Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



Первый «закон» управленческого общения




Читайте также:
  1. I.II. Первый комплекс ГТО и дальнейшее его развитие
  2. V. Первый собор. Русский парламентаризм
  3. Анализ внешней среды и ее влияние на разработку управленческого решения. Свойства внешней среды.
  4. Английский язык как средство делового общения
  5. Богатство общения
  6. ВАЖНОСТЬ ОБЩЕНИЯ С ПРЕДАННЫМИ
  7. ВАЖНОСТЬ СЛОВЕСНОГО ОБЩЕНИЯ
  8. Ваш первый год в сетевом маркетинге.
  9. Взаимодействие финансового и управленческого учета
  10. Воображаемые пространства регулируют процессы общения

Действительно, нам мало, чтобы человек знал, что ему надо делать. Хотя и говорят, что знание — это сила, но сила только потенциальная. Можно знать и... поступать вопреки этим знаниям. Примеры? Сколько угодно.

Например, ваши подчиненные прекрасно знают, что приходить на работу надо вовремя, что на работе надо работать, а не заниматься посторонними делами, что задания надо выполнять в срок, что... И понимая все это, люди тем не менее не всегда принимают эти правила. Оказывается, понять это еще не значит принять.

Запомним это как первый «закон» психологии управленческого общения. Если подчиненный вас понял, это еще не значит, что он с вами согласен.

Те подчиненные, которые не выполняют ваши распоряжения (а если выполняют, то нетак, как вы говорили), не выполняют их не потому, что не поняли, а потому, что не приняли их, т. е. не согласились с вами.

Таким образом, проблема не в отсутствии взаимопонимания, о чем очень часто говорят, а в достижении согласия подчиненного с позицией руководителя.

А с вами было такое, когда подчиненный внутренне не соглашался с тем распоряжением, которое вы ему давали? Вероятно, было. Тогда естествен вопрос: что же нужно для того, чтобы подчиненные не только понимали, но и принимали ваши указания, рекомендации, советы?

Ответ такой же, как и на вопрос о достижении понимания, — необходимо знать условия, обеспечивающие это принятие, и... научиться их выполнять. Однако сделать это несколько сложнее, чем добиться понимания. Начнем решать эту проблему с вопроса: почему он не принял ваше задание?

Вспомните, при каких условиях вы внутренне соглашались выполнить распоряжение вышестоящего руководителя, а когда и при каких условиях вы не соглашались и выполняли такое распоряжение (будучи дисциплинированным человеком) вопреки своей воле. Вы выполняли распоряжение с желанием, если оно соответствовало вашим внутренним убеждениям, что это делать необходимо. Следовательно, чтобы подчиненный внутренне согласился выполнить ваше распоряжение или последовать вашему совету, необходимо, чтобы ваша позиция не противоречила бы его каким-либо основным взглядам, позициям по данному вопросу.

Например, вы считаете, что с заказчиками необходимо разговаривать не только тактично, но и любезно, но ваш подчиненный, к которому обращена эта рекомендация, придерживается той точки зрения, что на любой работе все должно быть по-деловому, а «любезничать» с заказчиками неуместно. На работе должна быть деловая обстановка. Таково его кредо! И, естественно, поняв, что вы от него хотите, он не принял ваш совет, вашу рекомендацию, поскольку она расходится с его взглядами.



Как в таких случаях поступают руководители — известно: «Ну как вы не можете понять, это же элементарная культура! Неужели вам так трудно это сделать?! Ведь это же в ваших интересах!» Но бесполезно... Ибо эти дополнительные «разъяснения» не устраняют причину непринятия — рассогласование распоряжения руководителя с принципиальной позицией подчиненного.

— Так что же вы предлагаете? — спросят меня.

— Изменить направление вашего убеждающего воздействия: вместо призыва быть любезным, вместо риторического вопроса «Ну как вы не можете понять» показать ему, что ваша рекомендация вовсе не противоречит его взглядам на служебные отношения. Хотя бы так: «Но разве ваше вполне любезное сейчас отношение ко мне препятствует ведению этого делового разговора?»



— Ну если так каждого убеждать!..

— Вероятно, не каждого, ибо не каждый ваш подчиненный и не каждый раз не соглашается с вами." Это во-первых. А во-вторых...

— А во-вторых, если он не захочет, его ничем не убедить!

— Во-вторых, есть еще один способ, если вам не удалось устранить разногласие. Но об этом чуть позже. А пока сформулируем первое условие принятиянепротиворечивость того, что он должен сделать, его принципиальным взглядам, позиции на данный вопрос.

— А не проще ли все-таки приказать?

— Согласен, проще. Проще для того руководителя, для которого понятия «качество исполнительской деятельности» или «качество исполнения распоряжения» абстрактны; для которого несущественно, исполнит ли подчиненный задание с желанием или против желания. Это та самая позиция, которую один руководитель высказал следующим образом: «Меня не должно интересовать, хочет он это делать или не хочет. Он обязан!» Но у нас здесь не о таких руководителях идет речь.

— Но ведь бывает и так, что мое распоряжение, — яэто точно знаю, — не затрагивает какие-либо ценностные позиции подчиненного, а он все равно его не принимает. Как тогда?

— Тогда... обратим внимание на второе условие принятия. Но до этого сформулируем практическую рекомендацию, основанную на первом условии принятия: если ваш подчиненный не принял вашу позицию из-за того, что она расходится с какими-то его принципиальными взглядами, то ваше дальнейшее убеждение следует направить только на устранение этого рассогласования, а не на повторение сказанного. А теперь перейдем ковторому условию принятия.

 


Дата добавления: 2015-09-13; просмотров: 6; Нарушение авторских прав







lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2022 год. (0.008 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты