Задание 4. Проведите анализ рынка, на котором реализует продукцию ваша фирма

Проведите анализ рынка, на котором реализует продукцию ваша фирма. Насколько он велик? Подвержен ли изменениям и каким? На какие сегменты может быть поделен? Каковы тенденции возможных изменений этих сегментов в будущем? Какой дополнительный анализ рынка нужно провести? Этот анализ должен ответить на вопрос: «Что нам неизвестно из того, что мы должны знать?»

Структура конкуренции.Вторым фактором конкурентного окружения является его структура. М. Портер, один из самых влиятельных авторов по вопросам конкуренции и конкурентных преимуществ, построил модель (рис. 1.4), которая показывает некоторые факторы, формирующие привлекательность отрасли, – модель пяти сил, влияющих на прибыльность в любой отрасли. Каждая из пяти сил представлена в виде описания факторов, приближающих отрасль к модели идеальной конкуренции (непривлекательная отраслевая структура согласно терминологии Портера) или, наоборот, отделяющих от нее (привлекательная отраслевая структура) [7]:

1. Интенсивность конкуренции между традиционными конкурентами.

2. Угрозы со стороны потенциальных конкурентов – новичков в данной сфере.

3. Зависимость от покупателей.

4. Зависимость от поставщиков.

5. Угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

					Покупатели
	Поставщики

Рис. 1.4. Модель пяти сил конкуренции М. Портера

Модель пяти сил конкуренции М. Портера является концептуальным средством для диагностики принципиальных структурных схем конкурентных сил. При помощи модели можно простым путем понять сложные проблемы.

Интенсивность конкуренции на рынке определяет возможности организации участвовать в дорогостоящем состязании за сохранение или расширение своих позиций. Сильные покупатели могут потребовать для себя привлекательных условий продажи. Сильные поставщики могут навязать жесткие условия сделок. Угроза появления новых конкурентов и наличие товаров-заменителей на рынке сковывают возможности организации в назначении завышенных цен. Влияние этих факторов проявляется не случайным образом. За ними скрывается внутренняя экономическая логика, формирующая взаимодействие конкурентных сил в любой отрасли. Основные факторы, определяющие каждую из этих сил, представлены на рис. 1.5.

Рис. 1.5. Факторы, характеризующие пять сил конкуренции

Особое внимание к конкурентам связано с необходимостью делить внешние ресурсы. Требуется постоянно выявлять слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Интенсивность конкуренции между действующими на рынке предприятиями, как показано на рис.1.5, определяется следующими факторами:

– наличие многочисленных или взаимно уравновешивающих друг друга конкурентов;

– темпы роста рынка: если рынок не растет, организации вынуждены вытеснять друг друга для собственного роста;

– существование рынка стандартизированной продукции, что позволяет покупателю легко переходить от одной марки товара к другой;

– большие постоянные издержки и необходимость поддерживать объем производства;

– барьеры – экономические, стратегические, эмоциональные, не позволяющие даже убыточным организациям переходить в другую сферу бизнеса.

Рынки могут привлекать новых участников высокой прибыльностью в определенной отрасли. Для своей защиты действующие на рынке предприятия стараются возвести барьеры для вхождения новичков.

Различают следующие барьеры:

– экономия, обусловленная масштабами производства;

– абсолютный стоимостной барьер, связанный с начальными расходами новичка (патенты, доступ к сырью, правительственные субсидии или контракты);

– политика правительства (лицензирование, требования безопасности, нормативы по качеству);

– дифференциация, связанная с реальным или воображаемым различием между товарами и услугами (преодоление приверженности потребителя);

– издержки, обусловленные сменой поставщика;

– доступ к каналам распределения.

Зависимость от поставщиков и покупателей характеризуется существующими взаимосвязями. Конкурентное влияние со стороны поставщиков главным образом зависит от того, насколько важными являются эти составляющие затрат для покупателя. Сильные поставщики могут уменьшить прибыль в отрасли, потребляющей их продукт, через повышение цен, которое она не сможет проигнорировать или переложить на плечи собственных клиентов. Покупатели так же, как и поставщики, могут оказывать определенное влияние на производителей товаров. Силу влияния покупателей можно оценить, ответив на следующие вопросы:

– какую часть вашей продукции покупают определенные покупатели?

– какую часть стоимость ваших товаров или услуг составляет в общих расходах покупателя?

– отличается ли ваш товар или услуга от предложений конкурентов?

– существенны ли затраты по смене вас на других поставщиков?

– в каком финансовом положении находятся ваши покупатели?

– может ли покупатель сам производить поставляемые вами товары?

Несмотря на важность анализа существующих сил конкуренции на рынке, необходимо понимать, что конкурентная ситуация постоянно развивается и может измениться.

Организации должны приспосабливать свои рыночные стратегии с тем, чтобы максимизировать свои конкурентные преимущества в конкретных конкурентных условиях. Каждая организация должна определиться, как и с кем она собирается конкурировать, сделать основополагающий выбор способа конкуренции.

Стратегический выбор способа конкуренции должен использовать следующие известные и полезные идеи:

– Time-based competition – конкуренция, основанная на временном факторе, предложенная Бостонской консультативной группой;

– концентрация на ключевых умениях, в которых организация должна добиться совершенства даже ценой утраты позиций в других областях;

– Kenichi Ohmae – важность структурной основы конкуренции, которая может обеспечить существенные преимущества для организаций;

– стратегия минимальных затрат, или дифференциации Портера.

Концепция Портера выделяет только два элемента (хотя это и упрощение) и обладает тем достоинством, что указывает на необходимость решающих выборов и компромиссов.

Специализация обеспечивает возможность существования множества организаций. Основными способами, с помощью которых организации могут попытаться овладеть этим источником конкурентного преимущества, являются:

– создание или укрепление барьеров нестоимостной природы для входа в рынок;

– поддержание высокой торговой марки;

– наем продавцов высокой степени специализации или высококвалифицированных продавцов-профессионалов;

– занятие ниши рыночного доминирования;

– обладание специальными знаниями или технологиями, их развитие;

– инвестиции в интеллектуальную собственность;

– обеспечение исключительных связей с системой распределения.

Для компании только тогда открывается возможность выбора стратегии определенного вида, когда имеется группа потребителей с отчетливо выраженными нуждами, которые согласны платить за удовлетворение этих нужд [7].

Издержки. Последний фактор конкурентного окружения – это издержки, которые обусловлены не только прямыми затратами организации, но и масштабами производства, эффектом обучения и оптовыми закупками.

Крупные масштабы снижают себестоимость единицы продукции за счет снижения доли постоянных издержек на изделие. С другой стороны, если крупные предприятия имеют недогруженные мощности, то избыточность производственных мощностей обернется излишними расходами.

Эффект обучения напрямую зависит от практики и опыта персонала. Менеджеры, совершенствуя управленческие навыки, находят дополнительные пути снижения издержек.

Если имеются оба преимущества, связанные с опытом и масштабами, то результирующее конкурентное преимущество может служить труднопреодолимым барьером для фирм меньшего размера.

Издержки лежат в основе деления конкурентных преимуществ на следующие группы:

– преимущества низкого порядка (возможность использовать дешевую рабочую силу, сырье, энергию), для которых характерна низкая устойчивость;

– преимущества высокого порядка (уникальные технологии, продукция, специалисты, репутация фирмы), для которых характерна высокая устойчивость.

Важно понимать, что у организаций нет свободы выбора способа конкуренции. Этот выбор определяется их историей, размерами и природой промышленного сектора, в котором они работают. Однако организации, не осознавшие четко, каких стратегий им придерживаться, и не отдающие все силы следованию этим стратегиям, рискуют оказаться вытесненными соперниками, более определенно формулирующими свои стратегии.