Участие в распределении прибыли

Первые системы участия работника в прибыли возникли в середине XIX века, позднее во многих странах они были закреп­лены законодательно. Участие в прибыли обеспечивает персо­налу получение дополнительного дохода, отличного от поощри­тельной системы оплаты труда. Поощрительная система оплаты труда непосредственно связана с производственными результа­тами отдельных работников или отдельных подразделений, вы­платы же, получаемые персоналом от участия в прибыли, связа­ны с размером прибыли фирмы. Последняя зависит не только от усилий отдельных работников, но и от ряда других факторов (от эффективности управления, внедрения инноваций, марке­тинговой политики фирмы и пр.). Участие в прибыли — это вып­латы в соответствии со свободно согласованными схемами за­ранее установленной и не подлежащей изменению по решению работодателя доли прибыли данного предприятия значительной части его рядовых сотрудников. При участии в прибыли трудо­вой доход персонала состоит из двух частей: 1) заработной пла­ты, зафиксированной в коллективном договоре; 2) выплат из при­были, установленных в соглашении между работниками и руко­водителями фирмы.

Системы участия работника в прибыли имеют свои особен­ности в каждой конкретной фирме и различаются по показателям, условиям выплат, контингенту получателей, хотя объединяющее начало, как уже отмечалось, для всех фирм едино — раздел меж­ду фирмой и работниками дополнительной прибыли. Несмотря на все разнообразие выплат, их можно сгруппировать по трем основным видам: а) только участие в прибыли; б) участие в при­были в сочетании с какой-либо формой партнерства; в) участие в прибыли посредством владения акциями. Система участия в прибыли достаточно специфична, поскольку эффект от ее при­менения сказывается не сразу, а спустя несколько лет после вне­дрения. По сути, система участия в прибыли является элементом оперативного управления фирмой, где определенная часть трудо­вого дохода работника превращается в предпринимательский до­ход. В данной системе работник наравне с собственником берет на себя риск снижения прибыли, разделяет временные финансо­вые трудности в деятельности фирмы и прочие временные неудачи. 213

Бонусы

В последние годы расширилась сфера деятельности специ­фической формы участия в прибыли фирмы — бонусов. Бонус наличностью — это премия; кроме того, бонус может иметь форму акций. Бонус — это специфическая форма вознаграждения, суть которой состоит в определении участия персонала в прибыли прошлого года. Размер его выплаты определяется руководством фирмы, при этом оплата осуществляется, как правило, по гиб­кой схеме, т.е. непропорционально изменениям размера прибыли. Смысл в том, чтобы избежать слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для персонала фирм. Учиты­вая, что рост или снижение прибыли меняется умеренно, нор­мальным, например, считается бонус в размере 50% месячной заработной платы; если речь идет об успешном окончании фи­нансового года, то его размер может составить 70%, в плохой год -30%. Преимущество бонусов как одной из форм материального вознаграждения состоит в обеспечении достаточно сильной мо­тивации работника, стимулировании высокопроизводительного труда отстающих работников, учете реально достигнутых резуль­татов конкретного работника.

Не вдаваясь детально в расчет бонусных выплат, отметим лишь составляющие данных расчетов. Расчет бонуса осуществляется с учетом оклада работника, личностного бонусного фактора (в процентах), а также фактора выплаты бонусов (который, в свою очередь, определяется как матричная функция от среднего тем­па роста объема продаж и среднего уровня отдачи активов). Бо­нус, таким образом, базируется на прибыли (конечных резуль­татах деятельности фирмы) и индивидуальной деятельности. Временной фактор основан на результатах деятельности за год или за четырех-пятилетний период, причем выплата может быть немедленной или отложенной на трех-пятилетний срок. Есте­ственно, что система отложенных бонусов используется руковод­ством как система «привязки» квалифицированных работников к данной фирме.

Бонусы и премии позволяют мотивировать сотрудников на максимальную самоотдачу, а также ориентировать их на дости­жение бизнес-целей. Предположим, нам необходимо организо­вать слаженную коллективную работу, так, чтобы ни один этап не был сорван. Для этого назначим бонус за достижение подраз­делением результата в конкретный срок. Если, наоборот, мы хотим поощрить индивидуальную работу, то определим бонус за лич-

ные достижения сотрудников, получивших нужный результат в установленный срок.