В чем ваш интерес?

Какую работу вы выполните с большим желанием: ту, результаты которой удовлетворят какие-либо ваши интересы, потребности, или ту, выполнение которой совершенно не затрагивает ваши личные интересы? При прочих, конечно, условиях.

Ответ на этот вопрос дала перестройка нашей экономики. У членов семейного подряда, арендаторов производительность труда в 2—4 раза выше, чем у колхозников. Потому что работа арендатора удовлетворяет одну из важнейших потребностей любого работника — быть хозяином своего дела. А работа колхозника? Чаще всего это спущенный сверху «интерес», который далеко не всегда соотносится с личной потребностью работника. Да вы и сами по себе знаете, что если что-то удовлетворяет те или иные ваши потребности, то вы это делаете с большим желанием. Причем потребности эти могут быть как материальными, так и духовными.

Например, ваше руководство настаивает, чтобы наряду с официальной формой отчета вы составляли бы еще один, дополнительный отчет. «А какой мне резон это делать?» — говорите вы про себя (или вслух). Но, будучи дисциплинированным, вы выполняете это указание, однако, как правило, лишь «от» и «до». У вас даже и мысль не возникла, как сделать этот документ еще более информативным, как насытить интересными, данными. Вы выполнили задание только для того, чтобы удовлетворить чьи-то требования. И сделали вы эту работу на «удовлетворительно», ибо это надо не вам, а вашему руководству.

А теперь вернемся к примеру, когда руководитель убеждал своего сотрудника изменить отношение к заказчикам, которых он принимал. Говорил ли в этом случае руководитель подчиненному, что изменение стиля его общения — в его же интересах? Говорил. Но было ли показано, в ЧЕМ этот его «интерес»? Нет. Тогда какой же резон ему совершать над собой усилия (и не малые!), чтобы изменить стиль своей работы с заказчиками?

— Да он просто должен выполнять распоряжения своего руководителя! Причем тут интересы, потребности?

Если это действительно вопрос, то вы легко получите на него ответ, вспомнив, как однажды вас заставляли делать то, с чем вы были в корне несогласны!

— Но ведь должна же быть дисциплина?!

Должна. Но... «Лучше бы он этого не делал», — отметили вы про себя, увидев однажды, как, выполняя ваше указание, он «старался» быть любезным с заказчиками.

Отсюда очередная практическая рекомендация: чтобы подчиненный принял вашу позицию, необходимо показать ему, что действия, которые от него ожидаются, не только не будут противоречить его принципиальным взглядам, но и будут способствовать удовлетворению каких-то его потребностей.

Например, если его личные интересы совпадают с интересами членов его коллектива или с интересами самого дела, то покажите ему «этот интерес».

Конечно, в идеале должны совпадать интересы личности, интересы работника и интересы коллектива. Но присмотритесь внимательно к своим подчиненным: для всех ли интересы коллектива близки, как личные интересы, для всех ли интересы дела совпадают с личными интересами?

А как это узнать? Несложно. Проиграйте мысленно следующую ситуацию: тому или иному подчиненному завтра предложат в другом месте ту же работу с окладом в два раза выше и при этом ближе к его дому. Или предложат работу с тем же окладом, но с более благоприятными условиями или с более престижной должностью?

Подумайте, кто из ваших подчиненных примет то или иное предложение (хотя бы примерно), насколько его личный интерес совпадает с интересами дела, коллектива.

Если его личные интересы не совпадают (полностью или частично) с интересами дела, а вы хотите, чтобы он выполнил то или иное задание с желанием, — ищите и покажите ему его личный интерес. Это второе условие принятия задания.

— В кого же превратится руководитель, если он будет всех убеждать и уговаривать?!

В менеджера, в специалиста по управлению, по управленческому общению; в человека, который будет работать с людьми профессионально, достигая (а не добиваясь!) исполнения и повышая качество исполнительской деятельности не столько директивами, сколько через знание психологии людей. А она — психология — такова, что люди с большим желанием делают то, что не противоречит их взглядам и что ведет к удовлетворению каких-либо их потребностей — духовных ли, материальных ли.

— Ну а если мне не удастся доказать ему, что это в его интересах? Однажды было так. Появилась необходимость поехать на соседнее предприятие и переоформить документ. Я хотел послать туда одного подчиненного. Вообще-то это не его обязанность, но я остановил выбор на нем, потому что он был, как бы это сказать, «дипломатом». Так вот, почти час я его уговаривал. Говорил, что, кроме него, мало кто у нас сможет проделать эту операцию и что ему лично это полезно — расширяется круг знакомых, приобретается опыт («Ведь вы в резерве на должность начальника не формально и вы знаете, что он скоро уходит и что это для вас по сути начало новой вашей работы...»). Но как только я подходил к завершению разговора, он опять за свое: «Нет, я все равно несогласен». Ну как тут быть?! Как это по-вашему: понимает, но не принимает, так?

Все верно. Вы действительно все делали по науке. И когда вам действительно очень нужно уговорить кого либо, убедить в чем-либо, то, даже не зная о существовании этих двух условий принятия, вы иногда их использовали. Правда, на уровне интуиции. Вы старались убеждать так, чтобы не задеть уже сформировавшуюся у человека систему его отношений, или, как говорят психологи, систему его ценностных ориентации; вы старались показать ему, что это в его интересах... И вероятность успеха, таким образом, повышалась. Но эти правила, рекомендации не следует рассматривать как панацею. (В древности врачи искали такое лекарство, которое действовало бы во всех случаях, при всех болезнях.) Так вот, эти рекомендации — не панацея, но они увеличивают шанс, вероятность достижения успеха. Если их игнорировать — вероятность успеха будет низкой, если использовать — ваши шансы на успех возрастут. Но это — не панацея. Вот почему не всегда получается.

В данном случае не получилось потому, что, вероятно, в ситуацию вмешался еще один психологический фактор (условие), о котором мы еще не говорили и о существовании которого не все руководители знают. Этот фактор оказывает влияние на принятие позиции даже тогда, когда первые два условия не срабатывают. Если руководитель учитывает его, пусть на уровне интуиции (в качестве третьего условия принятия), то независимо от учета первых двух достижение принятия существенно облегчается. Но если руководитель игнорирует этот фактор, отбрасывает его, то даже идеально выполненные первые два условия не обеспечат принятие вашей позиции. Этот фактор как бы перекрывает все остальные.

Что же представляет собой это третье условие? Каковы правила его выполнения? На чем основана его эффективность? Ответы на эти вопросы — в последующих разделах этой книги. А знакомство с этим фактором мы начнем с описания эксперимента.

«Вы согласны, что это — белое?»

Входе социально-психологического тренинга по управленческому общению со слушателями-руководителями¹ в качестве предпосылки к описываемому ниже фактору с ними проводился следующий, вроде бы шутливый, эксперимент.

Психолог брал в руки чистый лист бумаги — страницу из обычной ученической тетради и, обращаясь к каждому из участников тренинга в отдельности, задавал вопрос: «Вы согласны со мной, что это (показывал чистый лист бумаги) — белое?» Большинство слушателей, несколько недоумевая, отвечают: «Да, согласны». Но каждый раз в группе из 15—20 человек находятся два-три слушателя, которые на этот вопрос дают отрицательный ответ, т. е. не соглашаются с мнением психолога: «Конечно, нет, посмотрите — он же с синевой» (голубизной, желтизной, в клеточку, есть линии и т. п.).

Почему же одни соглашаются, что чистый лист бумаги из ученической тетради — белый, а другие не соглашаются с этим?

Спрашиваю у тех, кто со мной не согласился: «Вы не согласились со мной. Это, конечно, ваше право. Но был ли смысл в этой ситуации со мной спорить?» После нескольких незначащих фраз все слушатели приходят к выводу, что спорить в этой ситуации никакого смысла не было. «Тогда почему же вы со мной спорили?» Поскольку этот вопрос риторический, спрашиваю еще: «Возможно ли, что в другой ситуации и если бы другой человек, ну, скажем, ваш друг, задал вам этот вопрос, вы бы согласились?» Ответ: «Вполне возможно» подтверждает, что этот спор не принципиальный.

Подобные ситуации, когда люди начинают спорить, как говорится, на ровном месте, — не исключение.

Каждый руководитель неоднократно был свидетелем или участником такого спора. Достаточно небольшого напряжения памяти, чтобы вы вспомнили, как однажды (и может быть, совсем недавно) с вами спорили, когда никаких оснований для спора вы не давали, когда вы говорили разумные и очевидные вещи. Спорили, хотя вы и не задевали какие-либо принципиальные позиции собеседника, когда принять вашу точку зрения ничего не стоило. Почему люди так поступают (и не только в эксперименте, но и в служебном общении)?

— Да просто подчиненному лень делать то, что говорит руководитель, вот он и спорит! — отвечает мой оппонент.

— Да, но посмотрите, сколько энергии он затратил на этот спор! Этой энергии хватило бы, чтобы выполнить три таких задания! А разве не бывает так, что на такие споры затрачивается больше времени, чем нужно было бы на выполнение задания? «Да вы за это время — пока спорите со мной — давно бы уже это сделали!» — говорите вы. А он? «Пусть! Но я все равно...» Нет, не похоже, что он просто «ленивый». Энергию такого «ленивого», да в мирных бы целях!

Ключом к объяснению спора на ровном месте является высказывание того слушателя, который спорил о цвете листа бумаги из ученической тетради: если бы об этом его спросил близкий друг, то он скорее всего не стал бы спорить.

_______________

¹ Имеются в виду слушатели институтов повышения квалификации системы Госкомобразования СССР.