Система сбалансированных показателей в управлении стоимостью компании

В традиционной карте системы сбалансированных показателей (ССП) определены четыре стандартные перспективы: финансовая, клиентская, процессная и обучения и развития персонала, отражающие основные направления деятельности предприятия (рис. 14)[8]. Исходя из этого следует полагать, что ССП, как методологическая основа формирования стратегии развития компаниий, обеспечивает оценки их стратегии по четырем взаимосвязанным направлениям (проекциям), объединенных причинно-следственными связями (рис. 15).

В качестве причин построения ССП можно выделить следующие:

- необходимость повышения управляемости предприятия или группы компаний и отдельных бизнес-единиц;

- стремление к повышению стоимости предприятия – ориентация на интересы акционеров;

- необходимость оценить влияние результатов деятельности по проектам и процессам на достижение стратегических целей;

- необходимость создания системы целеполагания и коммуникации.

Сбалансированный набор ключевых показателей уникален для каждой предприятия, хотя сами показатели редко являются таковыми. Основная проблема не в том, чтобы их выбрать, а чтобы потом заставить их работать.

Использование факторов стоимости в качестве критических факторов успеха определяет необходимость интеграции системы стоимости бизнеса и ССП для целей стратегического планирования на основе стоимости (рис. 16).

Подобная схема обеспечивает перевод миссии и стратегических целей предприятия в конкретный набор показателей и целей для отдельных бизнес-единиц, что, в свою очередь, обеспечивает повышение прозрачности и управляемости предприятия, а также позволяет выстроить связи между стоимостью предприятия, прибылью и реальными рычагами, влияющими на создание экономической стоимости.

Финансовые результаты выступают как высшие цели современной компании, а другие составляющие рассматриваются как условия их достижения (факторы) в стратегическом периоде.

Рис. 14.. Основное содержание системы сбалансированных показателей

Рис. 15. Взаимосвязь перспектив ССП.

Рис. 16. Интеграция системы стоимости бизнеса и ССП в рамках процесса стратегического планирования на основе стоимости.

Отношения компании с клиентами призваны обеспечить баланс интересов в росте ее финансовых показателей с удовлетворенностью потребностей населения. При этом задачи сохранения и расширения клиентской базы, степень удовлетворенности потребителей качеством и стоимостью продукции и оказываемых услуг являются приоритетными для энергокомпаний. Совершенствование внутренних бизнес-процессов, обеспечивающее рост стоимости этих предприятий, должно включать формирование новых, повышение качества и снижение стоимости традиционных товаров, продукции и услуг для населения.

Ключевыми показателями статуса персонала предприятия являются уровень удовлетворенности работника, сохранение и развитие кадровой базы, эффективность работника. Причинно-следственные связи составляющей развития персонала приведены на рис. 17

Сохранение Повышение

кадрового эффективности

состава работника

Рис. 17. Причинно-следственные связи составляющей персонала сбалансированной системы показателей

Каждая группа показателей ССП включает опережающие и запаздывающие индикаторы, что обеспечивает возможности объективной оценки текущего и прогнозного состояний предприятия.

Опережающие индикаторы (рост компетентности персонала, инновационные результаты внутренних бизнес-процессов, лояльность клиентов, инвестиции) являются факторами достижения стратегических целей. Запаздывающие (отсроченные) показатели отражают достигнутый уровень развития. Они являются также основными инструментами влияния на объект в соответствии с целями управления. К их числу, прежде всего, относятся показатели распределения и эффективности использования ресурсов, которые решают проблемы достижения или пересмотра целей. Оценивать взаимодействие показателей предлагается с помощью матрицы их влияния на уровень управляемости объекта. Выделено четыре состояния объекта по уровню управляемости как функции номенклатуры и структуры показателей двух групп. Обоснование системы показателей должно обеспечить полную управляемость реализации компанией стратегии развития. Это может быть достигнуто при их соответствии ряду принципов.

Во-первых, показатели должны быть связаны со стратегией, т.е. способствовать реализации стратегических целей компании. Эта связь носит сложный характер. Отдельные показатели могут быть одновременно факторами роста и диагностическими показателями.

Во-вторых, система показателей должна быть релевантна, т.е. при ограниченном количестве показателей достаточно полно отражать основные факторы и условия достижения стратегических целей. Обеспечение релевантности возможно построением сложных показателей, агрегатных индексов. Например, выражение всех характеристик клиентской составляющей стратегии компании одним показателем: индексом лояльности клиентов (населения, органов управления регионом). Обеспечение релевантности системы показателей не должно приводить к утрате стратегически важной информации.

В-третьих, система показателей должна быть сбалансированной. Модель ССП сбалансирована, если обеспечивает балансы в трех областях стратегии:

- баланс между финансовыми и нефинансовыми индикаторами достижения стратегических целей;

- баланс между стратегическими факторами влияния внутренней и внешней среды;

- баланс между запаздывающими показателями и индикаторами (опережающими показателями) развития организации.

В-четвертых, показатели должны быть количественно измеряемы, доходчивы и информационно обеспечены. Проблема информационной обеспеченности стратегии компании в настоящее время состоит, как уже отмечалось, в том, что компании находятся на этапе становления.

Анализ опыта разработки и использования ССП зарубежными компаниями показал[9], что количество показателей целесообразно ограничить следующими значениями:

– финансовая составляющая – 5 показателей (22% от общего количества показателей), отражающих основные ожидаемые финансовые результаты;

– клиентская составляющая – 5 (22%) показателей, которые должны быть преимущественно опережающими индикаторами;

– составляющая внутренние бизнес-процессы – 8-10 показателей (34%), выступающих, преимущественно, факторами, обеспечивающими достижение финансовых результатов;

– обучение и рост персонала – 5 показателей (22%). Эти показатели являются условиями обеспечения показателей других групп.

Около 80% всех показателей должны быть нефинансовыми.

Компании имеют сложную производственную структуру и включают, как правило, определенное количество филиалов по территориям субъекта РФ. Нечеткие цели, поставленные отдельным исполнителям, или отсутствие четко прослеживаемой связи со стратегическими показателями компании будут серьезным тормозом реализации стратегии. Применительно к компании проблема состоит в формировании системы информационно обеспеченных финансовых показателей для филиалов компании, поскольку в большинстве случаев они не имеют полномочий по формированию и реализации стратегии.

В сбалансированной системе развития компании должны быть определены эталонные значения показателей (базовые значения анализа состояния), на основе которых менеджмент намечает параметры стратегического развития (задачи) и оценивает результаты. Эталонные значения могут быть дифференцированы по срокам (долго-, средне- и краткосрочные) и источникам информации (экспертные оценки, тенденции, среднеотраслевые показатели и др.). Главным остается увязка эталонных значений по цепочкам причинно-следственных связей. При этом условиями достижения стратегического значения результатов остается ресурсное обеспечение по факторам развития.

Наилучшей организационной формой реализации факторов стратегического развития (клиентских, внутренних, обучения) остаются целевые инвестиционные программы, разрабатываемые по приоритетным направлениям. Для определения приоритетности распределения ресурсов по отдельным факторам разумно использовать экспертные оценки результативности направлений (инициатив) по шести характеристикам[10]:

- связь с критерием стратегического развития (значимость характеристики определена равной 45%);

- текущая стоимость будущих результатов при пятилетнем дисконтировании (15%);

- суммарные затраты (10%);

- требуемые трудовые ресурсы по основному персоналу (10%);

- срок исполнения инициативы (проекта, программы) (10%);

- влияние других инициатив на результаты, ожидаемые от оцениваемой инициативы (10%).

Известно, что многие перспективные организационные инновации на отечественных компаниях не были реализованы из-за недостаточной подготовленности персонала, непонимания собственных задач, отсутствия системы мотивации. Нельзя утверждать, что этот результат не ждет применение сбалансированной системы показателей в компании, тем более что ее реализация требует участия всего персонала и существенных изменений стереотипов управления. Поэтому подготовку к реализации ССП считаем не менее важным этапом, чем ее методическую разработку. Традиционный для плановой экономики термин «внедрение» здесь может оказаться вполне приемлемым, поскольку предполагается необходимость значительных усилий по преодолению барьеров во внедрении системы. Но, поскольку вопросы внедрения ССП выходят за рамки целей настоящей работы, работа ограничивается анализом принципов адаптации способов снижения барьеров внедрения системы к условиям отечественных компании.

Использование ССП дает возможность преодолеть следующие типичные для российских предприятий барьеры в процессе реализации стратегии развития компании:

· Разрыв между декларируемыми стратегическими целями и реализуемыми тактическими задачами. Перевод стратегических целей в совокупность взаимосвязанных оперативных задач, обеспечение реальности и напряженности стратегических целей – одно из важнейших условий сбалансированной системы показателей. Для превращения стратегических целей в совокупность постоянно решаемых тактических задач необходимо, прежде всего, обеспечение достоверности сформированных в системе причинно-следственных связей стратегических целей и оперативных решений отдельных менеджеров. Для компании это может найти выражение в совокупности задач снижения издержек без снижения качества энергоснабжения. Их решение предполагает необходимое совершенствование внутренних бизнес-процессов, обучение персонала, и в свою очередь способствует решению задач клиентской составляющей, в частности – реализации эффективной тарифной политики. Тем самым обеспечивается перевод общей стратегии компании в термины операционного процесса.

· Отсутствие связи стратегии компаний с целями отдельных подразделений и индивидуальными целями исполнителей устраняется формированием целей, показателей и норм стратегического развития для всех подразделений компании. Для каждого из подразделений компании формируется вся совокупность элементов ССП, рассмотренная выше, но количество показателей может быть меньшим, а состав иным. Создатели системы допускают возможность поэтапного запуска ССП в компании и охват ею только важнейших подразделений компании. Эмерджентность системы обеспечивается установлением причинно-следственных связей показателей отдельных подразделений компании.

Разработка систем показателей для филиалов компании может быть совмещена с процессом формирования структуры и функций управления. В частности, в совокупность финансовых показателей деятельности филиалов и в положение о премировании сотрудников могут быть включены показатели и индикаторы, связанные с соответствующими элементами стратегии компании. Отсутствие мотивации персонала по стратегическим целям, типичное для всех предприятий России, может стать значительным барьером для внедрения ССП в компании. При этом стимулирование за итоги реализации стратегии должно проводиться по ограниченному кругу (в пределе – по одному главному) показателей, установленных индивидуально для филиалов и функциональных служб, а внутри филиалов и служб – для отдельных исполнителей. П. Нивен[11] приводит результаты оценки влияния коммуникативных связей компании на результаты его деятельности. В благополучных организациях сотрудники, хорошо понимающие общие цели организации, составляют около 66% всего персонала, в неэффективных организациях их в два раза меньше.

· Распределение ресурсов ведется в соответствии с текущими задачами предприятий, связь со стратегическими целями отсутствует. Основой распределения ресурсов в компании должны стать бюджеты отдельных подразделений, увязанные с целевыми программами достижения стратегических целей компании. Главным ресурсом реализации стратегии являются инвестиционные ресурсы, а задачей менеджеров в условиях действия сбалансированной системы показателей – выбор приоритетных направлений и обеспечение эффективности их использования. Эту задачу менеджмент должен решать, обеспечивая системное развитие структуры компании в интересах достижения стратегических целей.

· Отсутствие обратной связи системы управления со стратегическими целями компании. Заложенная в основу функционирования ССП подсистема управления ключевыми процессами предусматривает формирование обратной связи в системе управления стратегическим развитием на основе постоянного мониторинга фактического состояния фирмы и каждого его подразделения. Мониторинг включает оценку результатов деятельности компании по финансовым показателям, анализ результативности отдельных внутренних бизнес-процессов с позиций их влияния на стратегические результаты через цепочки причинно-следственных связей и диагностику перспектив дальнейшего развития компании на основе системы диагностических показателей. Результаты оценки и анализа используются для принятия решений, во-первых, о перераспределении ресурсов с тем, чтобы повысить вероятность достижения стратегических целей. Во-вторых, они могут показать необходимость пересмотра стратегических целей компании, если окажется, что заложенные в стратегию эталоны недостаточно напряженны или невыполнимы. В-третьих, мониторинг может показать необходимость пересмотра системы показателей отдельных подразделений или элементов системы по компании в целом.

Сущность системы мониторинга и управления компанией на основе ССП поясняет схема (рис. 18), которая реализует принцип двойной петли реализации стратегии, как одного из условий превращения стратегии в непрерывный процесс.

В процессе управления на основе информации, получаемой в процессе мониторинга, решаются задачи трех уровней.

Первый – оценка соответствия реального состояния компании стратегическому плану по значениям опережающих и запаздывающих показателей всех составляющих системы.

Результаты обсуждения этого состояния могут привести к необходимости реализации управленческих решений второго или третьего уровней.

Второй уровень управленческих решений означает необходимость коррекции системы распределения ресурсов и (или) разработки новых стратегических инициатив, прежде всего новых инвестиционных проектов.

Третий уровень управления – изменение системы целей ССП, при признании установленных ранее невыполнимыми, неэффективными или неактуальными в изменившихся рыночных условиях.

Более сложная ситуация складывается в случае формирования и реализации стратегии компаний с государственным участием. Для них стратегические цели, помимо финансовых результатов компании, состоят в эффективном социально-экономическом развитии всего региона. Основная проблема видится в том, что, уделяя основное внимание интересам компании, сбалансированная система показателей не может в полной мере учитывать интересы клиентов (населения, бизнеса региона), т.е. развитие ССП для компании должно идти по пути усиления роли клиентской составляющей.

Таким образом, концепция планирования на основе сбалансированной системы показателей, формирует возможности согласования интересов корпорации и государства и учет основных факторов стратегического развития компании. Систему ССП должна рассматриваться как основа планирования стратегического развития компании, основу которого составляют количественно измеряемые показатели (критерии), адекватные интересам государства и самих компаний и представление их в виде системы стратегических целей.

Карты сбалансированных показателей создаются для подразделений на всех уровнях компании, цели декомпозируются до уровня отдельных сотрудников, и на этой основе происходит формирование системы мотивации. Структурирование выявленных факторов стоимости и соответствующих им сбалансированных показателей подразумевает построение «дерева» факторов, обеспечивающего их сквозную декомпозицию с корпоративного уровня на уровень бизнес-единиц и функциональный уровень.

Рис. 18. Схема мониторинга реализации стратегии компании

В рамках построения системы стоимости бизнеса особая роль отводится проблеме корректного определения денежных потоков, выявления финансовых факторов стоимости корпоративного уровня и их декомпозиции на уровень бизнес-единиц и функциональный уровень.

Первоначальная попытка разработать интегрированную модель финансового планирования-контроля была предпринята Дюпоном. Данная модель широко использовалась в течение многих лет и может быть использована в качестве точки отправления для целей декомпозиции финансовых факторов стоимости в рамках процесса стратегического планирования на основе стоимости.

Модель Дюпона позволяет выявить два основных компонента стоимости. Логично предположить, что акционеры ожидают роста цен на акции, приемлемого уровня дивидендов и положительного денежного потока. Приведенные факторы представляют собой внешние критерии эффективности. Однако для достижения целей, основывающихся на вышеприведенных критериях эффективности, необходимо использовать ряд внутренних показателей, наиболее применимых в процессе стратегического и оперативного планирования и контроля.

Модель Дюпона лучше всего может быть представлена как иерархическая пирамида («дерево») коэффициентов, используемых для оценки эффективности деятельности компании, направленной на достижение генеральной корпоративной цели (в качестве такой цели традиционно использовались показатели прибыли или рентабельности).

Вместе с тем, существует возможность развития модели Дюпонта для целей стратегического планирования на базе стоимости. В данном случае особая роль отводится выявлению и декомпозиции ключевых факторов акционерной стоимости и соответствующих им показателей перспективы «Финансы» карты сбалансированных показателей. Этот вопрос более подробно будет освещен в третьей главе диссертационного исследования применительно к российским металлургическим компаниим. Построение «деревьев» основных финансовых показателей позволяет, как правило, декомпозировать факторы стоимости до любого уровня управления. Кроме того, деревья показателей представляют собой механизм связи финансовой и нефинансовых перспектив карты ССП.

Финансовые цели представляют собой долгосрочную цель организации: обеспечить высокую рентабельность инвестиций в бизнес-единицу. Использование ССП не находится в противоречии с этой жизненной целью. Действительно, ССП может делать финансовые цели явными, и кастомизировать финансовые цели для бизнес-единиц в различных стадиях их жизненного цикла. Даже в пределах одной финансовой перспективы, ССП дает возможность высшим управляющим бизнес-единиц определить не только показатель, с помощью которого будет оценен долгосрочный успех компании, но также и переменные, являющиеся наиболее важными для создания и управления долгосрочными целями.

В конечном счете, все цели и показатели в других перспективах ССП должны быть связаны с достижением одной или более целей в финансовой перспективе. Эта привязка к финансовым целям демонстрирует, что долгосрочная цель бизнеса состоит в том, чтобы генерировать стоимость для инвесторов, и все стратегии, программы, и инициативы должны способствовать достижению финансовых целей бизнес-единицы. Каждый показатель, выбранный для ССП должен быть частью цепочки причинно-следственных связей, заканчивающих финансовыми целями, который представляет стратегическое направление для бизнес-единицы. Используемая таким образом, ССП – не группа изолированных, не связанных между собой, или даже конфликтующих целей. Она должна информировать о стратегии, начиная с долгосрочных финансовых целей, связывая их последовательность действий, которые должны быть приняты финансовыми процессами, потребителями, внутренними (производственными) процессами, и, наконец, служащими и системами, чтобы достичь желаемой долгосрочной экономической эффективности.

Подводя итоги, необходимо отметить, что можно выделить множество различных факторов стоимости и соответствующих сбалансированных показателей для каждого конкретного компании или бизнес-единицы. Процесс выбора ключевых факторов целесообразно проводить с использованием анализа чувствительности. Однако данный процесс может быть весьма затруднен, поскольку требует разностороннего взгляда на внутренние процессы, а во многих случаях системы управленческого и финансового учета компаний недостаточно развиты для того, чтобы обеспечить данный процесс всей необходимой информацией. Настоящая проблема является краеугольной проблемой практического приложения управления стоимостью, поскольку разработка системы стоимости бизнеса требует пересмотра существующей системы управленческого учета и анализа на всех уровнях компании.

Также необходимо помнить, что выявление ключевых факторов стоимости и затрат представляет собой творческий процесс, в значительной степени подверженный субъективизму аналитиков. Наконец, структурирование выявленных факторов стоимости и соответствующих сбалансированных показателей подразумевает построение «дерева» факторов, обеспечивающего информационную базу процесса принятия управленческих решений в рамках стратегического управления на основе стоимости.

Кроме того, факторы стоимости представляют собой динамическую концепцию, и требуется отслеживать изменение во времени не только значений самих факторов, но и изменение их структуры.

Дополнительные сложности создает тот факт, что факторы стоимости не могут быть рассмотрены в изоляции друг от друга. В качестве примера, ценовой рост сам по себе может оказать значительный положительный эффект на стоимость, но только не в том случае, когда он сопровождается потерей рынков. Сценарный анализ является полезным инструментом выявления взаимосвязи между факторами и способствует интеграции стоимости и стратегии. Сценарии в данном случае представляют собой различные наборы взаимосвязанных предпосылок, оказывающих влияние на стоимость компании.

Таким образом, в рамках каждой конкретного компании управляющие должны выявлять факторы стоимости, управлять ими, изучать и прогнозировать их динамику.