ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ 3 страница

Острые дискуссии вызывает применение организациями генетического тестирова­ния, позволяющего определить предрасположенность работников к тем или иным за­болеваниям. Данный инструмент представляется более агрессивным в сравнении с гене­тическим мониторингом, цель которого состоит в идентификации вредных для людей веществ на рабочих местах и исследовании их влияния на здоровье работников, что позволяет предпринимать корректирующие воздействия. Положительное использова­ние полученной в ходе генетического тестирования информации предполагает перевод восприимчивых к определенным веществам сотрудников на другие должности и разра­ботку профилактических мероприятий. Отрицательная сторона тестирования прояв­ляется в тех случаях, когда организация использует полученную информацию для дис­криминации сотрудников, имеющих генетическую предрасположенность к некоторым заболеваниям, что позволяет сократить расходы на оплату больничных листов.

Принятые в организации дисциплинарные воздействия оказывают огромное влияние на поведение индивидов в процессе труда. Дисциплинарные воздействия — это управленческие мероприятия, направленные на поддержание принятых в организа­ции стандартов. Выделяют два типа дисциплинарных воздействий — профилактичес­кие и корректирующие.

Профилактические дисциплинарные воздействия — это мероприятия, направленные на поощрение работников следованию принятым в организации стандартам и правилам и стимулирование самодисциплины. Очевидно, что уро­вень дисциплины повышается в тех случаях, когда сотрудники принимали участие в разработке ее стандартов, когда правила вводятся не принудительно, а с учетом мнений работников, когда менеджмент разъясняет сотрудникам необходимость регламентов.

Корректирующие дисциплинарные воздействия следуют за нарушением со­трудниками принятых в организации правил и стандартов. Их применение призвано предостеречь работников от повторения подобных нарушений в будущем. Такого рода воздействия обычно предполагают некое наказание провинившихся и называют­ся дисциплинарными актами (выговор, отстранение от работы на определенный срок, денежное взыскание).

В большинстве организаций принята политика прогрессирующих дисциплинарных воздействий, что означает ужесточение наказаний за повторные нарушения. Предпо­лагается, что до применения более серьезных санкций сотрудник получает возмож­ность исправиться.

Качество трудовой жизни (КТЖ) характеризует уровень благоприятствования общего рабочего окружения организации. Прог­раммы КТЖ — одна из форм проявления ответственности организации за созда­ние наиболее благоприятных как для сотрудников, так и для экономического положения компании условий и содержания труда, в рамках концепции поддер­живающего ОП (открытые коммуникации, справедливая система вознаграждения, обеспечение безопасных условий труда, продвижение по карьерной лестнице и участие в принятии решений). Основные усилия по повышению КТЖ акцентиру­ются на улучшении рабочей среды, повышении уровня квалификации сотрудни­ков, снижении профессиональных стрессов и развитии отношений рабочие — ме­неджмент[14].

В начале XX в. широкое распространение получила практика разделения и рациона­лизации труда, когда работники получали простейшие рабочие задания, а в качестве основного метода повышения производительности рассматривалось создание четкой иерархической структуры управления. Идея состояла в том, чтобы снизить издерж­ки производства за счет использования труда неквалифицированных рабочих, легко обучаемых выполнению ограниченного круга операций.

Но реализация классического способа организации труда, в силу чрезмерного его разделения, повлекла за собой множество проблем. Поскольку узкая специализация ведет к снижению заинтересованности в создании конечного продукта, возрастала социальная обособленность работников. Неквалифицированные рабочие негативно относились к труду, тяготились необходимостью выполнения рабочих заданий. Оста­вались неудовлетворенными потребности высокого порядка (социальные и роста) сотрудников, что вело к повышению показателей текучести кадров и невыходов на работу, снижению качества труда и нарастающему отчуждению работников. Нередко стремление работников к улучшению условий труда приводило к возникновению кон­фликтов с организацией, истинная причина которых крылась в неудовлетворенности процессом труда.

Кроме того, постоянно возрастал уровень образования сотрудников, повышалась степень их независимости. Вслед за удовлетворением нужды в хлебе насущном разви­вались потребности более высокого порядка. Итак, к факторам, инициировавшим перестройку процесса труда и деятельности организаций в направлении повышения КТЖ, относятся:

- недостаточное внимание к человеческим потребностям (в условиях классичес­кой организации труда);

- изменение структуры потребностей и ожиданий работников.

Одно из возможных решений — перестройка организации процесса труда в на­правлении большего соответствия потребностям людей и рабочей среды и повышение КТЖ. Предполагается, что работники играют основную роль в процессе создания конечного продукта и получают новые возможности для реализации своих способно­стей. Повышение КТЖ означает гуманизацию рабочей среды и является попыткой удовлетворения как основных человеческих потребностей, так и потребностей более высокого порядка. Очевидно, что менеджменту необходимо найти пути более полно­го использования квалификации рабочих и создать среду, содействующую ее повыше­нию. Идея состоит в том, что человеческие ресурсы должны не только эффективно использоваться, но постоянно развиваться. Кроме того, требуется обеспечить бла­гоприятные условия труда, минимизировать возможности возникновения стрессов, унижения человеческого достоинства. Внешняя рабочая среда не должна носить уг­рожающего или чрезмерно опасного для индивидов характера. И наконец, она должна быть по крайней мере нейтральной к другим сферам жизни сотрудников (гражданин, родитель или супруг). Таким образом, процесс труда призван вносить позитивный вклад в общественный прогресс.

Современный интерес к качеству трудовой жизни во многом поддерживается благода­ря попыткам изменения границы сферы труда индивидов, что, как предполагается, усилит их мотивацию. Границы сферы труда рассматриваются в двух измерениях — вертикальном и горизонтальном. Горизонтальное измерение, или широта сферы труда, — это число различных задач, за выполнение которых работник несет непос­редственную ответственность. Широта труда варьируется от одной повторяющейся задачи до нескольких. В тех случаях, когда имевшим узкую задачу работникам вменя­ются новые обязанности, что позволяет уменьшить монотонность труда, происходит процесс расширения сферы труда, когда время, необходимое для выполнения каж­дого задания, сокращается. Еще один способ изменения широты сферы труда — так называемая ротация заданий, т. е. периодическое назначение рабочего на новые места работы. Ротация заданий позволяет сотрудникам овладеть различными рабочи­ми специальностями, что способствует усилению интереса к процессу труда и карье­ре, а значит, выгодно и организации.

Практика обогащения содержания труда основана на ином подходе к мотива­ции сотрудников, когда ее увеличение достигается посредством возрастания вознаг­раждения. Данная концепция была предложена Ф. Герцбергом, указывавшим, что наиболее эффективным методом мотивации рабочих является акцент на потребнос­тях более высокого порядка. Обогащение содержания труда позволяет добавить ему глубины, ибо работники наделяются большими правами, принимают на себя допол­нительную ответственность и получают большую свободу действий относительно выполняемых ими заданий. При обогащении содержания труда акцент смещается на удовлетворение потребностей более высокого порядка, в то время как при расширении его сферы основное внима­ние уделяется дополнительным рабочим заданиям, что позволяет повысить степень их разнообразия. Очевидно, что возможно и объединение двух основных подходов.

Практика обогащения содержания труда несет с собой значительные преимуще­ства как организации, так и ее сотрудникам и обществу в целом. Основной ее результат заключается в повышении ролевого разнообразия, содей­ствующего росту и самоактуализации работников, при которой организация про­цесса труда поощряет внутреннюю мотивацию. А возрастание мотивации ведет к более высоким результатам труда, что означает его гуманизацию и повышение производительности. Наблюдается тенденция к снижению показателей текучести кадров, невыходов на работу, простоев, жалоб. Положительные изменения проис­ходят и в других сферах жизни работников.

Итак, рассмотренное в терминах мотивационных факторов Ф. Герцберга обо­гащение содержания труда предполагает его усложнение, поощрение достижения работниками конкретных целей, обеспечение возможностей их роста и наделение дополнительной ответственностью, устойчивую обратную связь и признание дости­жений. Итоговую оценку направленных на обогащение труда усилий менедж­мента выносят исключительно работники. Задача же менеджмента состоит в ана­лизе необходимости и возможности применения данной практики, осуществлении необходимых изменений в организации труда и исследовании реакции сотрудников.

Направленные на повышение мотивации усилия требуют особого внимания к фак­торам неудовлетворенности трудом. Следует учесть, что возмож­ность участия в программах обогащения содержания труда должна быть предоставле­на всем работникам, но далеко не каждый из них согласится с расширением своих прав и обязанностей. Некоторые сотрудники являются ярыми приверженцами про­стоты и безопасности рутинных работ.

Одна из осложняющих внедрение программ обогащения труда проблем состоит в пассивности работников, которые не умеют или не желают сформулировать из­менение своего восприятия заданий даже в случаях весьма существенной их транс­формации.

Одна из причин такого положения — воздействия так называемых социальных реплик, которые в некоторых случаях в значительной степени определяют поведе­ние работников. Социальные реплики могут поступать от коллег, менеджеров, дру­гих членов организации, покупателей и членов семей сотрудников. Социальные реп­лики оказывают как положительное, так и негативное влияние на движение к целевым характеристикам задачи.

Ключ к решению проблемы обратной связи в программах обогащения содержания труда — анализ воздействия социальных реплик на восприятие сотрудниками рабо­чих заданий. Данный процесс обработки социальной информации включает в себя три элемента. Во-первых, участники программы могут самостоятельно охарак­теризовать наиболее значимые для них особенности процесса труда (как в случае, когда рабочий заявляет, что его интересуют исключительно должностные обязанно­сти). Во-вторых, сотрудники могут предложить свои собственные оценки каждого из основных направлений («Меня интересует только набор навыков и умений и обрат­ная связь; все остальные характеристики не имеют значения»). В-третьих, они выно­сят прямые или косвенные суждения относительно основных направлений процесса труда («Несмотря на утверждения менеджеров, я не думаю, что моя работа имеет какое-то значение»). Интегральный подход к организации труда предполагает, что менеджеры делают акцент на управлении социальным контекстом изменений и на самом процессе целевого обогащения содержания труда. Необходимо выявить наибо­лее значимые источники социальных реплик, возможно, посредством проведения групповых дискуссий с целью усиления изначальных тенденций работников к поло­жительной оценке изменений в процессе труда. И наконец, менеджерам следует дове­сти до сотрудников информацию о том, что планируемые изменения будут способ­ствовать повышению степени удовлетворения от труда.

Проведенные исследования показывают, что программы обогащения содержания тру­да более эффективны в тех случаях, когда они распространяются на рабочие задания более высокого уровня, в которых технологические ограничения не столь существен­ны. В тех случаях, когда менеджмент имеет дело с жесткими, высокоавтоматизиро­ванными технологическими цепочками, издержки на внедрение подобных программ обычно значительно превосходят возможные выгоды. Кто-то из работников отнюдь не жаждет лишней ответственности, кто-то не может приспособиться к групповым взаимодействиям.

Кроме того, внедрение программ обогащения труда нередко приводит к проблемам с оплатой труда. Дополнительные обязанности и ответственность должны подкреп­ляться не только внутренним удовлетворением, но и денежным вознаграждением. Следовательно, менеджменту необходимо подготовиться либо к возрастанию затрат, либо к проблемам, вызванным недовольством уровнем оплаты труда. Кроме необхо­димости увеличения расходов на заработную плату исполнению программ обогаще­ния содержания труда препятствуют другие ограничения.

Прежде чем приступать к планированию программ обогащения труда, менеджмен­ту необходимо ответить на ряд вопросов о потребностях работников и их установках, и в частности:

- Как относится работник к дополнительной ответственности?

- Насколько сильна у работника потребность в личностном росте и достижениях?

Некоторые ограничения внедрения программ обогащения содержания труда и КТЖ:

Часть работников негативно воспринимают практику обогащения содержания труда:

— Не желают принимать на себя дополнительную ответственность

— Негативно относятся к новым обязанностям

— Отрицательно воспринимают необходимость групповой работы

— Не желают переучиваться

— Предпочитают безопасность и стабильность

— Сотрудников устраивает руководство

— Работники не обладают разносторонними навыками и умениями

— Предпочитают более спокойную работу

Дорогое оборудование может оказаться неприспособленным к конкретным произ­водственным условиям

Реализация программы может привести к нарушениям в производственной сис­теме

Ограничиваются полномочия мастеров и сотрудников

Программа обогащения содержания труда инициирует недовольство сотрудников уровнем заработной платы

Возрастание расходов:

— издержки подготовки к реализации программ (например, на обучение)

— долгосрочные издержки (например, на дополнительное оборудование)

Противодействие профсоюза

Как он воспринимает необходимость работы в группе?

Позволяют ли интеллектуальные возможности сотрудника выполнять более сложные задания?

Насколько велики потребности работника в безопасности и стабильности?

Воспримет ли сотрудник планируемые изменения как оправдывающие затраты?

Итак, разработка планов обогащения содержания труда предполагает тщатель­ный анализ ситуационных факторов, установок и возможностей работников. Безус­ловно, менеджмент имеет право рассматривать обогащение содержания труда как «благо» для подчиненных, но его прямая обязанность — идентификация и уважение индивидуальных различий сотрудников.

Анализ ограничений и связанных с обогащением содержания процесса труда про­блем позволяет сделать следующие выводы. Программы обогащения труда и КТЖ обычно отвечают потребностям сотрудников и организации в целом. Реализация такого рода программ требует тщательного анализа ситуационных факторов, во мно­гом определяющих их эффективность. Потенциальные выгоды внедрения программ КТЖ должны сопоставляться с затратами. Основной вопрос — величина чистого дохода.

Стратегия обогащения труда предполагает изучение ситуации, затрат и потенци­альных выгод, первоначальных направлений их применения. Достигнутый успех по­зволяет постепенно продвигаться вперед. Излишний энтузиазм чреват провалом всей «кампании».

ГЛАВА 2. КЛАССИФИКАЦИЯ ПОВЕДЕНИЯ СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ.

2.1. Этическая составляющая поведения. Типология трудового поведения.

Этическая составляющая поведения является предметом особого внимания, поскольку она отражает нравственно-мотивационную сферу человека, являющуюся высшим проявлением человеческой сущности и главной ценностью. По мнению многих, в нашей стране образовался колоссальный дефицит не только профессионализма, но и честности. Конкретный человек всегда находится в состояния выбора приоритетов целей, мотивов, потребностей, учитывая ожидания как собственные, так и субъектов внешней среды. От структуры этих приоритетов зависит поведение человека. Имеется ли у него приоритет социальных мотивов перед личными или хотя бы внимание к интересам общества, коллектива, других людей — от этого зависит и отношение общества к нему, и оценка результатов его деятельности.

Поведение охватывает все поступки целиком и позволяет дать им моральную оценку, независимо от таких локальных показателей, как намерения, побуждения и др., т. е. поведение дает больше оснований для нравственной оценки человека, чем поступок, мотив, средство, цель, поскольку поведение — это система, это относительно устойчивое явление. К. Маркс считал, что поведение — единственный объективный показатель нравственного облика человека, его моральных качеств, в том числе мотивов. Оценка поведения должна осуществляться на основе анализа, как минимум, всех характеристик деятельности, но лучше, если будут учтены и доступные для рассмотрения факторы внешней среды, включая групповое влияние, особенности личности и ситуации.

Поступок — это клеточка деятельности, действие, рассматриваемое с точки зрения единства мотива и последствий, намерений и дел, целей и средств. В структуру поступка включается еще и самооценка человеком поступка и его отношение к оценке поступка окружающими.

Ситуация — это сочетание условий и обстоятельств, создающих определенную обстановку, положение.

На работника организации, представляющего собой уникальное единство профессиональных и личностных качеств, воздействуют многообразные регуляторы его поведения, а поскольку он включен в систему многочисленных групп, постольку и регуляторов его поведения много. Большинство этих регуляторов носят отпечаток контекстуальности, т. е. отражают специфику конкретного предприятия и всего, что с ним связано.

Можно выделить следующие группы регуляторов поведения: определяемые технологическим процессом, особенностями разделения и кооперации труда, используемыми средствами труда, содержанием труда; определяемые социальной ролью, статусом человека в формальных и неформальных группах организации; регуляторные формы организации: приказы, распоряжения, положения, инструкции, регламенты, традиции, обычаи; регуляторы внешней среды: государственные законы, общественные правила поведения, семейные традиции.

Но не будем забывать, что работник не является только объектом воздействия: он выступает и как субъект, способный активно влиять на деятельность всех перечисленных воздействующих систем, вплоть до государства. Так, через систему выборов и налогов он включен в систему государственного и экономического управления, активная позиция в обществе позволяет влиять на общественное мнение и т. п.

Осуществлять влияние на поведение через трудовые факторы, через элементы качества трудовой жизни у нас в стране привычно (хотя по двухфакторной модели Герцберга они воспринимаются работником как гигиенические, а не мотивирующие): устанавливается премирование за творческий подход к делу, за активное участие в кружках качества, в рационализации, изобретательстве и т. п. Мы уже не говорим о руководителях, чей статус, особенности поведения и восприятие регуляторов

поведения предполагает активное влияние на внутреннюю и внешнюю среду организации.

Критерии, показатели нравственной оценки поведения, приводимые разными мыслителями, различны. По И. Канту, поведение нравственно, если мотивировано уважением к нравственному закону (категорический императив) и свободно от неморальных побуждений — себялюбия, стремления к личному счастью, социально-престижных моментов.

Напомним, что популярная сейчас на западе теория мотивации Д. МакКлелланда определяет в качестве наиболее желательного для предприятия мотива поведения работников стремление к успеху.

Поскольку понятие успеха субъективно, оно либо должно быть определено с учетом нравственной составляющей, либо заменено на более четкий моральный императив, например, «стремление к общему благу» (хотя и это понятие неоднозначно). По-видимому, критерии нравственности имеют и конкретно-историческое, национальное, религиозное и ситуативное происхождение, а на поведение личности накладывает отпечаток индивидуальная нравственность. В то же время, поскольку представление о структуре нравственного ядра человека позволяет прогнозировать его поведение в различных ситуациях, постольку получение этого представления необходимо для организации совместной деятельности, хотя выявление моральных принципов человека очень трудоемко.

В деловой сфере проявляется такая модификация поведения, как трудовое поведение. Установление типа или диспозиции типов трудового поведения работника позволяет прогнозировать его на уровне обобщенных, укрупненных характеристик, к числу которых и относится параметр «трудовое поведение». Правда, в этом случае легче ошибиться, чем при более глубоком рассмотрении свойств и качеств личности. Специалисты в области социологии труда считают, что трудовое поведение проявляется в отношении к труду. Отношение к трудуесть единство трех элементов: мотивов и ценностных ориентаций (разделяемых личностью социальных ценностей, выступающих в качестве целей жизни и критериев отбора средств достижения этих целей), реального трудового поведения и оценки работником своего поведения в трудовой ситуации (вербального поведения). На отношение к труду влияют факторы: производственные (связаны с содержанием, организацией и условиями труда), социальные (связаны с групповыми отношениями) и психологические (связаны с особенностями личности).

Об отношении к труду можно судить по объективным и субъективным показателям. К объективным социологи относят степень ответственности, добросовестности, инициативы, дисциплинированности, которые определяются по количеству и качеству выполняемой работы, количеству вносимых предложений по ее улучшению, стремлению повысить уровень своего профессионализма.

Субъективным показателем отношения к труду обычно выступает степень удовлетворенности работой и такими факторами, как оплата, организация, условия труда, взаимоотношения с руководством и коллегами. Высшая степень удовлетворенности — гордость за свой труд и свою организацию.

Современные подходы к человеку на производстве базируются на понимании решающей роли для процветания организации именно отношения к труду ее членов. Передовые предприятия не жалеют усилий на выявление и совершенствование элементов, факторов, способствующих появлению у человека удовлетворенности трудом, гордости за свой труд.

Если рассмотреть многочисленные типологии трудового поведения, то можно считать, что в передовых организациях развивают и поощряют такие формы поведения, как целевые (функциональное, организационное, стратификационное), инновационное, адаптационное, субординационное (в известной мере), и не поощряют характерологические и деструктивные формы.[15] Причем негативные формы трудового поведения изживаются с применением методов группового воздействия.

Реальное трудовое поведение включает в себя несколько форм, однако для целей исследования и классификации полезно детальное рассмотрение каждой из них. Правильная классификация формы поведения конкретного работника позволяет определить адекватные способы корректировки поведения и повысить обоснованность его прогнозирования. Социологи связывают форму поведения с определенными потребностями и мотивами, а также с ситуацией. Поэтому правильная классификация формы поведения позволяет увидеть также его причины, основы.

Итак, целевые формы поведения обусловлены стремлением работника к той или иной цели. Первая группа целей связана с трудовыми обязанностями, функциями, исполняемыми на рабочем месте. Форма поведения в этом случае называется «функциональным трудовым поведением» и определяется содержанием и организацией труда. Целевое экономическое поведение определяется стремлением к достижению определенного уровня благосостояния и качества жизни. Считается, что такая форм поведения вытекает из постоянного сравнивания затрат собственного труда с компенсацией за них.

Можно, выделить несколько формул такого поведения: одна из них — «максимум доходов ценой максимума усилий», другая — «минимум дохода при минимуме усилий», третья — «максимум дохода при минимуме труда». Достаточно несложно распознать в поведении работника ту или иную формулу и с течением времени принять меры против тех, кто ведет себя по второй, а тем более третьей формуле. В рыночной экономике приемлем, за редким исключением, стиль поведения, основанный лишь на первой формуле.

Выделяют в самостоятельный подвид целевого поведения организационное поведение, которое связывают с реакцией сотрудников на применение различных методов стимулирования, на регламентацию деятельности, нормативные акты, административные указания, обеспечивающие достижение целей организации. По сути, это «отрегулированная» организацией часть поведения, которая позволяет ей получать нужные результаты.

Работник, планирующий свою карьеру, профессиональное развитие, рост квалификации с целью перемещения вверх по ступеням иерархии, проявляет целевое стратификационное поведение, т. е. стремится к изменению своего статуса, страты.

Особого внимания заслуживают люди с инновационным поведением. Им часто приходят в голову нестандартные решения, они постоянно ищут пути к улучшению в содержании, организации, условиях труда. Не все их предложения могут быть реализованы, но такие работники обеспечивают прогресс и будущее организации. Это изобретатели, рационализаторы, «пассионарии» (по определению Л. Н. Гумилева). Ценность таких людей исключительно высока, а потенциал непредсказуем. Такое поведение у работников воспитывается в крупных японских фирмах, а теперь и в фирмах других развитых стран. Делается это, например, посредством развития движения за высокое качество, за экономию в рамках кружков качества.

Поскольку каждый человек хотя бы несколько раз в жизни менял место работы и коллектив, постольку каждому знакомо понятие адаптации, когда работники могут быть конформными, легко и беспринципно принимать новые условия; конвенциальными и сложно приспосабливаться к изменениям среды, могут быть неконвенциальными, нонконформистами и всегда оставаться самими собой, не поддаваясь внешнему давлению. В любом случае в ситуации перемен поведение сотрудников — адаптационно-приспособительное, способное наложить отпечаток на его деятельность и исказить правильное восприятие его другими.

Устойчивость структуры организации, преемственность ее традиций, обычаев достигается за счет церемониально-субординационной составляющей поведения. Правила этикета, манера обращения к сотрудникам, начальству, подчиненным как бы воспроизводят культуру организации и ее структурные особенности.

Зачастую работник проявляет, а иногда и становится жертвой так называемого характерологического поведения, когда личные особенности характера, неприкрытая демонстрация своих эмоций, своего психического состояния резко бросаются в глаза и определяют поведение человека в организации.

Часто перед встречей с руководителем сотрудник пытается узнать о его настроении, предпочитая не попадать «под горячую руку». Возможно, начальник с характерологическим поведением не понимает, что он лишает себя своевременного получения важной информации или предложений, поскольку в периоды его дурного расположения духа с ним предпочитают не общаться. Понятно, что у каждого свой лимит эмоциональной устойчивости, но руководитель обязан обеспечивать стабильность деловой атмосферы и коммуникаций, иначе делу наносится вред. Руководитель с неустойчивой психикой должен быть признан профессионально непригодным по психологическим качествам.

В сложных условиях взаимодействия работник демонстрирует, как уже говорилось, разные формы поведения, что зависит от многих обстоятельств. Часто, анализируя и пытаясь дать определение форме поведения, приходится делать вывод о наличии одновременно нескольких форм поведения, и это естественно: ни одна классификация не в состоянии «разложить по полочкам» все разнообразие людей, особенностей и причин того или иного их поведения. Если же удается выделит доминанту, преобладающую или явно превалирующую форму поведения, то легче определить причины поведения и подобрать метод его корректировки.

Социолог Б. И. Курашвили выделил 4 типа работников на предприятиях, связанные с различным отношением к труду и трудовым поведением, и установил соотношение между типами и мотивами поведения работников на советском предприятии. Эта типология интересна, поскольку элементы советского менталитета, отношения к труду еще влияют на сознание многих россиян (Таблица 2.1.). [16]

Таблица 2.1.

Типы работников и формы их трудового поведения