Сущность и место оценки стоимости в управлении компанией

Управление компанией осуществляется с использованием технико-технологических, экономических и социальных параметров и критериев.

Технико-технологические параметры:

1. Надежность и устойчивость,

2. Бесперебойность энергоснабжения, Потери,

3. Выработка, передача и потребление,

4. Удельные расходы и т. д.

Экономические параметры:

1. Прибыль,

2. Себестоимость,

3. Реализация,

4. Рентабельность,

5. Стоимость,

6. Цена,

7. Фондоемкость и др.

По каждому критерию имеется соответствующая подсистема управления компанией. При этом, чем выше уровень иерархии управления компанией, тем выше в управлении доля экономических параметров и вместе с этим выше роль экономического управления, На высшем уровне корпорации технико-технологические параметры управления практически отсутствуют. Из всех экономических подсистем управления компанией нас интересует, прежде всего, подсистема управления стоимостью компании, ее бизнеса. На высшем уровне иерархии она выходит на приоритетное место, вытесняя подсистему управления прибылью..

«Управление стоимостью» как наука, посвященная методологии и технике управления стоимостью компании (бизнеса) сформировалась в рамках современной теории финансов и управления финансами. В настоящее время управление стоимостью представляет собой синтез нескольких научных направлений (рис. 1):

Рис. 1. Управление стоимостью как синтез научных направлений

1. Управление финансами постулировало идею максимизации акционерной стоимости как основной долгосрочной стратегической цели и парадигму оценки на основании дисконтированных денежных потоков.

2. Из стратегического управления был взят тезис о том, что создание стоимости представляет собой результат инвестиций в рыночные возможности, где компания имеет сравнительное преимущество над конкурентами.

3. Бухгалтерский учет внес свой вклад в виде основной структуры финансовых отчетов компании, которые, должным образом модифицированные, могут служить целям управления стоимостью.

4. Теория маркетинга определяет необходимость формирования и использования имущества в целях удовлетворения и формирования общественных потребностей.

5. Теория управления персоналом диктует необходимость тесной связи между достижением целей компании и системой вознаграждения и измерения результатов деятельности.

Тезис о синтезе нескольких научных направлений в теории управления стоимостью имеет первостепенное значение в свете его практического приложения. Решение проблемы применения методов и инструментов управления стоимостью в процессе управления компаниям (в первую очередь, в процессе стратегического управления) будет способствовать росту качества принимаемых управленческих решений, и, как следствие, повышению эффективности бизнеса в целом.

Прежде всего, следует определить некоторые положения теории управления социально-экономическими системами, к классу которых относятся все предприятия и организации. Это позволит более глубоко понять суть и процессы управления стоимостью компании, его организацию и технологии.

Управление компанией системно можно представить в виде схемы на рис. 2.

 

У

Р

 

ФМ

СУ – система управления деятельностью организации

ДО – деятельность организации

ИР – источники ресурсов (трудовых, материальных, информационных, энергетических, финансовых)

Р – ресурсы

П – потребности в продукции и услугах

У – продукция и услуги организации.

П_от– потери ресурсов в процессах организации

ФМ – форс-мажорные условия, воздействующие на состояние и процессы организации

УП – удовлетворение потребностей в продукции и услугах организации.

I – управление потребностями и потреблением

2– управление источниками ресурсов.

3– внутрифирменное управление.

Рис. 2. Принципиальная схема управления деятельностью организации

Из схемы видно, что в управлении компанией выделяется три крупных подсистемы:

I – управление потребностями и потреблением,

2 – управление источниками ресурсов,

3 – внутрифирменное управление.

Каждая из них формирует результаты деятельности компании. Традиционно рассматриваются входные ресурсы: информационные, материальные, финансовые, трудовые, энергетические. В соответствии с ними строится и система управления компанией. В ней выделяются подсистемы управления материальными, трудовыми и другими видами ресурсов. При этом управляющую систему интересуют на входе системы – объем (количество), качество, время поступления и стоимость каждого ресурса. Аналогичная ситуация имеется и на выходе социально-экономической системы, только эти параметры применяются к результатам ее деятельности. Эти же параметры является основными и для протекающих в системе процессов преобразования исходных ресурсов в результат деятельности. Отсюда стоимость является всеобщим параметром управления любой СЭС. Но с точки зрения управления процессами управляющую систему интересует не столько абсолютное, сколько относительное значение управляемого параметра (в том числе и стоимости). Т. е. для управления необходимы отклонения управляемого параметра от намеченных (плановых и нормативных) величин и от их значений у конкурентов. Причем не сами отклонения, а возможные их последствия и причины. Именно эта информация является побудителем необходимости выработки и принятия решений, изменяющих сложившуюся ситуацию в направлении ее развития или затухания и ликвидации.

Поступающие в компанию ресурсы распределяются между ее подразделениями и в конечном итоге между ее рабочими местами (рис. 3).

Только в рамках рабочих мест происходит преобразование ресурсов в результат деятельности – полезный для дальнейшего использования продукт, потери и отходы. Ничто не исчезает, все переходит из одного состояния в другое.

Структуру рабочего места как социально-экономической системы, можно представить в виде схемы на рис. 4.

А

Рис. 3. Принципиальная схема социально-экономической системы

Из рис. 3 видно, что основным элементом рабочего места, определяющим процесс и результаты рабочего места выступает человек, носитель рабочей силы. Рабочая сила – это максимальная способность человека выполнять определенные трудовые процессы. Рабочие места – исходный материал или исходное условие для формирования системы. Организация деятельности предприятия – это формирование состава рабочих мест, их совокупностей (бригад, групп, участков, отделов, цехов и т. д.), их взаимосвязей и функций для эффективного достижения целей предприятия.

Отсюда от характеристик рабочей силы и мотивов ее использования зависят результаты деятельности каждого работника и персонала компании в целом. Мотивация к труду определяется экономической подсистемой компании (рис. 5), использование рабочей силы - организацией рабочих мест, подразделений, компании в целом.

Рис. 4. Структура рабочего места как системы

Рис. 5. Состав основных подсистем социально-экономической системы

Применительно к стоимости компании, как объекту управления, из вышеизложенного следует:

1. На входе системы имеется базовая стоимости, на выходе – фактическая (отчетная) или будущая (перспективная), плановая стоимость компании. Процесс – деятельность по созданию приращения стоимости;

2. Стоимость определяется уровнем состояния, развития и полезного использования техники, технологии, персонала, организации и экономики компании. При этом ведущая роль принадлежит персоналу. Уровень состояния и развития техники, технологии, персонала, организации и экономики и максимальные возможности их использования определяют потенциал компании – максимальный положительный результат деятельности, который может получить компания при данных ресурсах и внешних условиях. Потенциал и имидж компании на рынке – определяющие факторы ее стоимости.

Если рассматривать управление с функциональных позиций, то ведущей функцией, с выполнения которой начинается процесс управления, является планирование. Планирование – это разработка модели будущего, желаемого состояния и поведения управляемого объекта в зависимости от условий внешней среды (источников ресурсов, потребностей, правовых и нормативных актов и др.). Применительно к управлению стоимостью планирование – это разработка будущей, желаемой модели компании, в которой основным параметром управления, оценки ее деятельности выступает рост ее стоимости, и действий, обеспечивающих реализацию этой модели.

Вместе с организацией и регулированием планирование составляет оптимизационный блок технологического цикла (рис. 6). Из рисунка следует, что любое решение должно создавать замкнутый цикл, в котором прямую связь с объектом управления обеспечивает организационный блок – доведение решений до исполнителей, организация исполнения, обратную связь – контрольный блок – контроль исполнения, прогнозирование результатов.

Экономические (рыночные) концепции и модели управления бизнесом ориентированы, прежде всего, на максимизацию стоимости компании. Созданная стоимость — важнейший показатель результатов деятельности менеджеров компании, для его достижения необходимо сосредоточиться на денежных потоках в долгосрочной перспективе, а не на краткосрочных изменениях прибыли в расчете на акцию. Результаты деятельности компании оцениваются исходя из стоимостных показателей. Критерий целесообразности инвестиций –- превышение приносимой денежными потоками прибыли альтернативных издержек привлечения капитала. Концепции (все модели) управления стоимостью имеют два основных аспекта:

1. Структурная перестройка, позволяющая реализовать внутренний потенциал роста стоимости;

2. После реорганизации приоритеты развития бизнеса осуществляются исходя из принципов создания стоимости, переориентации системы планирования, учета, анализа и оценки результатов деятельности и материального поощрения на показатель стоимости для акционеров; установление взаимоотношений с инвесторами на основе стоимости.

Предприятие – социально-экономическая система

Процессы управления
Входящая информация		Информационный блок		Выходящая информация
Поиск, сбор, передача, хранение и обработка информации
	Контрольный блок				Оптимизационный блок
Контроль испол-нения, прогнози-рование резуль-татов	Постановка це-лей, выработка и принятие решений
		Организационный блок
Доведение решений до исполнителей, организация испол-нения
Управляемые процессы

Рис. 6. Технологический цикл управления предприятием

Концепция стоимости базируется на следующих принципах:

- наиболее приемлемый показатель, позволяющий адекватно оценить деятельность компании, — это поток денежных средств, генерируемый компанией;

- новые капиталовложения компании должны осуществляться только при условии, что они создают новую стоимость. А создают стоимость новые инвестиции только тогда, когда рентабельность этих вложений выше затрат на привлечение капитала на эти вложения;

- в изменяющихся условиях окружающей экономической среды сочетание активов компании должно меняться с целью обеспечения максимального роста стоимости компании;

- отказ от традиционных бухгалтерских показателей, выражающих текущее финансовое состояние и результаты деятельности компании.

Оценка стоимости учитывает долгосрочные перспективы деятельности компании, так как в основе концепции стоимости — прогнозирование денежных потоков, которые в будущем принесут активы копании. Таким образом, в отличие от других показателей, стоимость - всегда долгосрочный показатель.

Фундаментальные принципы управления стоимостью, на которых базируется его развитие сегодня:

- создание стоимости основывается на парадигме дисконтированных денежных потоков.

- действия фирмы представляют большой интерес для ее инвесторов, и управляющий должен принимать во внимание перспективы инвесторов в процессе принятия управленческих решений.

Управление стоимостью играет критичную роль в четырех ключевых аспектах организационных преобразований:

1. Эффективность – главная цель. Управление стоимостью помогает определить конкретные задачи финансовой деятельности;

2. Стратегия и структура по-прежнему важны. Управление стоимостью помогает осуществлять выбор между стратегическими альтернативами и оценивать ресурсы, необходимые для реализации выбранной альтернативы;

3. Рабочие группы являются основными структурными элементами организации. Они нуждаются в четких целевых нормативах эффективности правильных показателях для ее измерения. Управление стоимостью помогает вырабатывать эти нормативы и показатели;

4. Очень важно выявить зоны особого внимания, что требует компромиссов. Путем идентификации ключевых факторов стоимости управление стоимостью предлагает способ балансировки конкурентных целей.

Внедрение стоимости в системы управленческого и финансового учета, стратегического управления и финансового планирования способствует установлению связи между показателем стоимости и ежедневной практикой бизнеса. Это достигается благодаря наблюдению в процессе управления стоимостью за:

- связями между корпоративной стратегией и стратегическим управлением финансами;

- процессом управления стоимостью, включающим: стратегический управленческий учет, стратегический финансовый учет, стратегическое и финансовое планирование;

- основными приложениями, включающими стратегические инвестиционные решения, приобретения и слияния, стратегическое управление затратами;

- процессом стратегического управления финансами.

Постановка во главу краткосрочных показателей (прибыль на акцию, рентабельность собственного капитала) может привести к практике «выжимания соков» из компании и ее финансовой несостоятельности в будущем. Денежные потоки различных временных периодов могут быть приведены к единой базе путем дисконтирования по ставке, отражающей стоимость денег во времени, и риски их получения.

В связи со всем вышесказанным возникают вполне резонные вопросы:

- как реализовать концепцию управления стоимостью на практике,

- как сделать так, чтобы все стратегические, а тем более оперативные, решения принимались в соответствии с необходимостью увеличения стоимости.

Для реализации этой задачи должны соблюдаться следующие требования:

1. Внедрение системы управления стоимостью должно быть инициативой, исходящей от высшего руководства компании, при полной поддержке этого процесса;

2. Так как стоимость становится главным критерием эффективности бизнеса, то вознаграждение менеджмента должно привязываться к ее изменению. Именно это позволит рассматривать решения с точки зрения их влияния на стоимость компании. Таким образом, в сознании менеджеров появится новая система ценностей, направленная на выявление скрытых резервов увеличения стоимости.

Ключевые элементы системы, направленной на построение и поддержку стабильного цикла создания стоимости, представлены на рис. 7.

Рис.7. Схема управления стоимостью компании.

На первой (креативной) стадии цикла происходит выявление и осуществление рыночных возможностей. В ряде случаев рыночные возможности должны быть не столько выявлены путем анализа положения компании на рынке, сколько созданы путем активных действий в целях максимизации стоимости компании. Однако, одних возможностей недостаточно. Для преобразования рыночных возможностей в конкурентные преимущества требуется наличие четкой стратегии, позволяющей с максимальной эффективностью использовать предоставленные возможности. Таким образом, выявление возможностей, определение и реализация стратегии формируют креативную стадию цикла создания стоимости. Стоимость здесь выступает как основная целевая установка.

Оценка результатов принятой стратегии и функционирования компании в целом, а также возможная корректировка целей формируют вторую (оценочную) стадию цикла создания стоимости. На этой стадии основной проблемой является разработка алгоритма измерения стоимости компании на основе трех существующих фундаментальных подходов к оценке: затратного, рыночного и доходного.

Вторая стадия является информационной базой принятия управленческих решений. Кроме того, полученная оценка стоимости компании, бизнес-направления, объекта доходной недвижимости в дальнейшем ляжет в основу «дерева» целей (с соответствующей корректировкой, конечно) и процесса бюджетирования. Стоимость компании выступает здесь как основной показатель эффективности, который, в отличие от других финансовых показателей, отвечает требованиям необходимости и достаточности.

Каждая компания (бизнес-направление компании, доходное использование объекта недвижимости) нуждается в людях, которые готовы, желают и способны использовать возможности и трансформировать их в конкурентные преимущества (применительно к акционерному обществу, в людях, которые будут действовать в интересах акционеров), подобный подход формирует заключительную (мотивационную) стадию цикла создания стоимости. Основной принцип этой стадии заключается в разработке системы вознаграждения и мотивации, в основе которой лежат показатели, непосредственно связанные с созданием стоимости (для акционерного компании прежде всего акционерной стоимости). Иными словами, система вознаграждения и мотивации должна быть определенным образом сфокусирована на рынок капитальных ресурсов, необходимого для ведения бизнеса имущества и трудовых ресурсов. Стоимость здесь выступает как основной показатель оценки эффективности управления и главный критерий их мотивации.

В целях успешной реализации программ управления стоимостью, последние должны иметь полную и безоговорочную поддержку со стороны высшего звена управления компаниям. Успешное внедрение подобных программ зачастую значительно трансформирует культуру компании. Системы управления стоимостью дают наибольший результат, когда персонал понимает и принимает основные принципы подобных систем настолько, что способен реализовать их в ежедневной работе.

В рамках теории управления стоимостью цикл создания стоимости выглядит безупречным. Однако на практике возникают три фундаментальных вопроса, связанных с элементами цикла:

1. Как разработать и реализовать на практике методологию оценки компании для постановки обоснованных, непротиворечащих реальности стратегических целей?

2. Как внедрить стоимость в систему управленческого и финансового учета, процесс стратегического анализа, выбора стратегической альтернативы и реализации стратегии?

3. Как связать систему вознаграждения и измерения результатов деятельности менеджеров с показателем создания акционерной стоимости для того, чтобы побудить работников думать и действовать как владельцы компании?

Подобная постановка вопросов со всей очевидностью подтверждает широкий разрыв между теорией и практикой управления стоимостью.

Управление стоимостью следует понимать как союз стоимостного мышления и управленческих процессов и систем, необходимых для перевода этого мышления на язык конкретных действий. Одной из этих составляющих явно недостаточно для успеха. При этом управленческие процессы оказываются действенными лишь в том случае, когда обмен информацией внутри организации при планировании, составлении смет и бюджетов, принятии управленческих решений строится на стоимостных принципах.

Значит ли это, что главный переход, который нам предстоит, - от операционного управления через стратегическое к стоимостному мышлению? Если рассматривать эволюцию мышления, определяющую изменение подходов к ведению бизнеса в России, то вполне правомочно говорить о том, что в последние 10 лет фокус внимания и усилий российского управления был сосредоточен на переходе от учетного мышления к управленческому. Если рассматривать эволюцию управленческого мышления, то опять таки правомочно обозначить переход от оперативного (близорукого) мышления к стратегическому, повлекший за собой внедрение инструментов стратегического управления в практику ведения бизнеса наравне с инструментами оперативного управления. Значит ли это, что предстоит переход от стратегического мышления к стоимостному, что повлечет за собой переход от стратегического управления к управлению стоимостью?

Что касается стоимостного мышления, то речь может идти лишь о совершенствовании самого управленческого мышления, обусловленного возможностью четкой расстановки приоритетов и балансировки конкурентных целей. Иными словами, правомочно говорить об управленческом (причем как оперативном, так и стратегическом) мышлении, ориентированном на стоимость (далее – стоимостная ориентация).

Особое внимание при этом должно уделяться планированию на базе стоимостной ориентации, которое отличается общей направленностью всех уровней и элементов на прирост стоимости компании. Основным достоинством стоимостной ориентации является то, что стратегическое планирование с его уклоном в сторону качественной направленности расширяется за счет включения в него количественных элементов.

Новый подход, учитывающий условия рынка капитала, претендует на повышение качества стратегического планирования. Прежде основной упор делался на приемлемость и действенность планов. Требование роста стоимости капитала предполагает направленность стратегического плана на количественные показатели в денежном выражении. Это распространяется и на проблемы неопределенности, столь характерные для любой попытки формулирования стратегических установок.

Однако в контексте ориентации на увеличение стоимости на первый план выходит проблематика рациональности внутрифирменных решений, которой в последнее время уделяется пристальное внимание в теории управления социально-экономическими системами. Поэтому важно проследить связь методов планирования на базе стоимостной ориентации с понятием рациональности действий лиц, принимающих решения на уровне компании. В центре анализа стоит вопрос, может ли такое планирование способствовать повышению рациональности управления компаниям и какие последствия это может иметь для самой плановой деятельности.

В основу рассматриваемого понятия в данном случае положены представления Макса Вебера[1] о целевой рациональности. По этим представлениям, рационально поступает тот субъект, который свои действия ориентирует на цели, средства и последствия, соизмеряя при этом как средства с целями, так и цели с вытекающими последствиями. Поступки субъекта в таком случае не подвержены ни воздействию эмоций, ни традиций.

С одной стороны, компания должно стремиться к высшей рациональности, но с другой – это стремление сдерживается ограниченностью наших знаний. Рациональное взвешивание всех целей, средств и последствий полностью возможно лишь в редких случаях и сопровождается очень крупными затратами, связанными с обеспечением информацией и ее анализом.

Исходным пунктом управленческого цикла является формирование намерений, которое может протекать рефлексивно или интуитивно (рис. 8).

Рис. 8. Управленческий цикл.

Условием рефлексивного процесса формирования намерений является наличие в достаточном объеме систематизированного, доступного для аналитической обработки знания, источником которого являются опыт (практические знания) и специальный информационный поиск (внешняя информация).

При интуитивном формировании намерений в наличии имеется лишь незначительный объем явного знания, познавательный процесс протекает “в головах” и потому трудно поддается контролю. От объема знаний зависит способ формирования намерений: чем выше объем знания, тем сильнее выражен рефлексивный способ, если же объем знаний невелик, то преобладают интуитивные процессы.

Результатом процесса формирования намерений является мысленное предвосхищение предстоящих действий. Для реализации сформировавшихся намерений необходимы исполнительные инстанции, которым передаются указания относительно соответствующих результатов или процессов и факторов. Затем в идеальном варианте следует исполнение коммуницированных намерений.

Последнюю фазу управленческого цикла составляет контроль, в ходе которого осуществляется проверка соответствия желаемого и достигнутого путем сопоставления намеченных и фактических показателей. Результат этого сопоставления либо поступает в новый процесс формирования намерений (например, для изменения плана на основе выявленных отклонений), либо в процесс реализации намерений (например, для осуществления мероприятий по обеспечению согласования намеченных и фактических показателей в будущем).

При таком управленческом цикле возникает задача обеспечения рациональности управления компаниями, заключающаяся в достижении равновесия между рефлексивным и интуитивным элементами в ходе формирования намерений, причем доля рефлексивного и интуитивного элементов должна определяться в соответствии со сложившейся ситуацией.

Потенциальная опасность может быть снижена в результате правильной организации планового процесса.

Во-первых, нужно удостовериться, что количественному анализу предшествует качественный. Количественное представление плана должно быть этапом планирования, базирующимся на качественных соображениях. К участию в аналитическом процессе следует привлекать по возможности всех носителей знаний, особенно ответственных за оперативную работу. Это позволит избежать слишком сильного отрыва количественного анализа от реальности.

Во-вторых, надо постоянно иметь в виду значение предпосылок для результатов планирования. В этом отношении полезен анализ нескольких сценариев, когда эксперты из разных областей оценивают достоверность изменяющихся параметров. Предпосылкам нужно придать приоритеты по их влиянию на результаты планирования, и наиболее важные подвергнуть более тщательному анализу и контролю.

В-третьих, следует удостовериться, что все предпосылки и используемые методы документально оформлены. Как правило, только при этом условии возможен трансфер знаний и адекватный контроль. Подобный контроль необходим также потому, что он образует базу обучения персонала, так как мнимые точность и рефлексивность во многом объясняются недостатком умения (способности) и несоответствием целей желаниям персонала. Обучение способствует тому, чтобы уменьшить указанную опасность и чтобы планирование со стоимостной ориентацией внесло вклад в обеспечение рациональности управления компаниям.

В представленной выше аргументации рациональность увязывалась только с отдельными актами формирования намерений. Чтобы быть реализованными, сформированные намерения нуждаются в переходе на более низкие иерархические уровни управленческой функции. Этот переход осуществляется с помощью соответствующих распоряжений. Последние предоставляют на уровне исполнения значительную свободу действий, степень которой они определяют полностью или частично.

Подобная многоступенчатость формирования намерений и их тесная увязка с реализацией типичны и часто встречаются в практике крупных предприятий. Одновременно многоступенчатость таит в себе опасность потери эффективности из-за различий в интерпретации проблем, с одной стороны, и вероятности проявления оппортунизма – с другой. Поэтому возникает вопрос, способна ли стоимостная ориентация ограничить эти проблемы и опасности, гарантируя тем самым рациональность управления. Постановка этого вопроса возможна как минимум при увязке стратегического планирования с оперативным. Необходимость подобной увязки на практике особенно очевидна, потому что при «традиционном» стратегическом планировании доминирует качественное, а при оперативном – количественное выражение сформированных и реализуемых намерений. Стратегическое планирование со стоимостной ориентацией отличается тем, что оно, благодаря вовлечению всех плановых элементов и уровней:

- основывается на стоимости компании в большей мере, чем «традиционное» стратегическое планирование с его преимущественной ориентацией на качественные элементы;

- опирается на количественные анализ и представления.

Необходимость сочетания формализованных и неформализованных процедур в процессе принятия управленческих решений накладывает естественный отпечаток как на порядок подготовки фактических и плановых документов, так и на последовательность процедур оценки и управления стоимостью. Они не могут быть раз и навсегда жестко заданными, но, напротив, должны корректироваться как по форме, так и по существу, а дискретность такой корректировки - случайная величина. Именно такое понимание логики стратегического управления на основе стоимости является наиболее соответствующим логике функционирования компании в условиях рыночной экономики.

В этом случае заманчивой выглядит идея о разнесении функций управления стоимостью по различным функциональным подсистемам согласно роли, которую играет стоимость в том или ином случае. Так, определение стоимости предприятий как основной целевой установки требует отнесения функций управления стоимостью, связанных с креативной фазой цикла создания стоимости, в ведение подсистемы стратегического управления. Определение стоимости компании как основного показателя эффективности его деятельности требует отнесения соответствующих функций к подсистеме управления финансами. Наконец, определение стоимости как главного критерия мотивации управляющих требует отнесения соответствующих функций в подсистему управления персоналом. Однако подобная функциональная «размытость» таит в себе определенные риски, связанные со сложностью взаимодействия различных подсистем в процессе управления стоимостью.

Возможны и другие подходы. Например, отнесение всех функций управления стоимостью в ведение одной подсистемы. В этом случае в качестве такой подсистемы должен выступать уже стратегическое управление, а не управление финансами по причине необходимости оперирования категорией стоимости в процессе определения стратегических возможностей и собственно формулировки стратегии. Но тогда весь блок финансовой стратегии также должен перейти в состав стратегического управления. Иными словами, все функции стратегического управления, какова бы ни была их природа (финансовая, кадровая, производственная и т.п.), должны реализовываться в рамках одной функциональной подсистемы стратегического управления. Подобный подход к организации управления стоимостью на предприятии выглядит наиболее привлекательным, поскольку соответствует концепции развития «стратегического управленческого ядра», однако требует обучения специалистов широкого профиля, владеющих вопросами финансов, стратегического планирования, маркетинга и т.п.

Наконец, возможна интеграция всех функций управления стоимостью в рамках самостоятельной подсистемы. Однако подобный подход выглядит не совсем оправданным, поскольку управление стоимостью – своего рода синтез различных подсистем и в качестве самостоятельной подсистемы выглядел бы излишним.

Таким образом, речь должна идти не о внедрении самостоятельных обособленных систем управления стоимостью, а о внедрении подходов, методов и инструментов определения и управления стоимостью во все сферы системы управления компаниям, и, прежде всего, в систему стратегического управления. Функциональный подход к созданию систем управления постулирует горизонтальное разделение труда на предприятии, когда весь объем управленческой работы разбивается на отдельные специфические функции управления. Применительно к разработке подхода к стратегическому управлению на основе стоимости, это означает, что управление стоимостью не может быть выделено в отдельную функцию управления, а сама стоимость должна являться объектом стратегического управления в целом. В противном случае процесс управления стоимостью будет оторван от повседневной деятельности компании, и, в конечном счете, нежизненноспособен.

Подтверждением этому тезису служат зарождающиеся лишь сегодня на многих крупных российских промышленных компаниях системы стратегического управления. На многих компаниях стратегическое управление хотя и выделено в отдельную функцию, но никак не связанно с повседневной деятельностью компании, что предопределяет невозможность стратегического контроллинга, низкое качество стратегического планирования, особенно на функциональном уровне, и нежизненноспособность стратегических планов компании в целом.

Сегодня многие крупные российские компании являются ядром холдинга и формируют вокруг себя группу предприятий, взаимодействующих с головным компаниям на различных основах (взаимопроникновение капиталов, франчайзинг, сетевая организация поставок и т.д.). В подобных условиях в рамках процесса стратегического управления необходимо выделить три уровня стратегии: корпоративный, бизнес-единиц и функциональный (рис. 9).

Стоимость

акционерного капитала

Корпоративный

уровень

Перераспределение ресурсов

Поиск синергии интеграции

Ликвидация бизнесов, слияния и

поглощения

Бизнес-уровень

Оценка и выбор стратегической альтернативы

Формирование системы факторов стоимости

бизнес-уровня и ее декомпозиция на функциональный

уровень

Функциональные стратегии

Маркетинг Техническое Производство Закупки Персонал Финансы

обеспечение

Рис. 9. Система стратегического управления стоимостью компании.

На корпоративном уровне стратегия связана с бизнес-направлениями компании в целом. Стратегические решения на корпоративном уровне касаются производства, финансовой структуры, вертикальной интеграции и горизонтальной диверсификации, типов бизнеса и рынков, в которые компания вовлечена. Эти решения связанны, прежде всего, со следующими аспектами деятельности:

- перераспределение ресурсов между бизнес-направлениями;

- ликвидация, приобретение или слияние бизнесов.

Применение нового подхода к стратегическому управлению предполагает использование критерия стоимости для принятия управленческих решений на корпоративном уровне. В рамках этого подхода управляющие высшего эшелона (топ-менеджеры) разрабатывают такую корпоративную стратегию, которая максимизирует общую стоимость компании. Эффективность перераспределения ресурсов между различными бизнес-направлениями достигается благодаря использованию критерия максимизации добавленной стоимости, генерируемой тем или иным видом бизнеса с помощью дополнительных ресурсов. На этом же этапе происходит «взвешивание» стоимостей альтернативных стратегий перераспределения ресурсов, которые были отвергнуты, а также причин отказа от них. Наконец, оценка стоимости бизнесов в соответствие с доходным подходом предваряет принятие стратегических решений о ликвидации, приобретении либо слиянии бизнесов, а та же оценка в соответствие с затратным и рыночным подходами позволяет определить стоимость подобных стратегических решений для компании. На корпоративном уровне использование критерия стоимости позволяет:

- позиционировать группу бизнес-единиц как единое целое в глазах общества, потребителей, политических институтов, инвесторов;

- повысить инвестиционную привлекательность и облегчить доступ на российские и международные финансовые рынки путем консолидации финансовых результатов, выпуска ценных бумаг;

- получить политические преимущества при представлении интересов группы бизнес-единиц в органах власти;

- повысить информационную прозрачность и управляемость группы в процессе роста активов, при реализации политики слияний и приобретений;

- идентифицировать и усилить синергетические эффекты взаимодействия отдельных бизнес-единиц в рамках группы предприятий.

Кроме того, на корпоративном уровне стоимость капитала и факторы стоимости корпоративного уровня являются базой для определения стратегических сбалансированных целей отдельных бизнес-единиц, а также играют роль механизма контроля и стимулирования управленческих работников каждой из бизнес-единиц. В качестве инструмента перевода стоимости на язык конкретных действий, как правило, используется система факторов стоимости корпоративного уровня, которая может быть построена и декомпозирована с помощью любой методики стратегического контроллинга: системы ключевых показателей эффективности (КПЭ), системы стратегических сбалансированных показателей (ССП) или любой другой системы. При этом рекомендуется, чтобы максимизация стоимости акционерного капитала тем или иным образом нашла свое отражение в миссии компании.

Второй уровень (уровень бизнес-единиц) относится к стратегии бизнеса: стратегия касается того, как конкурировать на целевом рынке. Так, принимая во внимание то, что стратегия на корпоративном уровне включает решения об организации в целом, конкурентная стратегия (стратегия бизнес-единиц) будет относиться к части внутреннего целого. Согласно стоимостному подходу к стратегическому управлению, на уровне бизнес-единиц требуется, чтобы организация определила альтернативные стратегии, оценила каждую из них и выбрала ту, которая способна создать наибольшую стоимость. При этом оценка стоимости является мощным инструментом, помогающим бизнес-единцам анализировать стратегии и выбирать лучшую.

Третий уровень стратегии – функциональный. На этом уровне стратегия связана с тем, как различные подразделения компании свой вклад в первые два уровня стратегии для повышения стоимости компании. Конкурентная стратегия может зависеть от решений о вхождении на рынок, о цене предлагаемых продукции и услуг, о схемах финансирования, о рабочей силе и об инвестициях в компания. Это – решения стратегической важности, но выполняются они на функциональном уровне. На этом уровне стратегического управления факторы стоимости бизнес-уровня декомпозируются до функционального.

Для управляющих низшего звена главным являются оперативные факторы стоимости и, прежде всего, затраты. Их необходимо детализировать настолько, чтобы привязать к фактическим оперативным решениям, относящимся к компетенции этого уровня управления. При этом многовариантность стратегических альтернатив, характерная для корпоративного и бизнес уровней, на функциональном уровне не допускается. В настоящее время для большинства российских предприятий в факторе стабильности заинтересованы более всего функциональные службы компании. Например, в энергокомпаниях «производственники» ожидают ясного и четкого плана загрузки собственных мощностей, желая знать, что, как и сколько производить. Финансовым и закупочным службам изначально необходимы данные о потребностях в ресурсах для обеспечения основной деятельности компании и его бизнес-единиц и т.д. Сложность (наличие нескольких вариантов со многими неизвестными) может просто дезорганизовать их деятельность. Поэтому процесс определения, оценки и выбора стратегической альтернативы развития должен быть завершен на корпоративном уровне и уровне бизнес-единиц.

Подводя итоги, можно отметить, что стратегическое управление на базе стоимости отличается от традиционных систем управления тем, что представляет собой интегрирующий процесс, направленный на качественное улучшение процесса принятия решений на всех уровнях (стратегическом, бизнеса и функциональном) компании и за счет концентрации усилий на ключевых факторах корпоративной стоимости.