отдела кадров должен сосредоточиться на оценке «общих характери­стик» кандидата - аналитических способностей, совмести­мости с организацией, характера, жизненной философии, мо­тивации, трудоспособности. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально и должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекращать работу с ним.

5. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающему вакансией, ко­торый и решает дальнейшую судьбу данного кандидата.

6. Чтобы лучше оценить профессиональные и лич­ностные качества кандидата, организация может обратиться за информацией к людям и предприятиям, занимавшихся в прошлом совместной работой с ним. Отдел кадров предложит само­му кандидату назвать имена людей, которые могли бы оха­рактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми.

7. Если руководитель подразделения удовлетворен результа­тами собеседования, проведенного сотрудником отдела кад­ров, он назначает встречу с кандидатом. И это интервью должно позволить оценить прежде всего профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и ве­роятность успешной интеграции последнего в подразделении. Кроме того, руководитель предоставляет кандидату деталь­ную информацию о своем подразделении, вакантной долж­ности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования фик­сируются руководителем.



8. На основе анализа результатов собеседования руководи­тель подразделения выбирает кандидата, который, по его мне­нию, наиболее подходит для данной должности.

Распространена практика приема на работу с испытатель­ным сроком, дающая возможность оценить кандидата непос­редственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытатель­ного срока, который дается на три месяца, кандидат исполня­ет должностные обязанности в полном объеме, получает воз­награждение, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течение ис­пытательного срока руководитель подразделения уделяет осо­бое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения по­тенциала работы в данной должности. Этот метод представ­ляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель, - принять или не принять кандидата на постоянную работу.



Независимо от того, идет ли речь о внутреннем или внешнем отборе, для установления степени соответ­ствия кандидатов предъявляемым требованиям может использоваться целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Комплекс используемых методов отбора может включать:

• предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в предоставленной документации, – резюме стандартной формы, диплом, рекомендации и др.);

• сбор информации о кандидате (от других людей);

• личностные вопросники и тесты (в том числе и тесты профессиональных способностей);

• групповые методы отбора (отбор кандидатов группой, а не индивидуальное собеседование);

• экспертные оценки;

• собеседование (интервью);

• решение проблем (кейс-методы);

• моделирование ситуации (ролевые игры, деловые игры, ассессмент-центр). (Это один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов).

• аппаратные исследования (полиграф – детектор лжи, психофизиологические исследования – моторика, координация, глазомер, скорость реакции);

Состав процедур ассессмент-центров:

- Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.



- Психологические, профессиональные и общие тесты.

- Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками.

- Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию.

- Биографическое анкетирование, описание профессиональных достижений.

- Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-примеров). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.

-Экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Используемые методы должны быть валидными, т. е. соответствие измеряющего инструмента измеряемому качеству.

Максимально возможная точность информации, получаемой специально разработанными методиками в научных исследованиях, ограничена техническими факторами и не превышает 0,8.

Интересно, что надежность различных методов оценки располагается в интервалах:

0,1 - 0,2 — традиционное интервью

0,2 - 0,3 — рекомендации

0,3 - 0,45 — профессиональные тесты

0,5 - 0,6 — структурированное интервью, интервью по компетенциям

0,5 - 0,7 — когнитивные и личностные тесты

0,6 - 0, 7 — ассессмент-центр.

 


Дата добавления: 2015-04-21; просмотров: 11; Нарушение авторских прав







lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2021 год. (0.012 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты