Коротко опишіть структуру інтегральної системи міжнародного менеджменту

Международный менеджмент - это сис-ма управления деят-стью хозяйственной орг-ции по концепции межд. маркетинга.

Цель межд. менеджмента – достижение конкурентных преимуществ фирмы на международных рынках путем эффективного управления процессом расширения бизнеса в разных странах при рациональном использовании экон., социал, полит, культурных особенностей и межд. взаимодействия.

Межд. менеджмент взаимодействует со всеми подсистемами и элементами интегральной сис-мы упр-я международной компанией.

Система межд. менеджмента предусматривает применение ЭММ и компьютерных технологий (линейного программирования, экспертных оценок, экон-статистических методов, теории вероятности, теории игр, теории запасов, теории массового обслуживания, интернет и т.д.)

Примером могут служить: максимизация прибыли, доходов, производительности, эффективности; минимизация—затрат, потерь от брака или простоев и т. д.

Именно в бизнес-плане отражаются все вопросы сис-мы межд. менеджмента, что позволяет предпринимателям реально оценивать свои сильные и слабые стороны, рассмотреть возможные альтернативы, предложить своевременные меры по предотвращению рисков, что обеспечит успех бизнеса.

Интегральная структура системы менеджмента включает пять подсистем для выполнения функций управления хозяйственной деятельностью организации. СХЕМА !!!

1. Подсистема топ-менеджмента:

1.1. Анализ внутренней и внешней среды предприятия.

1.2. Управление связующими процессами в сфере деятельности предприятия (управления коммуникационным процессом, процессом принятия решений, процесс моделирования на основе применения экономико-математических методов и компьютерных технологий);

1.3. Выполнения общих функций менеджмента предприятия: планирование, организация, мотивация, контроль.

1.4. Руководство предприятием на основе учета социально-психологических аспектов менеджмента: лидерство, власть, групповая динамика, создание благоприятного СПК в сфере деятельности орг.-ции; управление орг. культурой, изменениями, конфликтами, стрессами;

2. Подсистема мидл-менеджмента:

2.1. Маркетинг-менеджмент и логистика.

2.2. Международный менеджмент.

2.3. Производственный менеджмент.

2.4. Финансовый менеджмент.

2.5. Инвестиционный менеджмент.

2.6. Кадровый менеджмент.

2.7. Инновационный менеджмент.

3. Подсистема лоуе-менеджмента:

3.1. Управления основной операционной функцией предприятия.

3.2. Управление подготовкой процессов производства и сбыта продукции (этапы подготовки: генерация бизнес-идей; НИОКР; техническая подготовка: конструкторская, технологическая; организационная; экономическое; психологическая подготовка).

3.3. Управление материально-техническим обеспечением предприятия.

3.4. Управления процессом тех. обслуживания пр-ва и сбыта продукции.

4. Подсистемы стратегического и оперативного менеджмента:

4.1. Стратегическое управление деятельностью предприятия.

4.2. Оперативное управление деятельностью предприятия.

4.3. Тактика управления деятельностью предприятия.

5. Подсистема ситуационного управления:

5.1. Управления рисками предприятия.

5.2. Антикризисное управление.

2.Все больше компаний разработчиков поручают выпуск конечной продукции др. фирмам...

Субконтрактация - одна из форм производственной кооперации. Субконтракт – форма сотрудничества между крупными предприятиями и мелкими производителями. Этот метод позволяет предприятиям достичь высокой эфф-ти пр-ва благодаря рациональному использованию производственных мощностей и более совершенному использ. ресурсов.

По моему мнению, наиболее благоприятные условия для развития субконтракта сложились в пр-ве такой техники:

Ø машиностроение (автомобилестроение, пр-во оборудования для ж/д транспорта, станкостроение);

Ø радиоэлектронная и электротехническая промышленность.

В качестве контракторов обычно выступают предприятия, занятые в пр-ве станков, инструментов, транспортных средств и т.д., для окончательной сборки которых требуется большое число деталей и комплектующих.

Развитию субконтрактного пр-ва способствует Internet, поскольку он:

Ø дает возможность доступа к информации о текущих заказах, требованиях заказчиков к уровню менеджмента и качества продукции;

Ø с его помощью организации-заказчики виртуально интегрируются со своими заказчиками

Риск для участников субконтрактных отношений снижается, т.к.:

Ø участие в субконтрактации дает предприятиям мощный стимул для развития пр-ва и создания новых раб. мест.

Ø у фирмы сущ. возможность оптимизировать использование ресурсов (уменьшается риск непоставки материалов);

Ø уделяется повышенное внимание развитию новых технологий, пр-ву технически сложных и высокотехнологичных изделий, разработке новых каналов сбыта (снижается риск неконкурентоспособности) и т.д.;

Ø позволяет выстроить более эффективную ОСУ;

Осн. преимущества субконтракта по сравнению с традиционными формами производственной кооперации:

Ø выделение специализации и распределение управленческого труда позволяет этим предприятиям поставлять качественные товары на экономически выгодных условиях в соответствии с техническими требованиями. Узкая специализация при постоянной загрузке обеспечивает предприятиям-производителям комплектующих интенсивное использование, быструю амортизацию и обновляемость их оборудования;

Ø сокращает сроки поставки и производства новых изделий, облегчает процесс их сертификации;

Ø повышает производительность труда и конкурентоспособность предприятий;

Ø сокращает запасы комплектующих на складах и ускоряет оборачиваемость средств в пр-ве;

Ø сравнительно низкая себестоимость комплектующих и услуг, получаемых от малых и средних предприятий, поскольку у таких предприятий накладные расходы ниже;

Ø возможность сократить размер кап. вложений в средства пр-ва, сэкономить фин. ресурсы, сократить управленческий штат и раб. силу.

Укр. промышленные предприятия располагают значительным производственным потенциалом, нуждающимся в раскрытии. Значительное кол-во промышленных предприятий располагают собственными ноу-хау, современными технологиями, позволяющими при должной поддержке предприятия осуществить успешный выход на рынки производственной кооперации, в том числе международные.

3. 1)Цель – желаемые результаты деятельности организации.

Задание – это предложенная работа, которая должна быть выполнена в установленный срок.

Если цели и задания не совпадают с интересами гос-ва, предпринимателей, наемных рабочих, то могут возникнуть разногласия, враждебные отношения и даже споры. Основой явл. конфликты. Конфликт – столкновение разнонаправленных тенденций в психике отдельного чел-ка, во взаимоотношениях двух и более людей или объединений, обусловленное расхождением в интересах, взглядах, позициях.

Кофликт может происходить в след. формах: бойкот, саботаж, преследование, физическое насильство, массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги протеста).

Предпосылкой эфф-ного управления явл. знание глубинных причин возникновения конфликтной ситуации. Для решения конфликтной ситуации менеджер должен владеть методами управления конфликтными ситуациями. Сначала проанализировать фактические причины, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта: внутриличностные; структурные; межличностные; переговоры; соответствующие агрессивные действия.

2) Интегральная система – использование инновационных достижений научно-прикладного характера, направленных на повышение стоимости инвестиций. Эта система позволяет объединить системы внутреннего контроля и системы управления бизнес – процессами.

Если же руководитель не имеет достаточно высокой квалификации для произведения как внутреннего контроля, так и управления бизнес-процессами, это может привести к полному, либо частичному недостижению поставленной цели и заданий как перед работниками, так и перед руководителями. Главным звеном организации являются, прежде всего, способности руководителя.

Интегральна система менеджмента может быть использована как в случаях создания и реорганизации предприятия, так и в случае его доработки требованиям отдельных международных стандартов, в том числе на системы менеджмента качества.

Таким образом, при построении и функционировании ИСМ на предприятии, улучшатся следующие группы факторов:

– технические факторы (масштаб предприятия, сложность продукции и технологических процессов, характер информационных потоков и т.д.);

– организационно-экономические (хар-р связей между ступенями и звеньями упр-я, степень централизации функций, культура кадров и т.д.);

– соц-псих (социальная, корпоративная культура и отношения в коллективе);

– внешние связи и условия (характеристика кооперации, система снабжения и сбыта, климатические и природные условия).