Основы управления цепью поставок

Цепь поставок - это канал, по которому продукция поступает от поставщика к конечному потребителю. Поэтому на нее влияют практически все функции, выполняемые входящими в нее организациями. При эффективном управлении цепь поставок превращается в одну из наилучших возможностей повышения качества обслуживания клиента, а также в основной источник конкурентного преимущества

Если мы проанализируем вышесказанное более подробно, станет очевидно, что стратегическое и целостное управление цепью поставок сегодня необходимо как никогда. Управление цепью поставок нуждается в методе, в основе которого лежат цели организации и который объединяет стратегию, трудовые ресурсы, процессы и системы. Чтобы лучше понять принципы более эффективного управления цепью поставок и использовать возможности эффективного управления, нужно воспользоваться шестью главными структурными элементами (см. рис. 3.5), которые помогут разобраться в методах управления цепью поставок.

1. Разработка стратегии цепи поставок. Разработка правильной стратегии цепи поставок - критический момент для любой организации. Разработанная не надлежащим образом стратегия означает, что значительное количество задействованных ресурсов (капитала, времени и трудовых ресурсов) будет потрачено впустую, а потенциальные преимущества управления цепью поставок никогда не будут использованы.

Рисунок 3.5. Шесть составляющих эффективного управления цепью поставок

Стратегия цепи поставок имеет критическое значение не только для эффективного достижения результата, она служит также основой для определения и расстановки приоритетов при модернизации бизнес-процесса, усовершенствовании систем и реструктуризации компании.

Из чего состоит всеобъемлющая стратегия цепи поставок? Следующие эле­менты нужно включить обязательно:

• требования потребителя по обслуживанию;

• разработку сетевого центра по производству и дистрибуции;

• управление запасами;

• аутсорсинг и логистика отношений с третьими сторонами;

• бизнес-процессы;

• требования к организационной структуре и обучению;

• показатели эффективности и задачи.

Чтобы стратегия была эффективной, она должна быть связана с общей стратегией предприятия. Цепь поставок следует выстроить таким образом, чтобы она соответствовала системе доставки клиенту товаров или услуг, представляющих для него ценность. Следующим шагом после разработки стратегии цепи поставок является преобразование стратегии в тактический план, с помощью которого можно преодолеть пропасть, лежащую между существующими возможностями цепочки по­ставок и теми требованиями, которые необходимо выполнить для обеспечения буду­щего направления деятельности предприятия. Тактический план позволяет опреде­лить и упорядочить в соответствии с приоритетами деловые и системные инициати­вы, необходимые для более эффективного удовлетворения потребностей клиента.

2. Собрать информацию о цепи поставок.Для принятия эффективных решений, касающихся цепи поставок, необходи­мо обеспечить четкий оперативный поток информации, охватывающий всю цепь. Для выполнения такой задачи компаниям необходимо обязательно иметь комплекс систем, способных следить за всем процессом цепи поставок. Сле­дует учитывать все факторы, начиная с месторасположения складов поставщика до уровней фактического потребительского спроса и методов доставки.

Компании рассчитывают на системы планирования бизнес-ресурсов (ERP), кото­рые должны способствовать прохождению потока информации через компанию. Многие предприятия выполнили основательный «план внедрения» с помощью систем ERP, вызвавший изрядную долю доверия к системам в целом. Для принятия более всеобъемлющих решений в соответствии с требованиями управления цепями поставок компаниям необходимы мощности, значительно превышающие по мас­штабам те, которые предоставляются системами ERP.

Некоторые компании уже изменили свои убеждения и занимаются внедрением разрекламированных «решений по расширению цепи поставок. Эти компании-пионеры заявляют о значительных преимуществах, полученных на ранних стадиях, но по мере того как данные решения будут распрос­траняться по всей цепи поставок, преимущества, по всей видимости, будут увеличи­ваться более умеренными темпами.

3. Создать эффективные партнерские отношения и объединения.Все чаще признается факт, что компании сами по себе не могут обеспечить все необ­ходимые мощности для достижения успеха в условиях жесткой конкуренции, в кото­рых они находятся. Стало очевидным, что конкурируют не отдельные компании, а цепи поставок. Чтобы добиться результатов, компания должна уметь строить партнерские отношения, создавать объединения и совместные предприятия с постав­щиками и клиентами, а также, возможно, с некоторыми конкурентами. Именно бла­годаря такому расширению цепи поставок можно принимать лучшие реше­ния по закупке, производству, хранению и выполнению заказов.

Пытаясь управлять расширенной цепью поставок, компании сталкиваются с изначальной проблемой. Несмотря на все очевидные преимущества партнерских отно­шений, поставщики и заказчики не всегда готовы сотрудничать. Причиной такого неже­лания является тот факт, что некоторые компании не в состоянии установить отношения, направленные на достижение деловых целей обеих сторон. Другая проблема заключает­ся в том, что на создание и поддержку таких отношений уходит значительное время.

Еще одно существенное препятствие для сотрудничества такого рода состоит в том, что организации готовы улучшать свои экономические показатели, но опасаются де­литься информацией и принимать на себя совместные риски. Такое отношение просто препятствует подобным организациям выбиться когда-либо в лидеры рынка. Отноше­ния между двумя компаниями, образующими любую связку в цепи поставок, должны быть максимально прочными. Необходимо согласовать процессы и интегриро­вать системы, обеспечив быстрый и точный поток продукции и информации.

Возможно, отношения между всеми поставщиками и заказчикам еще не установи­лись. Для данного метода будут выбраны только ключевые поставщики и заказчики. Невозможно наладить тесные отношения со всеми поставщиками и заказчиками, поскольку на это требуются ресурсы и время. С появлением Интернета как средства быстрого и доступного распространения информации по цепи поставок не­обходимые отношения должны установиться.

4. Проверить на практике новые решения в отношении цепи поставок.Когда дело касается нововведений в цепи поставок, многие компании пре­вращаются в бастионы консерватизма - по их мнению, стать пионером на рынке или сделать первый шаг означает пойти на значительный риск. Для большинства управля­ющих, мыслящих краткосрочными категориями, риск возможных неудач и ослабление существующих отношений является достаточной причиной, чтобы отказаться от участия в новых проектах. Компаниям необходимо признать важность экспериментальных про­ектов в рамках процесса управления изменениями. Эксперименты с нововведениями проводимые в ограниченных масштабах, снижают риск и могут вызывать у других членов организации или цепи поставок желание присоединиться.

Находчивыми окажутся те компании, которые внедрят ряд небольших экспери­ментальных проектов, связанных с относительно незначительным риском (или по меньшей мере с достаточно сниженным риском), чтобы проверить свои идеи, прежде нем внедрять их в более широком масштабе в случае успешного проведения экспери­мента. Неудачные проекты - это тоже полезный опыт, позволяющий не допускать в будущем подобных ошибок. Еще один довод в пользу экспериментальных проектов состоит в том, что в современном мире жесточайшей конкуренции цепи поставок, не функционирующие должным образом, работают недолго. Эксперименталь­ные проекты позволяют внести необходимые уточнения в цепочку поставок до того, как она будет развернута в полном масштабе. Новые процессы - идеальный матери­ал для экспериментальных проектов, поскольку они позволяют избежать разрушения отношений с клиентами во время полномасштабного внедрения процессов.

Эффективное усовершенствование цепи поставок может произойти благодаря внедрению в экспериментальные проекты следующих элементов:

• вовлечения главных заинтересованных сторон, поставщиков, клиентов и наемных работников;

• выбора масштаба и рабочей среды: какие предприятия, группы элементов или клиентов должны принимать участие в эксперименте? При такого рода деятельно­сти основное внимание следует уделять устранению риска, гарантируя при этом возможность внедрения широкого спектра бизнес-планов;

• определения основных вопросов, ответы на которые должны быть найдены в ходе проведения эксперимента, каковы критические факторы успеха?

Крайне важно тщательно оценивать результаты экспериментальных проектов. Оценка должна свидетельствовать о том, что ожидаемые преимущества получены, и гаранти­ровать, что все необходимые поправки будут внесены до того, как организация нач­нет более масштабное внедрение проекта.

5. Организовать эффективную работу цепи поставок.Если мы посмотрим на большинство организационных структур, то увидим, что абсо­лютное большинство компаний объединяет одно: функциональные структуры, пре­пятствующие общей эффективности работы современной цепи поставок. Такие организационные структуры нуждаются в задачах с перекрестными функциями, не обеспечивают коллективную деятельность. Каждая из выполняемых функций (напри­мер, закупка, составление производственного плана и подготовка счетов к оплате) могут снизить общую эффективность работы цепочки логистики, поскольку каждый хочет сосредоточиться на собственных достижениях, которые и являются для него главным стимулом в деятельности. В этом наиболее слабое звено функциональной структуры, поскольку то или иное решение может быть верным для одной выполня­емой функции, но оказаться при этом губительным для цепи поставок в це­лом. Среди бесчисленного множества корпоративных инициатив, постоянно предла­гаемых в большинстве организаций, (если не во всех), внести изменения в бизнес-процессы становится чрезвычайно сложной, а иногда невыполнимой задачей.

Недостаточно опытное управление материальным, информационным и денежным по­токами в цепи поставок - еще одно существенное уязвимое место, присущее большинству компаний. Многим менеджерам цепей поставок не хватает квали­фикации для стратегического планирования и компетентности в финансовых вопросах. В результате при рассмотрении большинства инициатив, касающихся цепи поставок, учитываются исключительно затраты. Немногие организации применяют в подоб­ных случаях ценностный подход - один из тех, при котором учитывается влияние иници­ативы на доходы, расходы, инвестиции и потоки денежных средств, то есть на факторы, представляющие ценности для акционеров. Очевидно, что для повышения эффективно­сти работы цепи поставок необходимы организационные изменения.

6. Разработать систему оценки эффективности цепи поставок.В последние годы цепи поставок стали гораздо сложнее. В то же время тех­нологии изменили методы, используемые компаниями при составлении, координи­ровании и реализации планов, касающихся цепи поставок. Тем не менее мно­гие компании все еще не согласовывают оценку эффективности собственной деятель­ности с оценкой эффективности работы цепи поставок. Традиционные кри­терии оценки эффективности организации имеют ряд существенных недостатков. Они часто сфокусированы на функционировании компании, мониторинге отдельных ви­дов деятельности: такой подход скорее способствует оптимизации оперативной дея­тельности компании, чем системы логистики в целом.

В ходе исследования критериев оценки работы цепей поставок, проведен­ного консалтинговой фирмой по вопросам менеджмента Arthur D. Little, было обна­ружено, что 64% компаний уделяют основное внимание оценке снабжения, 27% - оценке выполнения заказов. И лишь 9% - оценке систем, охватывающих цепь поставок от начала до конца.

Совершенно ясно, что необходимы критерии оценки всей цепи поставок. Как правило, критерии оценки эффективности должны иметь следующие характеристики

• они должны быть доступными для понимания;

• общее число критериев не должно превышать 10;

• они должны отображать важную причинную связь;

• они должны согласовываться с соответствующей задачей;

• критерии должны применяться всеми участниками цепи поставок.

Для охвата всей цепи поставок нужно сравнительно небольшое количестве критериев. Перечисленные ниже критерии оказались продуктивными в большинства ситуаций, их можно видоизменить таким образом, чтобы основное внимание уделя­лось необходимым вопросам в тех или иных отраслях:

• вовремя и в полном объеме, исходящий поток: критерий оценки выполнения за­казов клиента — полностью, вовремя и в соответствии с требованиями;

• вовремя и в полном объеме, входящий поток: критерий оценки полученных поставок — полностью, вовремя и в соответствии с требованиями;

• внутренний процент брака: критерий соответствия процесса техническим требованиям и контроля качества (в отличие от ревизии);

• коэффициент введения новой продукции: критерий оценки чувствительности цепи поставок к новой продукции;

• сокращение расходов: критерий оценки безубыточности разработки продукции и процессов;

• скорость оборота товарных запасов: критерий оценки потока товаров в цепи поставок (применяется только к специфическим видам продукции и их цепям поставок);

• время с момента заказа до момента доставки: критерий чувствительности цепи поставок к процессам;

• гибкость бюджета: критерий, показывающий, насколько легко структурировать цепь поставок для получения финансовых преимуществ (при оценке меж­дународных цепей поставок следует учитывать расположение каналов прове­дения операций в местах с низким налогообложением для снижения затрат на цепь поставок).

Главное преимущество перечисленных критериев в том, что они применимы на всех уровнях цепи поставок, кроме того, они повышают наглядность и уровень контроля для всех участников.