КАТЕГОРИИ:
АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Дело или желание сделать?
— Когда я отдаю распоряжение, — продолжает мой оппонент, — то я, конечно же, хочу только одного: чтобы он это сделал, и сделал так, как я говорю (или лучше, если возможно).
С этим трудно спорить. Но спорить... надо.
Давайте предположим, что подчиненный выполнил ваше указание. Выполнил так, как вы говорили. Вы довольны?
— Конечно, — наверное, ответят многие. — Чего же еще надо? Дело-то ведь сделано!
Все верно. Так большинство из нас думают, так большинство из нас воспитывались: главное — дела человека. Важно не то, что человек говорит, а то, что делает! Делами красен человек! (И т. д. и т. п.)
Но вот ведь какой вопрос: знаете ли вы, почему он выполнил ваше распоряжение, сделал так, как вы ему говорили? Знаете ли вы, каков был истинный мотив его действий? Знаете ли вы, что он думал по этому поводу?
— А разве для дела это имеет значение? Главное, ведь, дело сделано, и сделано как надо! — скажете вы.
Опять верно. По меркам вчерашнего и позавчерашнего дня. А ведь он мог сделать это вовсе не потому, что считал необходимым. Возможно такое? Возможно. Например, он выполнил ваше распоряжение потому, что не хотел портить с вами отношения, или потому, чтобы «доказать всем», что он может, или чтобы... (и т. д. и т. п.).
Оказывается, обмануть можно не только словом, но и делом! Происходит подмена мотива исполнения. К чему может привести такой подлог?
Вспоминая прошлое, мы сегодня отмечаем, что прежде — ив период застоя, и в период культа личности Сталина — многие люди (и мы, вероятно, в их числе) делали одно, а думали по этому поводу другое. А что важнее: что человек думает или что он делает? Тогда такой вопрос не стоял. Дело было важнее! И человек существовал для дела, а не дело для человека. Человека приспосабливали под дело, под идею, а не дело, не идею под человека. А согласуются ли его дела с его мыслями — этот вопрос относился если не к праздным, то к второстепенным. Был важен продукт: как и что сделал или как и что сказал с трибуны, а не что подумал. И было характерным такое высказывание иного руководители: «Меня вовсе не интересует, что он об этом думает. Главное, чтобы дело делалось!» И эта позиция (или политика) приводила к раздвоенности. Когда человек трудится без желания, без личного интереса, он делает (если делает) лишь столько, сколько надо, чтобы удовлетворить чьи-то требования. А если дело делается формально, то трудно ожидать хороших результатов.
Практически любое дело можно выполнить плохо, удовлетворительно, хорошо и отлично. Когда мы делаем что-то без желания или тем более вопреки желанию, то делаем не обязательно плохо, но и не отлично. Ибо делать дело отлично — значит искать новые, более эффективные пути решения задачи, включать свой творческий потенциал, проявлять инициативу, чтобы сделать лучше.
А будете ли вы все это делать, если считаете, что, будь ваша воля, вы бы не только не стали выполнять это указание, но сделали бы как раз наоборот? Нет, в такой ситуации вы не будете искать пути, как сделать лучше то, с чем вы не согласны. Такова психология людей.
И если не учитывать этот психологический фактор, фактор мотивации, то, во-первых, руководитель может быть обманут... «делом», а во-вторых, и это более важно, наличие или отсутствие истинного мотива это сделать отражается на качестве исполнения: на отлично ли, на хорошо ли или только на удовлетворительно. Конечно, для руководителя, ответственно относящегося к своей работе, небезразлично, каким будет качество выполнения его распоряжений и почему такой-то выполнил задание: хотел ли угодить вам, или чтобы только избежать неприятностей, или сам считал, что так надо. Так что же для вас важнее: чтобы было сделано дело или чтобы у работника появилось желание сделать это дело?
— А если мне важно и то, и другое? — спросил мой оппонент.
— Это хорошо. Значит, отдавая распоряжение, вы руководствуетесь правилом «желание — залог успеха».
— Да, но ведь одного желания мало! Надо еще, чтобы он умел это делать и чтобы у него были возможности это сделать! Разве не так? — Заметил собеседник.
— Так, конечно, так. Но вы не будете давать поручение тому, кто не умеет этого делать. (А если вам «навязали» такого работника, то вы либо начнете его учить, либо... В общем с этим ясно.) И вы не будете поручать дело даже весьма грамотному работнику, если он по каким-либо причинам не в состоянии это сделать, если для выполнения ему необходима техника, которой у вас нет. Вы не из тех, кто отдает распоряжение, заранее зная, что нет возможности его выполнить. А если так, тогда повторим: желание — залог успеха.
Вернемся к вопросу, с которого начали этот раздел: отдавая распоряжение, действительно ли руководитель хочет только одного — чтобы дело было сделано? Нет, некоторые руководители хотят, чтобы у подчиненного при этом появилось желание это сделать, а есть и такие, для которых важнее, чтобы подчиненный захотел выполнить задание, — важнее, чем само исполнение, ибо он давно усвоил, что когда у человека имеется такое желание, он горы сдвинет.
Но как добиться того, чтобы у подчиненного появилось это желание? Пусть не такое огромное, чтобы сдвинуть горы, но хотя бы такое, чтобы он заинтересовался этим делом, проявил инициативу, творчески поразмыслил, т. е. чтобы исполнение было не удовлетворительное, а отличное. Возможно ли такое? Возможно. Если проникнуть в психологию человека, познать его мотивы.
Надо сказать, что термин «мотив» широко употребляется не только психологами, но и многими людьми, неспециалистами в этой области. Употребляли его, вероятно, и вы. Но что это такое — мотив?
В переводе с французского это слово означает «побудительная причина». Значит, когда мы говорим: «Надо повысить его мотивацию к этому делу», или говорим: «Интересно, каким мотивом он руководствовался?» — мы по сути говорим о причине поступка человека. Эти причины (мотивы) могут быть внешними (он это сделал потому, что я приказал) или внутренними (он это сделал потому, что независимо от меня у него появилось такое желание).
Мотивы могут осознаваться человеком (это и есть ЖЕЛАНИЕ), а могут и не осознаваться (тогда они называются влечениями, например: «Каждый раз, когда я оказываюсь в этом городке, меня почему-то тянет к этому месту»). В контексте нашей проблемы о мотивации подчиненного при выполнении им распоряжения нас, конечно, интересует вопрос: каким мотивом руководствовался подчиненный — внешним или внутренним — и насколько этот мотив им осознавался?
И еще один очень важный вопрос: какова сила этого мотива? Предположим, вы с помощью специальных психологических приемов (о них речь пойдет впереди) сформировали у него мотив в виде его собственного желания сделать так, как вы просите. Но какова сила этого мотива? Ведь желание может быть слабым, и это отразится на качестве исполнения, или же достаточно сильным, чтобы выполнить ваше распоряжение «на отлично». От чего, от каких условий зависит, появится ли у него желание это сделать добровольно? Ответу на этот вопрос и будут посвящены следующие разделы книги.
Дата добавления: 2015-09-13; просмотров: 116; Мы поможем в написании вашей работы!; Нарушение авторских прав |