Эффективная работа с персоналом основа успеха маркетинга услуг.

3/4 успеха маркетинга предприятия в сфере услуг - это правильная работа с персоналом. Важность этого аспекта невозможно переоценить:

· Услуги - это взаимодействия, отношения между людьми. Поэтому персонал, который обеспечивает эти отношения - это и есть услуга, ее суть.

· Каждый сотрудник - маркетолог. Эффективность этого канала маркетинга неизмеримо выше рекламы и прочих безличных каналов информации.

· Персонал - это глаза и уши предприятия. Контактный персонал - бесценный источник непосредственной маркетинговой информации. Эти люди лично знакомы с тем, что клиентов радует, с тем, что у них вызывает недовольство, с их ожиданиями и надеждами.

Этого достаточно, чтобы считать работу с персоналом одним из ключевых аспектов маркетинга в сфере услуг. Проблема лишь в том, что управление кадрами тесно пересекается с внутренними, чисто производственными интересами предприятий и поэтому здесь маркетингу приходится сталкиваться с производственным менеджментом, который обычно не готов принимать маркетинговую точку зрения.

Внутренний маркетинг

Решение маркетинговых задач через работу с персоналом - это и есть внутренний маркетинг. Сейчас говорят и о внутреннем PR. Суть внутреннего маркетинга очень проста - следует относиться к своему персоналу не как к рабочим лошадкам, а как к клиентам - с таким же уважением и вниманием. Это делается не для того, чтобы прослыть альтруистом и заслужить любовь персонала, а для того, чтобы быть успешным на рынке услуг. Предприятие должно быть интересным для клиентов. А для этого оно должно быть интересным и привлекательным для персонала. В ином случае пессимизм и равнодушие персонала сведет на нет все ваши остальные маркетинговые и рекламные усилия.

Приходилось не раз слышать, как руководство с мечтательным видом жаловалось на то, что так трудно найти людей, которым что-то надо, "с огнем в глазах". По всей видимости, речь идет об энтузиазме, которого нет у их сотрудников. Но они не хотят думать о том, что он когда-то был, но исчез. Это и есть провал внутреннего маркетинга. Для предприятия в сфере услуг это признак, что оно больше не сделает ни одного шага вперед.

Внутренний маркетинг - сложная и многообразная деятельность, направленная на укрепление лояльности персонала и создание для него условий, в которых качество обслуживания и забота о клиенте становится доминантой. Познакомьтесь с элементами стратегии внутреннего маркетинга:

Рис. 2.24 Элементы стратегии внутреннего маркетинга

Нашего особого внимания заслуживает персонал, который непосредственно общается с клиентами, те, кто работает "на передовой".

Итак, в маркетинге услуг особо выделяется часть персонала, которая непосредственно работает с клиентами работает с клиентами (Очень важно: если сотрудник имеет даже минимальные непосредственные контакты с клиентурой, он относится к этой особой категории. И швейцар на входе в ресторан и официанты в зале - все одинаково относятся к "фронтовикам", работающим на передовой сферы услуг. Мы особо обращаем на это внимание: клиент не знает, кто важен на предприятии, а кто нет, для него все люди, с которыми он имеет дело, представляют одну компанию). Это персонал "на передовой". В пункте 2.5 действия этих людей составляли второй слой карты услуги (после первого, клиентского).

Рис.2.25 Персонал на передовой

Роль этих людей весьма сложна. Они стоят на рубеже двух различных реальностей - реальности внешнего мира и внутренней реальности предприятия. Они вынуждены согласовывать противоречивые интересы этих двух сфер. Их работа трудна с эмоциональной точки зрения, поскольку именно им приходится находиться в центре нескольких фундаментальных конфликтов:

· Конфликт между интересами клиента и интересами организации. Это расхождение интересов принципиально неустранимо, но ошибки во внешнем маркетинге доводят его до нетерпимой степени. Тогда работа персонала на передовой может превратиться в непрекращающийся стресс. Наиболее типичный случай - неясные условия договора или рекламные обещания, вводящие в заблуждение клиентов. Когда недомолвки всплывают, именно тот персонал, который работает с клиентами непосредственно, принимает на себя первый удар недовольных клиентов. Если обман клиентов - стратегия предприятия, тогда типичное развитие событий выглядит так: 1) сотрудник пытается бороться "за правду", 2) сотрудник разочаровывается в своем предприятии, 3) сотрудник превращается в равнодушного исполнителя, которого не волнует качество обслуживания. Чтобы этого не случилось, руководство должно очень серьезно и внимательно прислушиваться к информации и предложениям, поступающим с передовой.

· Конфликт между качеством и производительностью. Еще один типичный и принципиально неустранимый конфликт (Этот конфликт неустраним принципиально. Любая технология, как бы совершенна она не была, не спасет от него. В конечном итоге все равно приходится искать золотую середину между качеством и производительностью - даже на суперсовременных японских конвейерах). Качественное обслуживание (интерес клиента) означает большее внимание к клиенту и большие затраты времени и ресурсов. Большая производительность (интерес владельца бизнеса) означает меньшие затраты времени и ресурсов. Остроту конфликта может снять лишь осознание долговременных маркетинговых преимуществ качественного обслуживания и соответствующих выгод, которые могут быть многократно больше кратковременных преимуществ высокой производительности с ущербом для качества. Персоналу, которому приходится находиться в центре этого конфликта, очень помогут ясные стандарты качества.

· Конфликты между интересами различных клиентов. Яркий пример конфликты, связанные с очередностью обслуживания. Единственное средство избегать этих конфликтов или сводить их до минимума - иметь незыблемые стандарты обслуживания, о которых каждый клиент должен хорошо знать. Но стоит один раз отклониться от них, реакция клиента, которого "обошли", будет крайне негативной.

Жизнь такова, что от этих конфликтов полностью не избавиться. Роль "передовиков" как раз и состоит в том, чтобы их решать. Руководство ждет, что персонал, непосредственно имеющий дело с клиентурой, будет решать эти проблемы хорошо, чтобы и овцы были целы и волки сыты. Как помочь им? Сам передовой персонал часто жалуется на недостаток полномочий.

Дать больше полномочий?Это настолько непростой вопрос для многих руководителей, что они готовы голову в песок засунуть, лишь бы не решать его. Ведь они (как правило) не дураки и понимают, что наделив эту часть персонала большими правами, полномочиями, можно получить серьезные плюсы:

· конфликты решаются быстрее. Персонал на передовой способен принимать решения сам и поэтому конфликты разрешаются скорее. Это способствует сохранению лояльности даже недовольных клиентов;

· сам персонал становится более ответственным. Педагогика, понимаешь ли;

· взаимное уважение и энтузиазм у персонала. "Мы теперь все важные люди";

· персонал, наделенный большими полномочиями, становится источником ценных идей. Теперь все, что приходит в голову такому сотруднику, кажется более важным, он это не отбрасывает, а доносит до руководства. Среди этих идей и информации часто попадается весьма полезная;

· клиентам нравится иметь дело с важными персонами. Клиенты любят рассказывать своим знакомым о том, как их обслуживала важная птица. Увеличение рекомендаций.

Есть и минусы:

· Ошибочные решения. Это главный минус в глазах руководства. Когда предприятие делает что-то не совсем законно, это становится проблемой - любая мелкая ошибка может "засветить" предприятие. Научить же не совершать ошибок они тоже не могут, потому что для этого придется посвятить персонал во все свои темные дела. Конечно, ошибки можно совершать и на вполне "белых" предприятиях, но элементарное человеческое недоверие встречается чаще всего. Руководители его обосновывают умными рассуждениями про компетентность и сферы ответственности, но чаще всего корень проблемы в человеческом неуважении (и, как следствие, недоверии) к своему персоналу.

· Люди с полномочиями стоят дороже. Работник, осознавший свою ответственность, ждет большего вознаграждения. Поэтому так часто можно наблюдать в сфере услуг совершенно безответственных и получающих минимальные затраты работников.

· Персонал, который будет наделен широкими полномочиями, сложнее искать и обучать. Практически приходится искать человека с задатками руководителя среднего звена. Таких мало на рынке труда. А затем его придется интенсивно учить - чтобы он понимал работу предприятия в комплексе и не совершал глупых ошибок по незнанию.

· Снижение дисциплины и качества работы. Если не повезет, персонал начнет болеть звездной болезнью и пренебрегать дисциплиной. Случается и довольно часто.

· Снижение прозрачности обслуживания. Чем больше вопросов может решить сотрудник сам, тем меньше вопросов можно будет в последствии отследить. В некоторых случаях неожиданно большие полномочия, казалось бы, рядового сотрудника могут вызвать у клиента нехорошие подозрения.

В общем, непростой это вопрос. Сколько давать полномочий и кому - это должна определять культура предприятия. Четыре направления и двенадцать отдельных элементов стратегии внутреннего маркетинга. Много. Но все ради одного - чтобы на предприятии сложилась и существовала культура качественного обслуживания. Как взаимного, внутреннего (между руководством и персоналом, между отдельными сотрудниками), так и внешнего, направленного на клиентов. Культура высокого качества услуг - это культура, которая несет ясное представление о том, что такое качественная услуга, в которой предоставление качественных услуг внутренним и внешним клиентам - естественная и важнейшая норма жизни и поддерживается каждым сотрудником. Культурного человека видно по любой мелочи и любая мелочь может радикально испортить впечатление. Так и предприятие с культурой качественного обслуживания должно позаботиться о всех мелочах своей работы. Даже тех, которые кажутся с первого взгляда неважными. В интрамаркетинге некоторые из таких деталей выделяются как особо важные, поскольку они сильнее всего влияют на идентичность предприятия. Осмысленная работа с этими деталями позволяет скорректировать идентичность, а значит, и способствовать развитию культуры качественного обслуживания.