Доступными

Не должно быть чересчур много формальностей для обоснования и получения гарантии.

Ну, и конечно, нужно позаботиться и о себе: избежать простых методов мошенничества с гарантиями (но не перегибать палку с этим! Некоторые руководители настолько опасаются быть обманутыми, что готовы тратить куда больше денег и времени на проверку жалоб, чем им бы обошелся мелкий обман со стороны нехорошего клиента. Может быть, проще вообще не давать гарантий?) и постараться не обеспечивать гарантиями те вещи, которые объективно от вас не зависят - ведь невыполненная гарантия куда большая причина для недовольства, чем просто некачественно оказанная услуга.

Тема гарантий тесно пересекается со стандартами при оказании услуг - одно без другого почти не может обходиться.

Введение стандартов является неизбежным этапом в развитии любого предприятия. Зачем они нужны и какое отношение они имеют к маркетингу? Кроме того, что внедрение стандартов качества позволяет о них многозначительно говорить клиентам,

Стандарты позволяют оценивать качество работы на основе максимально объективизированных данных. Если стандарты разработаны с точки зрения клиентов, мы получаем информацию, близкую к оценке нашей работы самими клиентами. Этот механизм обратной связи помогает принимать верные решения, предпринимать самые актуальные усовершенствования, оценивать наши конкурентные преимущества так, как это делают клиенты. Это оценки в дневнике школьника - они нужны, чтобы знать, где мы отстаем, а в чем мы сильны. И, в конечном итоге, они помогают нам учиться и достигать большего.

Внедренная система клиентских стандартов дает основу для предоставления гарантий на качество обслуживания, при этом ориентированность на клиентов помогает сформулировать гарантии в наиболее ценной, значимой для них форме.

Стандарт - это образец, обладающий заданными точными числовыми характеристиками. Говорят, что вещь соответствует стандарту, когда числовые характеристики данной вещи лежат в заданных стандартом узких пределах. Эти тривиальные рассуждения, тем не менее, дают нам верное понимание сути стандартизации:

1. Стандарты устанавливаются в числовом виде

2. Мы должны обладать инструментом получения этих числовых данных, то есть, методом измерения характеристик вещи или процесса.

Услуга - это не вещь, а процесс, поэтому для введения стандартов обслуживания, нам необходимы методы числового измерения различных характеристик процесса обслуживания. Собственно, тут и все трудности со стандартами в сфере услуг. Выпуская кирпичи, мы можем установить стандарты на их прочность, вес, размеры - и все это можно измерить и выразить в числах. На конвейере мы даже можем поставить автоматическую систему контроля соответствия стандартам и отбраковывать все нестандартные изделия. Но в сфере услуг главным товаром являются межличностные коммуникации, которые люди до сих пор не научились достоверно описывать числами. Нет способов измерить в цифрах степень удовлетворенности клиента, невозможно достоверно определить в числах качество общения персонала с клиентом и т.д. Поэтому нам неизбежно придется прибегать к косвенным методам стандартизации - в сфере услуг мы не можем прямо стандартизировать сам процесс обслуживания, но только некоторые его аспекты, которые можно выражать числами. Например, один из них - время ожидания обслуживания с момента заявки. Для очень многих видов услуг это полезная и легко измеряемая характеристика, которая может стать частью стандарта обслуживания.

Естественно, что нам бы хотелось найти такие измеряемые характеристики обслуживания, которые бы имели самое прямое, а не отдаленное отношение к качеству обслуживания. Если уж мы не можем прямо измерить степень довольства клиента или непосредственное качество услуги, мы должны устанавливать стандарты на аспекты, которые ближе всего к истинному качеству и к истинному восприятию клиента. И здесь нет общих правил. Для каждого типа услуг мы можем получить совершенно разные формы стандартов, а сам процесс разработки стандартов превращается в увлекательное и, к сожалению, творческое занятие. К сожалению, потому что чем больше простора для творчества, тем больше произвола в результатах.

Кроме стандартов, заданных в числовом виде (количественных) иногда используются и оценки качества обслуживания на основе непосредственного опроса клиентов. Такие интервью, конечно, могут помочь нам оценить степень удовлетворения клиента, но для обработки этих субъективных оценок нам все равно понадобится условная числовая шкала.

Рис. 2.19 Образец бланка для разработки клиентски-ориентированных стандартов обслуживания

Последовательность действий:

1. Выделите и запишите критические контакты для вашей услуги.

2. Оцените вклад каждого контакта в общую оценку качества обслуживания.

3. Для каждого контакта выпишите наиболее важные ожидания со стороны клиента.

4. Для каждого контакта и для каждого ожидания оцените вклад в общую оценку качества (аналогично системе стандартов качества в компании AT&T).

5. Найдите для каждого ожидания клиента наиболее релевантную измеряемую характеристику.

Пятый шаг - ключевой. Мало того, что некоторые вещи очень трудно сопоставить с какими-то числовыми характеристиками (к примеру, компетентность персонала. Обычно этого ожидает клиент уже во время первого контакта), но приходится принимать во внимание необходимую простоту сбора числовой информации.

Вы достигнете гораздо лучших результатов, если будете разрабатывать стандарты коллективно, привлекая к процессу персонал различного уровня и специализации.

В жизни даже разработав прекрасную систему клиентских стандартов, мы можем остановиться на этапе организации сбора необходимых числовых показателей. Именно потому, что предприятия не сразу достигают необходимого уровня документированности, внедрение стандартов качества возможно только в более-менее зрелой организации. Если предприятие использует автоматизированную CRM-систему, сбор и анализ показателей не представляет труда, но как организовать сбор объективной информации, если все

фиксируется только в головах сотрудников?

Смысл в обратной связи

Как мы уже говорили, основной смысл внедрения клиентских стандартов качества - создание механизма обратной связи. Если на предприятии происходит нечто, способное повлиять на восприятие качества обслуживания, мы должны это немедленно заметить по отклонению числовых показателей от стандартных значений. И если отклонение в худшую сторону, быстро принять меры, не допуская снижения лояльности клиентов.

Приведем пример, типичный для многих предприятий массового обслуживания, таких как рестораны быстрого питания и супермаркеты. Одним из важных показателей, который должен быть включен в систему клиентских стандартов качества - это скорость обслуживания, время ожидания у кассы. В зависимости от предприятия и времени суток, оно не должно превышать двух-трех минут. Однако, стремление менеджмента к увеличению финансовых результатов приводит к типичному конфликту между клиентскими показателями качества и производственными показателями. Между тем, из теории массового обслуживания хорошо известно, что при одинаковых обслуживающих мощностях (количестве касс) даже небольшое увеличение количества клиентов может приводить к значительному увеличению времени ожидания обслуживания. Поиск баланса между увеличением прибыли (краткосрочная цель) и лояльностью клиентов (долгосрочная цель) - сложная задача, которая должна решаться в тесном сотрудничестве менеджмента и маркетинга.

Один из простых способов извлекать обратную связь из системы стандартов - матрица "уровень исполнения - важность".

Рис. 2.20 Матрица уровень исполнения-важность

Один из простых, но наглядных способов увидеть ситуацию с качеством - матрица "уровень исполнения - важность". Она применяется во многих областях менеджмента и позволяет выделить требующие особого внимания аспекты работы предприятия. Вертикальная шкала этой матрицы отражает важность того или иного показателя работы, горизонтальная - уровень показателя. В случае системы стандартов качества услуги, мы располагаем на этой матрице отдельные числовые показатели, которые вошли в нашу систему стандартов - каждая точка на матрице представляет один показатель. Показатели различаются по своей важности - они дают различный вклад в общую оценку качества услуги. Это дает нам возможность разместить их на матрице по вертикальной шкале (по важности). Конкретные значения показателей в течении, например, месяца и величина их отклонения от заданных стандартных значений позволяет нам разместить их и по горизонтальной шкале матрицы (по уровню исполнения).

Теперь разделим все поле матрицы на четыре части. Верхний правый сектор дает область важных показателей, которые имеют высокие, "хорошие" значения. Поэтому нам достаточно поддерживать их на достигнутом уровне. Большего внимания от маркетинга и менеджмента требуют показатели, которые размещаются в верхнем левом секторе - это важные показатели, которые заметно не дотягивают до требований стандартов качества. Нужно разбираться почему и вносить коррективы в работу.

Подведем итог. Введение клиентских стандартов как механизма обратной связи - сильный и эффективный способ оптимизировать связи между предприятием и рынком, а значит, сослужить большую службу для маркетинга. Только не следует думать, что эффект будет заметен немедленно. Обратные связи, как известно из кибернетики, работают с некоторой задержкой, так что запаситесь терпением и настойчивостью.