Самая главная разница в отношении различных культур к данному вопросу – должна ли вообще существовать очередь.

Ожидание в очереди в разных частях мира принимает разные формы, потому что в разных культурах ожидание воспринимается по-разному.

В некоторых культурах национальный стереотип чисто английский: вежливая, упорядоченная очередь – это правило. В других странах правилами поощряются самые шумные и напористые, так что те, кто спокойно ожидают своей очереди, могут ее никогда и не дождаться.

Попутешествуйте по миру, и разница в отношении к очереди поразит вас: упорядоченные очереди в Лондоне; беспорядочные вопящие толпы, жаждущие билетов на поезд, в Китае. Ровные ряды автомобилей, ожидающих своей очереди на светофоре в одних странах, и хаотично пробивающие себе дорогу среди сборищ разного транспорта в других.

В некоторых местах допускается пропустить нового человека вперед себя или, наоборот, позволить ему стать за собой, не спрашивая при этом мнения других ожидающих; все они быстро пожалеют о таком поведении в другом месте, где это не одобряется обществом. Может ли один человек занять место в очереди для другого? В долгой очереди, можете ли вы на время покинуть свой «пост», с тем, чтобы потом вернуться на прежнее место в очереди? Часто ответом будет «да», но только если вы предварительно спросили позволения об этом у человека, стоящего за вами.

А как насчет того, чтобы продать свое место в очереди или нанять кого-то, чтобы он «подержал» его для вас?

Такое поведение приемлемо, если это очередь, например, на всю ночь, или, в экстремальных случаях, на несколько дней, что не так уж и редко встречается в случае продажи билетов на сверхпопулярное мероприятие; или когда в продажу поступил новый, кружащий потребителю голову товар.

Культуры могут претерпевать изменения. МакДональдс повлиял на поведение в очередях в Гонконге:

Колониальная атмосфера в Гонконге 1960-х годов была далеко не благородной. Выбить чек, сесть в автобус или купить билет на поезд – все это требовало буквально животной силы. Когда в 1975 году там открылись рестораны МакДональдс, покупатели толпились вокруг кассы, выкрикивая заказы и размахивая деньгами над головами впередистоящих людей.

МакДональдс отреагировал на такое поведение мониторингом очереди, — молодые женщины выстраивали покупателей в упорядоченные очереди.

Выстраивание в очереди постепенно стало знаком качества в многонациональном гонконгском обществе среднего культурного уровня. Старые жители критически оценивают привнесение системой МакДональдс такого социального элемента, как упорядоченные очереди, в их общество.

Итак, да, в культуру можно внести изменения, но не следует слишком на это рассчитывать. И даже если что-то поддается изменению, часто на это требуются годы или десятилетия. Из всех изменяемых вещей на свете культура – самая тяжелая на раскачку. Более того, та же самая статья Британской Энциклопедии, из которой мы взяли историю про МакДональдс, предупреждает:

“Тем не менее, было бы ошибкой предполагать, что … инновации имеют идентичный гомогенизированный эффект везде, где бы они ни появлялись. … Да, трудно поспорить, что глобализация технологий делает мир везде одинаковым. Гипотеза “одинаковости” выглядит жизнеспособной, только если игнорировать внутреннее понимание людьми культурных инноваций”.

Важность анализа поставленной задачи

Рассмотрим очередь в кассу кафетерия. В одном типичном варианте организации кассир восседает перед кассовым аппаратом и пробивает стоимость индивидуального заказа, демонстрируемого ему покупателем, который затем оплачивает и уходит. Если вы внимательно понаблюдаете за этой операцией, вы заметите, что оба, и кассир и покупатель тратят уйму времени, ожидая один другого. В результате вся операция выглядит довольно неэффективной.

Эффективность – одна из главных целей людей, принимающих участие в операции, и, хотя я не фанат эффективности, при всем богатом опыте покупателя и работника, но в данном случае неэффективность нежелательна с любой стороны. Существует тенденция игнорировать ощущения как покупателя, так и обслуживающего клерка, так же как и нежелание потратить деньги на то, чтобы нанять больше кассиров и установить больше точек обслуживания. Итак, даже если целью является оптимизировать процедуру обслуживания очереди и для покупателя, и для обслуживающего персонала, анализ и решения будут одинаковыми.

Где же здесь неэффективность? В моментах начала и конца операции, когда покупатель выкладывает покупки и убирает их после оплаты. Понаблюдайте за покупателем. Во-первых, покупатель ждет в очереди, пока предыдущий покупатель не уйдет, и клерк не освободится. Затем он подходит к кассе и выкладывает покупки на прилавок. Ждет, пока кассир пробьет каждую покупку и назовет стоимость. Затем роется в поисках кошелька и кредитной карты или денег. Судорожно оплачивает. Судорожно хватает сдачу и чек. Судорожно все это куда-то засовывает, сметает с прилавка покупки и удаляется прочь. Здесь происходит задержка, потому что следующий покупатель определяет, что кассир доступен, подходит к кассе, выкладывает покупки, так чтобы кассир мог их пробить, тем самым повторяя весь цикл. Кассир ждет массу времени, пока покупатель подойдет, выгрузит покупки, оплатит и уберет все, освободив место для следующего. В свою очередь, каждый следующий покупатель ожидает конца неэффективных действий предыдущего покупателя, затем добавляет к этому ожиданию все свои собственные «неэффективности», также ожидая, пока кассир пробьет его покупки и выдаст чек.

С точки зрения покупателя процесс выглядит так: ожидание, движение, распаковка, ожидание, оплата, упаковка, уход. С точки зрения кассира это: ожидание, пробивание товара, ожидание, получение оплаты, проведение платежа через кассу, ожидание.

Здесь видна вся важность анализа заданий. Это позволяет идентифицировать активность всех участников, лучше разработать решения, которые повысят эффективность операции. Как можно решить данную проблему? Один из способов – сократить время, выделенное на всю операцию. Другой способ – дать возможность кассиру обслуживать другого покупателя, в то время как первый покупатель готовится к оплате и затем убирает покупки с прилавка. Но есть и другой подход – предоставить буферное пространство для моментов выкладки и окончательной упаковки покупок, которое не пересекалось бы с пространством предыдущего или следующего покупателя. Давайте рассмотрим некоторые из известных решений.

Двойная буферизация

Рассмотрим катание на аттракционах и другие развлечения, на которые люди приглашаются группами. Тогда как первая партия развлекается, следующая партия ожидает в очереди. Как развлекать эту очередь? Что, попробуем превратить само ожидание в запоминающееся событие.

Грамотный организатор превратит малоприятную процедуру ожидания в полезное и позитивное событие, преобразовав залы ожидания в комнаты для “инструктажа” или “подготовки”. Итак, ожидающие в очереди клиенты тоже развлекаются, или тем, что им красочно рассказывают о «миссии», в которой они собираются принять участие; или, может быть, им рассказывают историю возникновения и план или сюжет предстоящего мероприятия. В результате люди воспринимают ожидание в очереди как часть всей программы развлечений. Их развлекают тем, что напрямую связано с предстоящим событием, так что они не воспринимают это время, как ожидание в очереди.

Пространственная двойная буферизация: двусторонние очереди в кассу

Двойная буферизация применяется при двустороннем кассовом обслуживании, что значительно сокращает время ожидания. Покупатели слева, покупатели справа, кассир посередине.

Кассир обслуживает покупателя слева, и когда заканчивает, разворачивается к покупателю справа, который уже должен быть готов к обслуживанию. Это дает возможность покупателю с левой стороны упаковать покупки и удалиться, освободив место следующему за ним покупателю, который в свою очередь должен подготовиться к обслуживанию.

Обслужив покупателя с правой стороны и снова развернувшись влево, кассир дает возможность покупателю с правой стороны упаковать покупки и удалиться, освободив место следующему за ним покупателю, который опять же должен подготовиться к обслуживанию. Техничнее, эффективнее и приятнее для всех. Но, да, это требует переустройства помещения и соответствующих затрат.

Настоящий секрет здесь кроется в понимании того, что покупателю нужно время и место, чтобы развернуться и подготовиться к необходимому действию, а потом – больше времени и места, чтобы упаковаться и завершить операцию. Предоставляя два оперативных пространства, два буфера, если угодно, один продавец может обслуживать очередного покупателя быстрее и эффективнее. Двойная буферизация – это выход.

Временная двойная буферизация: очереди в кассу

Двусторонняя очередь в кассу – это пространственная двойная буферизация, с отдельным буфером обмена по каждую сторону от кассы.

Следующий способ применения двойной буферизации – временная двойная буферизация, предоставляющая соответствующее линейное пространство для разделения операций: подготовка к процедуре, пробивание покупок, упаковка товара, что позволяет покупателю загрузить соответствующий буфер обмена еще до того, как предыдущий покупатель покинет место действия. Хороший пример тому – очереди в супермаркете.

Супермаркеты часто используют линейное пространство для того, чтобы разделить подготовку к обслуживанию, пробиванию товара по кассе и упаковку. Автоматическая движущаяся лента перемещает товары от места выкладки покупателем до места их обработки кассиром. Лента достаточно длинная, чтобы вместить покупки нескольких покупателей, часто имеет разделители. Когда приходит очередь следующего покупателя, лента доставляет товары кассиру, освобождая место следующему покупателю для выгрузки покупок. Более того, после учета каждая покупка двигается по автоматической ленте дальше к месту для упаковки товара, где либо другой работник, либо сам покупатель имеет возможность упаковать покупки в пакеты, позволяя кассиру обслуживать следующего покупателя.

Временная двойная буферизация: обслуживание в ресторанах посетителей на автомобилях

При обслуживании в ресторанах посетителей на автомобилях используется схема временной двойной буферизации.

Покупатели подводят свой автомобиль к окну заказа и размещают заказ. Затем они должны объехать здание к окну выдачи заказа. Этот второй проезд, который часто умышленно удлинен за счет того, что клиенту приходится объехать от одной до трех сторон здания, преследует две цели.

Во-первых, первый автомобиль вынужден освободить окно заказа для следующего клиента. Во-вторых, время, требуемое для перемещения от одного окна к другому, дает персоналу возможность приготовить заказ. Такое линейное разделение процессов оформления и выдачи заказа и оплаты также дает возможность освободить достаточно пространства для двух очередей: одной – ожидающей сделать заказ (когда время ожидания полезно еще и тем, что клиент имеет возможность изучить меню и принять решение); другая же очередь ждет выдачи заказа и оплаты.

Существует возможность произвести оплату в третьем месте, что в некоторых случаях еще более повышает эффективность.

Временная двойная буферизация: кафетерии

Многие кафетерии и заведения фаст фуда используют линейную временную двойную буферизацию, организовывая разные окна для оформления и выдачи заказа. Опять же, этот метод разделяет данные процедуры, повышая тем самым эффективность обслуживания. Человек, делающий заказ, не вынужден ждать, пока предыдущий заказчик оплатит заказ и получит свое блюдо; разделение дает пространство для создания нескольких очередей, что особенно важно в таких местах, потому что заказы могут выдаваться не в том порядке, в котором были получены. Заказ, который готовится быстро, выдается в случайном порядке. Сложные заказы требуют отсрочку времени. Линейная, единая очередь двигалась бы со скоростью выдачи самых медленных заказов.