ГЛАВА 10 . ВЛИЯНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ НА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ

Технология – это упорядоченная совокупность знаний, которая может быть использована для производства продукции, оказания услуг, либо иметь другое коммерческое применение. В некоторых случаях технология представлена в виде имплицитных (некодифицированных) знаний, неотделимых от конкретных людей – их носителей.

Определяя понятие «технология» как особый вид знаний, исследователи подчеркивают, что такое знание должно обладать рядом специфических свойств. Оно должно быть:

- воспроизводимым (технология создается в результате многократных научных экспериментов, что обусловливает возможность ее репликации);

- частично воплощенным в машинах и оборудовании (и знания об этих машинах и оборудовании тоже является технологией);

- передаваемым в процессе трансфера [[12], с. 90].

Перед любым предприятием, работающим в условиях российского рынка, стоит проблема выживания, обеспечения непрерывности развития. Для предприятий, работающих в высокотехнологичных и конкурентных отраслях, постоянно актуальна проблема создания новых источников конкурентных преимуществ в изменчивом внешнем окружении, то есть проблема поддержания и повышения конкурентоспособности.

В последние десятилетия в сфере стратегического менеджмента возникло новое аналитическое направление – ресурсный подход. До этого доминировало мнение, что положение предприятия на рынке имеет большее значение, чем состояние дел на самом предприятии. Многие исследователи рассматривают ресурсный подход как дополняющий прежнюю точку зрения. С его помощью пытаются объяснить конкурентные преимущества различиями не только в продуктово-рыночных позициях, но и в обеспечении и комбинации критически важных фирменных ресурсов.

Для достижения устойчивых конкурентных преимуществ ресурсы должны отвечать, по мнению ряда исследователей, следующим четырем критериям: формировать ценности в системе клиента, быть оригинальными по сравнению с конкурентами, трудноимитируемыми и труднозаменимыми [[13]]. Два последних критерия имеют особо важное значение.

Ресурсный подход тесно увязывает устойчивость конкурентных преимуществ с трудностью имитации знаний. В качестве имитационных барьеров здесь называют групповую квалификацию кадров, уникальность знаний, специальную информацию, патенты и торговые марки, степень подготовленности потребителя и производителя, информационное влияние, коммуникационные средства. Основная часть этих барьеров прямо или косвенно сопряжена со знаниями или их развитием.

Следует отметить, что в научной литературе сейчас наблюдается тенденция включать в объяснение устойчивых конкурентных преимуществ ссылки на неосязаемые (комплиментарные) активы. Полагают, что они являются реальным источником конкурентоспособности и ключевым фактором адаптации предприятия к внешним условиям по трем причинам - трудности накопления; возможности использоваться многократно и параллельно; способности выступать одновременно в роли затрат и результатов хозяйственной деятельности. Невидимые активы содержат компоненты, затрудняющие их имитацию или передачу [[14]].

Имитационные барьеры и неосязаемые активы очень схожи, так как важнейшим компонентом тех и других являются знания. Если знания рассматривать в качестве оригинального, трудноимитируемого и труднозаменимого ресурса, то управление ими выдвигается на центральное место в конкурентной борьбе. Поскольку технологии представляют собой информацию, специфический вид знания, то их роль в конкурентной борьбе очень велика.

Инновационные технологии выступают одним из ключевых факторов конкурентоспособности предприятий. Они играют ведущую роль в совершенствовании производственного процесса, обновлении ассортимента и номенклатуры продукции, снижении себестоимости продукции, введении новых прогрессивных принципов управления, то есть создают основные конкурентные преимущества. Как отметил М. Портер, «технологические изменения все более рассматриваются как имеющие самостоятельную ценность, и любое технологическое нововведение, которое применяет фирма, рассматривается как положительный фактор» [[15]227, с. 34].

Поскольку правильно выбранные технологии являются основой успешной инновационной деятельности и фактором долгосрочной конкурентоспособности, технологические решения должны включаться в практику разработки стратегических управленческих решений.

В этом аспекте технология может пониматься как набор стратегических ресурсов, используемых предприятием в текущей и будущей инновационной деятельности. Действия предприятия в отношении его технологических ресурсов могут, таким образом, оказать существенное влияние на его инновационную способность, то есть способность создавать долгосрочные конкурентные преимущества в динамичной внешней среде [[16]].

Для осознания того, в чем именно состоят эти преимущества и для определения направлений совершенствования технологического потенциала предприятия, необходимо исследование по следующим направлениям (таблица 10.1):

Таблица 10.1

Направления исследования технологического потенциала предприятия [[17]]

Компания, четко представляющая фактическое состояние и потенциал технологии, может правильно определить технологическую стратегию. Одновременно оцениваются и риски, связанные с применением выбранной стратегии (возможный дефицит сырья, неблагоприятное развитие цен на энергию, ужесточение экологических требований). Компания должна также знать, насколько новая технология совместима с текущим и будущим производством в организационном и кадровом планах. Необходим систематический анализ технологических возможностей и их реализации путем эффективного управления технологией.

Предприятие, разрабатывающее, приобретающее и применяющее современные технологии, сталкивается с тремя основными проблемами. Для успешного функционирования ему необходимо:

- быстро осваивать новые технологии;

- эффективно использовать их для производства товаров и оказания услуг в соответствии с потребностями рынка;

- постоянно оптимизировать применение технологии, материальных и трудовых ресурсов.

В зависимости от характера технологических проблем, они решаются на различных уровнях управления предприятием.

1. Нормативный уровень - постановка долгосрочных технологических целей предприятия и их учет при разработке политики фирмы.

2. Стратегический уровень - отражение целей внутрифирменной политики в стратегии предприятия. В среднесрочном плане стратегия должна включать постановку и решение четырех приоритетных задач, непосредственно связанных с оптимизацией технологического потенциала фирмы (рис. 10.1):

Рис. 10.1. Проблемы, связанные с выбором технологии

1) Какая технология должна быть выбрана? результатом должен быть выбор технологии, наиболее соответствующей потребностям предприятия. Решение может быть направлено на реализацию заранее определенной производственной функции или на создание потенциала («технологического капитала»). следует отметить, что изменение решений, связанных с выбором технологии, обычно крайне болезненно для предприятия, однако решения такого рода должны приниматься достаточно быстро.

2) Создавать или покупать технологию? Решением этой задачи является выбор способа приобретения технологии. При решении приобретать технологию у внешнего источника у предприятия возникает еще один вопрос – у кого покупать технологию? Хотя технологические проекты в значительной степени уникальны, тем не менее, при развитом рынке может возникнуть несколько приемлемых для покупателя предложений, тогда важны и репутация поставщика, и другие внеценовые конкурентные условия (сроки, сопровождение и т.п.)

3) Удерживать или продавать технологию? Решение этой задачи определяет тип распоряжения технологией.

4) Какие организационные структуры необходимы для осуществления технологических решений? Обычно технологические решения принимаются на предприятии децентрализованно. В решении одной и той же проблемы участвуют разные лица на разных иерархических уровнях, с разной информационной базой. Структурные преобразования должны способствовать разработке интегрированной технологической стратегии предприятия.

3. Оперативный уровень должен обеспечивать соответствие стратегии краткосрочным целям предприятия. Это управление конкретными НИОКР и приобретением и внедрением технологии.

Разработка, освоение и использование новых технологий на предприятии, как правило, требует существенных инвестиций. Эти инвестиции характеризуются долгосрочным характером и высокой неопределенностью относительно будущих доходов. Поскольку предприятие должно соблюдать баланс между обеспечением долгосрочной конкурентоспособности и текущей ликвидности, при инвестировании в новые технологии, на наш взгляд, уместно применять портфельный подход. Это означает, что должен быть сформирован портфель реальных инвестиционных проектов по созданию или приобретению новых технологий.

Технологический портфель предприятия имеет ценность, если позволяет развивать деятельность, направленную на создание и укрепление конкурентных преимуществ. Следовательно, поскольку новые технологии являются основой для инноваций, предприятие должно уделять постоянное внимание формированию портфеля технологий для повышения инновационной способности и роста конкурентоспособности. Однако возможности предприятий в части формирования технологического портфеля небезграничны. Естественными ограничениями служат доступные предприятиям ресурсы. Кроме того, в высокотехнологичных отраслях таким препятствием служит все возрастающая сложность применяемых технологий, ограничивающая возможности предприятий для их самостоятельной разработки. В этих условиях важна роль процессов передачи технологий, позволяющих предприятиям приобретать технологии у разработчиков.

Формирование инвестиционного портфеля и управление им охватывает принятие следующих общих решений.

1. Определение общей цели портфеля, основанной на потребностях владельца портфеля.

2. Определение приемлемой степени риска, принимаемого при формировании портфеля (будут ли инвестиции агрессивными или консервативными).

3. Определение приемлемой нормы доходности, которую предполагается получить на инвестирование в технологии.

4. Выбор определенных направлений инвестирования. Это постоянно продолжающийся процесс, поскольку по мере появления новых возможностей менее привлекательные проекты должны удаляться из портфеля и заменяться более привлекательными.

Исследователи [[18], с. 285] выделяют четыре основные проблемы, связанные с формированием портфеля проектов и управлением им, в большинстве организаций. Это:

1) излишнее количество одновременно выполняемых проектов, которые зачастую дублируют друг друга (особенно в крупных организациях с децентрализованными структурами управления);

2) неправильный выбор проектов, в результате чего реализуются проекты, не имеющие ценности для организации, не укрепляющие ее конкурентоспособность;

3) отсутствие увязки выполняемых проектов со стратегическими целями организации;

4) несбалансированность состава портфеля проектов, выражающаяся в:

- излишнем количестве проектов, связанных с производственными технологическими процессами, при недостаточности проектов, затрагивающих рыночные аспекты деятельности организации;

- излишнем числе проектов, направленных на разработку новой продукции, при недостатке исследовательских проектов;

- слишком большом числе проектов с краткосрочными целями, при малом количестве проектов, нацеленных на долгосрочную перспективу;

- несоответствии портфеля проектов наиболее важным активам организации;

- его несоответствии стратегическим ресурсам организации;

- недостаточном учете имеющихся основных возможностей для получения дохода, рисков и др.

Смысл портфельного подхода к инвестированию в новые технологии заключается в том, что на его основе можно попытаться достичь баланса между обеспечением конкурентоспособности предприятия в долгосрочном периоде и прибыльности в краткосрочном периоде. Хотя технологическое перевооружение приводит к неизбежному снижению прибыли предприятий в текущем периоде, необходимо соблюдать минимальный уровень прибыльности, при котором предприятие сохранит свою инвестиционную привлекательность. Критерии формирования портфеля технологий и управления им не отличаются от общепринятых критериев портфельного подхода в инвестиционном менеджменте – это риск и доходность.

Факторы, которые должны быть учтены при формировании и оценке инвестиционного технологического портфеля, приведены в таблице 10.2

Таблица 10.2

Факторы, влияющие на риск и доход инвестиций в технологии

Поясним выводы, содержащиеся в таблице 10.2, рассмотрев факторы по отдельности.

Накопленный опыт предприятия по внедрению новых технологий. Как правило,вкомпаниях, уже ранее осуществлявших технологические инновации, создается благоприятный инновационный климат. Менеджмент предприятия лучше понимает те преимущества, которые создают технологии и, при налаженной системе риск-менеджмента, более реалистично оценивает свои ожидания. Таким образом, при равенстве всех прочих факторов, риск технологических инвестиций не превышает ожидаемых преимуществ. Доход с точки зрения ожидаемых и измеримых преимуществ высокий.

Прогнозируемое влияние новых технологий на стратегию развития. Как отмечалось выше, инвестиции в новые технологии могут иметь важное стратегическое значение. Однако возможна и такая ситуация, когда инвестиции могут оказаться прибыльными, но не имеющими какой-либо стратегической ценности. (Например, автоматизация складских операций приводит к сокращению логистических издержек в краткосрочном периоде, но не имеет стратегической ценности для предприятия, если не сопровождается другими технологическими и организационными инновациями.) Обычно вместе с ростом значимости инвестиций в долгосрочную конкурентоспособность возрастает и риск. Доходность инвестиций в стратегические проекты менее предсказуема, чем в случае краткосрочных инвестиций, и требует дополнительных параметров измерения.

Комбинации первого и второго исследуемых факторов представлены на рис. 10.2 в виде «стратегической матрицы». Она позволяет рассматривать четыре основных типа фирм, ориентированных:

1) на поддержку существующих рыночных позиций;

2) на увеличение масштабов производства;

3) на диверсификацию;

4) на стратегические инновации.

Рис. 10.2 Стратегическая матрица «технологические инновации – стратегия предприятия»[19]

Предприятия первого типа не связывают свое нынешнее положение на рынке с технологическими инновациями и не рассматривают их как критический фактор при разработке стратегии развития. Тем не менее, они могут инвестировать в технологическое развитие значительные суммы, чтобы не отстать от конкурентов. Однако технологические инновации не носят комплексного характера: новые технологии могут внедряться для отдельных подразделений, производственных линий или видов деятельности. Доходность и риск инвестирования в новые технологии на таких предприятиях зависят от противоречивых обстоятельств. Поскольку предыдущие технологические нововведения носили фрагментарный характер, у предприятия нет опыта организации систематического риск-менеджмента, что повышает риск инвестирования. Однако, поскольку и будущие технологические инновации не носят комплексного характера, они не влияют на реализацию стратегии предприятия, что снижает общий риск. Что касается дохода от инвестирования в новые технологии, то он реализуется в краткосрочном периоде (в виде экономии на определенном виде издержек), но поскольку менеджеры не придают существенного значения влиянию технологических инноваций на рыночные позиции предприятия, они не заинтересованы в увеличении долгосрочной доходности путем стратегических инвестиций.

Менеджеры предприятий второго типа не уделяют значительного внимания влиянию технологий на стратегию развития, но осознают, что рыночные позиции фирмы существенно зависят от уже внедренных технологий. Риск снижается вследствие уже накопленного опыта, а также развитости «кривой обучения». Доходы в достаточной степени предсказуемы и измеримы, поскольку будущие инвестиции основываются на прошлом опыте.

Наиболее непредсказуемы с точки зрения риска и дохода от инвестирования в новые технологии предприятия третьего типа. Вследствие возможных изменений направлений деятельности стратегическое влияние уже внедренных технологий невысоко, что повышает риск инвестирования. Поскольку технологические инновации оказывают существенное влияние на будущую стратегию развития, риск инвестирования высок, а доходы непредсказуемы из-за отсутствия опыта в конкретной области.

Для предприятий четвертого типа важны как прошлые этапы технологического развития, так и будущие инновации. Как и у фирм первого типа, риск и доход от инвестирования в новые технологии подвержены влиянию противоречивых обстоятельств, однако понимаемая менеджментом ценность накопленного опыта позволяет снижать достаточно высокие риски.

Направленность технологии на изменение внешней деловой среды. На основе новых технологий могут создаваться новые продукты или услуги, принципиально меняющие внешнее окружение предприятия. Такие технологии оказывают серьезное влияние на условия конкуренции на рынке. Однако, поскольку в данном случае успех инновационной деятельности в определяющей степени зависит от реакции потребителей, которая трудно предсказуема, инвестиции в такие технологии сопряжены с высоким риском и трудноизмеримым доходом. Напротив, если технологическая инновация ориентирована на совершенствование внутренних факторов фирмы, просчитать возможные доходы и издержки легче, а риск инвестирования обычно ниже, чем при внешней направленности технологии.

Метод стратегической матрицы может быть применен для классификации предприятий и по третьему и четвертому из представленных выше факторов. Эта матрица представлена на рис. № и по колебаниям риска и дохода инвестирования в новые технологии аналогична той, которая отражена на рис. 10.3.

Рис. 10.3. Стратегическая матрица «технологические инновации – внутренняя и внешняя направленность»

Наступательная стратегия против оборонительной. Вопрос о том, стоит ли компании стремиться к технологическому лидерству или придерживаться оборонительной стратегии, поднимался многими специалистами, в том числе М. Портером [[20], с. 182-191]. Основные факторы, которые, по мнению М. Портера, влияют на принятие инвестиционного решения в этом направлении, приведены на рис. №. Естественно предположить, что формирование наступательной технологической стратегии связано со значительным объемом инвестиционных затрат, высоким риском и, в случае успеха, высоким доходом.

Эффективная процедура внутренней оценки технологии. Хотя единых рекомендаций по проведению такой оценки не существует (ограничиться применением традиционных критериев экономической эффективности инвестиций, как правило, невозможно, требуются дополнительные, качественные показатели), она позволяет существенно снижать риск и увеличить предсказуемость доходов.

Порядок планирования технологических инноваций. Этот фактор тесно связан с предыдущим. Чем более активно предприятие участвует в разработке новых технологий (например, через финансирование НИОКР, создание совместных исследовательских групп и т.п.), тем меньше риск внедрения и больше предсказуемость доходов. То же касается и внутрифирменного планирования деятельности по внедрению новой технологии.

Объем инвестиций. Как правило, чем масштабнее проект, тем выше риск и менее предсказуемы будущие доходы. Проект, способный серьезно нарушить бюджет или не принести прибыли вовремя, превращается из преимущества в тяжелое бремя для предприятия.

Рис. 10.4. Факторы, влияющие на выбор наступательной или оборонительной технологической стратегии

Перечисленные факторы определяют общие ориентиры, которых можно придерживаться при формировании инвестиционного технологического портфеля. Однако они носят в большей степени качественный, чем количественный характер. В то же время ресурсные ограничения требуют четких количественных критериев.

Ожидаемый набор результатов будет зависеть от того, какие прибыли нужно получить немедленно, чтобы обеспечить текущую платежеспособность и ликвидность предприятия. Правильно построенный портфель должен включать, по меньшей мере, несколько технологических проектов с перспективами получения высокого дохода в краткосрочном периоде. Следует достигать баланса между краткосрочными и долгосрочными доходами, между краткосрочной эксплуатацией текущей технологической инфраструктуры и созданием общей долгосрочной конкурентоспособности.

Для обеспечения конкурентоспособности предприятия при ТТ следует

Исходя из представленных выше критериев, целесообразно разработать процедуру управления портфелем технологических инвестиционных проектов на предприятии, позволяющую обеспечивать выполнение следующих функций [[21], с. 287]:

1. Установление жизнеспособного состава проектов в портфеле, который способен обеспечить достижение целей организации.

2. Обеспечение сбалансированности портфеля, то есть достижение равновесия между кратковременными и долгосрочными проектами, между рисками проектов и их доходностью и т.д.

3. Мониторинг процессов планирования и реализации проектов, отобранных в портфель.

4. Анализ эффективности портфеля проектов и поиск путей ее повышения.

5. Сравнение возможностей новых проектов между собой и по отношению к проектам, уже включенным в портфель, с учетом ресурсов организации в части выполнения дополнительных проектов.

6. Предоставление информации и рекомендаций руководителям всех уровней для принятия ими управленческих решений.

Таким образом, процедура формирования портфеля проектов и управления им должна включать следующие этапы, представленные на рис. №. Состав исходной информации, необходимой для составления отчетов о состоянии портфеля проектов, представлен в таблице 10.3

Рис. 10.3. Процедура управления портфелем технологических проектов в организации

Таблица 10.3