Правила построения отчетности по сегментам для внешних пользователей

Порядок составления бухгалтерской от­четности по сегментам для внешних пользо­вателей регламентирован ПБУ 12/2000 «Ин­формация по сегментам».

В числе международных стандартов фи­нансовой отчетности (МСФО), к которым постепенно приближается российский бух­галтерский учет, аналогичный стандарт су­ществует. Это МСФО № 14 «Сегментная отчетность», которым определяется порядок формирования отчетности о сегментах биз­неса в странах с рыночной экономикой.

Сегментарная отчетность, составленная в соответствии с принципами МСФО № 14, обобщает информацию относительно раз­личных типов товаров и услуг, производимых

компанией, и различных географических районов, в которых она работает, с сегодня напрямую связан с необходимостью / тем чтобы помочь пользователям финансовых отчетов:

1) лучше понять показатели работы компании в предыдущих периодах.

2) точнее оценить риски и прибыли компании.

3) принимать более обоснованные решения относительно компании в елом и ее отдельных подразделений.

Многие современные западные компании производят группы товаров или работают в географических регионах с разными нормами рентабельности, возможностями развития, перспективами на будущее и рисками. В этом случае сегментированная отчетность помогает разобраться в эффективности различных направлений бизнеса компании, которую невозможно определить из ее совокупных данных. Таким образом, сегментарная отчетность наряду с прочей финансовой информацией рассматривается международными стандартами как необходимая для удовлетворения потребности пользователей фин. Отчетности.

Выделено два типа сегментов — операционный и географический.

Операционным сегментом названа «часть деятельности организации по производству определенного товара, выполнению определенной работы, оказанию определенной услуги или одно­родная группа товаров, работ, услуг, которая подвержена рискам и получению прибылей, отличным от рисков и прибылей по другим товарам, работам, услугам или однородным группам товаров, работ, услуг».

Географический сегмент — часть дея­тельности организации по производству товаров, выполнению работ, оказанию услуг в определенном географическом регионе деятельности организации, которая подвержена рискам и получению прибылей, отличным от рисков и прибылей, имеющих место в других географических регионах деятельности организации».

Обобщая вышеизложенное, можно сделать заключение в трактовке ПБУ 12/2000 под сегментом в первую очередь понимается: самостоятельное юридическое лицо, либо; являющееся дочерним (зависимым) предприятием по отношению к материнскому (основному) обществу, либо входящее в какую-либо ассоциацию, союз, холдинг. Такое предприятие в обязательном порядке должно рассматриваться в качестве операционного или географического сегмента. Это, однако, не означает, что данные сегменты не могут быть разделены на более мелкие.

Предполагается, что сегменты осуществ­ляют внешние продажи, а также реализуют продукцию (работы, услуги) между собой с использованием трансфертных цен.

Доходы (выручка) сегмента складываются из таких двух составляющих, как:

• доходы, которые непосредственно могут быть отнесены на сегмент;

• часть общей выручки организации, ко­торая обоснованно может быть отнесена на данный сегмент. Для ее определения на практике применяются косвенные методы расчетов.

Доходы операционного сегмента — это выручка от продажи определенных товаров, от выполнения определенных работ, оказа­ния определенных услуг. Доходы географи­ческого сегмента — это выручка от произ­водства товаров, выполнения работ, оказа­ния услуг в определенном географическом регионе деятельности.

Не являются доходами сегмента:

• проценты и дивиденды, доходы от про­дажи финансовых вложений, кроме случаев, когда такие доходы являются предметом деятельности сегмента;

• чрезвычайные доходы (поступления, возникающие как последствия чрезвычайных обстоятельств хозяйствования (стихийного бедствия, пожара, аварии и т. д.). Аналогичный подход предполагается и к учету расходов сегментов. Как и доходы, они состоят из двух слагаемых: расходов, которые непосредственно мо­гут быть отнесены на сегмент;

• части общих расходов организации, которая обоснованно может быть отнесена на данный сегмент. Эта составляющая в отличие от первой рассчитывается косвенными

методами. Не относятся к расходам сегмента:

• расходы по финансовым вложениям, ес­ли эти финансовые вложения не являются предметом деятельности сегмента;

* налог на прибыль;

• чрезвычайные расходы (потери от сти­хийных бедствий, забастовок, террористиче­ских актов и иных аналогичных событий.

Финансовый результат деятельности сег­мента (прибыль или убыток) определяется как разность между полученными им дохо­дами и понесенными при этом расходами.

Пример. Головной текстильной компани­ей создан ряд небольших производительности, ориентированных на разных потребителей: ме­дицинскую промышленность (производство ваты и марли), домашнее хозяйство (пошив кухонных полотенец, фартуков, прихваток и т. д.), текстильную промышленность (отдел­ка тканей), швейную промышленность (про­изводство тканей). В соответствии с требо­ваниями ПБУ 12/2000 эти производства следует рассматривать как самостоятельные операционные сегменты

Сегментарная отчетность может и до; представляться организациями, не то имеющими дочерние и зависимые общее но и составляющими сводную отчетность. Подобно тому как результаты финансового учета обобщаются во внешней финансы отчетности, заключительным этапом уп|равленческого учета является формирование внутренней (сегментарной) отчетности.

Условия и принципы построениявнутренней сегментарной отчетное

В результате обработки информации управленческого учета составляются внутреннее (сегментарные) отчеты, которые создаются бухгалтером-аналитиком и предявляются как администрации предприятия так и менеджерам всех уровней управления. Основной целью составления отчета, является обеспечение необходимой информацией всех заинтересованных внутренних пользователей.

Рекомендации по составлению сегменте ной отчетности:

1. Внутренний отчет должен быть адресным и конкретным. Он не принесет желаемых результатов, если:

• информация собирается главным образом для учета объема продаж или определения затрат и не связана с информационными запросами конкретных управляющих, возглавляющих центры доходов или центр затрат:

будет адресован не конкретному менеджеру, а его более высокому руководителю;

будет содержать расплывчатую информацию по общим вопросам.

Эффективный управленческий контроль предполает наличие конкретной отчетной информации.

2. для принятия управленческих решения полезна оперативная информация. Нельзя допустить, чтобы созданные бухгалтеров аналитиком отчеты легли на полку. Следовательно, отчет должен быть интересен менеджеру, поэтому его следует подать в «заманчивой упаковке».

3. Не стоит слишком углубляться в прошлое; полезнее искать информацию, использование которой позволит улучшить дальнейшую работу центра ответственности.

4. Не следует слишком часто менять форматы сегментарных отчетов.

5. Не следует перегружать отчетное расчетами. Управляющему нужен минимальный объем данных, но эти данные должны быть систематизированы так, чтоб на основе содержащейся в них информации руководитель смог принимать оптимальные управленческие решения и осуществлять конкретные действия.

6. Отчеты должны охватывать главное: то что приближает всех работников к выполнению.

7. Не все поддается записи. Кроме состав­ления письменных отчетов управленческий контроль предполагает проведение бесед бухгалтера-аналитика с управляющими всех уровней.

Периодичность составления внутренней отчетности, ее точность подробность и сроки представления индивидуальны для каждого предприятия, зависят от объекта и целей управления. При решении всех этих вопро­сов администрация предприятия руково­дствуется принципом экономичности, в со­ответствии с которым затраты на подготовку сегментарной отчетности не должны превы­шать экономический эффект от ее использо­вания.

К формам отчетности разных подразделе­ний предъявляются различные требования, в зависимости от того, к какому виду центров ответственности эти подразделения относят­ся.

Любая сегментарная отчетность должна содержать информацию об отклонениях фактических показателей от плановых, что позволяет реализовать на практике принцип управления по отклонениям. Управление по отклонениям способствует:

1) оперативному выявлению факторов роста прибыли или причин возникновения убытков по каждому подразделению или продукту. Ими могут быть условия производства, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, поли­тика ценообразования, запасы на складе, количество работающих и их профессио­нальный уровень, наличие и стоимость сы­рья, технологические особенности и т.п.;

2) установлению ответственности за воз­никшие неблагоприятные отклонения. В рамках затронутой нами проблемы наи­больший интерес представляет анализ от­клонений, возникающих по отдельным структурным подразделениям, хотя они могут рассчитываться и по предприятию в целом, и по отдельным видам продуктов.