Тема 1.2 Эволюция управленческой мысли.

В процессе эволюции управления выделилось четыре школы управленческой мысли:

1. Школа научного управления (1885 –1920 г.г.).

2. Классическая или административная школа (1920-1950 г.г.).

3. Школа психологии и человеческих отношений (1930-1950 г.г.).

4. Школа науки управления (1950 – по настоящее время).

Каждая из этих школ внесла значительный вклад в развитие управления, хотя многие ответы на вопросы управления были лишь частично правильными. Многие организации до сих пор используют, и будут использовать дальше отдельные концепции этих школ в своей работе.

1. Школа научного управления (1885 –1920 г.г.)

Основатели: Фредерик Тейлор, Франк и Лилиан Гилбрет и Генри Гантте– анализ операций ручного труда.

Представители этой школы считали, что научный подход к труду, т.е. использование замеров, логики и анализа помогут усовершенствовать многие операции ручного труда.

Фредерик Тейлор измерял количество руды в лопате, которую может поднять человек, в лопатах различного размера, добиваясь тем самым наиболее эффективного труда. Его работы дали феноменальный выигрыш в эффективности труда (размер лопаты составлял 21 фунт или 8,6 кг).

Супруги Гилбрет изобрели микрохронометр. Используя его в сочетании с кинокамерой, определяли движения рабочих при выполнении различных операций и время, необходимое для их выполнения. Они старались убрать непродуктивные (лишние) движения.

Научное управление не пренебрегало человеческим фактором, используя заинтересованность рабочих в труде и стимулирование труда. При планировании рабочего дня были учтены неизбежные перерывы и возможность небольшого отдыха. Это дало возможность руководству установить выполнимые нормы производства поощрять их перевыполнение.

Фредерик Тейлор вывел пять основных принципов научной организации труда:

1. Научный отбор рабочих в целях эффективности выполнения работ отбирались рабочие по способностям, которые выявлялись тестами.

2. Научное изучение и обучение рабочих: изучались затраты времени, движений усилий, тренировали и обучали рабочих для достижения максимальной эффективности

3. Специализация работы: производство было разделено на составные части и рабочие стадии выполнялись специалистами в каждом из видов работ

4. Важность побудительных мотивов заработной платы: рабочие получают заработную плату за выполненную в срок работу и премируются, если они превысили установленную норму

5. Справедливое распределение ответственности между рабочими и управляющими. Эффективное использование персонала и ресурсов требует дружеской кооперации между трудовым коллективом и управлением.

Ф.У. Тейлор иногда игнорировал значение личности и «трудовой фактор» в производстве. Лилиан Гилбрет (первая женщина, написавшая тезисы по психологии, на степень доктора философии) – помогла создать мост между точным научным управлением и управлением персоналом, акцентируя внимание на человеческом факторе.

Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которому управление стало признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые стало понятно, что методы и подходы, использующиеся в науке и технике могут быть эффективно применены в практике достижения целей организации.

2. Классическая или административная школа управления

(1920-1950 годы)

Авторы предыдущей школы – школы научного управления были выходцами из рабочих и повышали эффективность выполнения работ. Авторы же классической (административной) школы работали руководителями высшего звена и совершенствовали управление организацией в целом.

Представители: Анри Файоль – «отец менеджмента», руководил компанией по добыче угля. Линдал Урвик – являлся консультантом по вопросам управления, Джеймс Д. Муни – занимался вопросами управления в компании «Дженерал Моторс».

Главной задачей данной школы являлось повышение эффективности применительно к работе всей организации. Ее целью было создание универсальных методов (принципов) управления, которые приведут к успеху.

Однако представители этой школы не учитывали социальных аспектов. Определялись лишь общие закономерности организаций.

Разработанные Анри Файолем принципы управления решали два аспекта:

1. Разработка рациональной системы управления организацией. У «классиков» считались основными функциями: финансы, производство и маркетинг. Вклад Файоля в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций: планирование, организация, распорядительство, координирование и контролирование.

2. Построение структуры организации и управления работниками. Анри Файоль сформулировал четырнадцать управленческих принципов, многие из которых актуальны и по сей день и используются организациями.

14 управленческих принципов Анри Файоля:

1. Разделение труда, повышение производительности за счет упрощения задач, решаемых каждым работником. Процесс производства должен быть разделен на небольшие поддающиеся управлению части

2. Власть и ответственность. Власть – право отдавать приказы и сила, чтобы требовать подчинения. Власть менеджера должна быть прямо связана с его компетенцией и знанием операций, осуществляемые под его наблюдением. Менеджеры получают власть не за счет своих знаний, а в следствии способностей и опыта.

3. Дисциплина. Ее сущность состоит в неукоснительном выполнении правил и инструкций; требует эффективного руководства.

4. Единоначалие: рабочий подчинен одному контролеру, от которого получает команду.

5. Равенство руководства: все действия и операции должны проводиться с определенной целью, по единому плану, и под руководством одного человека.

6. Субординация личного интереса общей цели. Интересы любого рабочего, группы или всех не должны иметь первенство над интересами организации в целом

7. Вознаграждение: труд работников должен оплачиваться соответственно плану предполагающему вознаграждение за хорошее выполнение. Работники, превышающие свою производительность премируются.

8. Централизация: менеджеры должны обладать полной ответственностью, но в то же время они должны передать определенные полномочия подчиненным разделив с ними некоторые руководительские функции.

9. Скалярная цепь: цепь команд в организации сверху до низу должна быть ясной. Это цепь начальников, от низшего до высшего ранга.

10. Порядок: рабочие и материалы должны быть в нужном месте и в нужное время

11. Равенство и справедливость: ко всем работникам следует, относится как к равным и с уважением

12. Стабильность персонала: организация должна стремится к заключению долгосрочных соглашений с рабочими и менеджерами

13. Инициатива и обдумывание при выполнении плана: рабочим должно быть разрешено развивать и выполнять их собственные планы действия.

14. Корпоративный дух: принцип в единении сила.

3. Школа психологии и человеческих отношений (1930-1950 годы)

Школа человеческих отношений (неоклассическая) возникла с развитием психологии (как реакция на недостатки классической школы). Основные представители школы Мери Паркер Фоллетт, Элтон Мейо.

Школа научного управления и административная школа возникли тогда, когда психология была в зачаточном состоянии и многие ставили под сомнение фрейдовскую концепцию подсознательного. Те кто интересовался психологией не интересовался управлением и наоборот. Поэтому человеческий фактор в управлении учитывался только в оплате труда. Когда психология получила более широкое развитие ее использовали и в управлении. Школа человеческих отношений получила название неоклассической как реакция на классическую.

Психолог А. Маслоу предполагал, что мотивами поступков людей руководят не экономические силы, а различные потребности, которые могут быть удовлетворены лишь частично или косвенно с помощью денег.

Школа поведенческих наук развивалась на основе психологии и социологии: Крис Арджирис, Ренсис Лайкерт, Дуглас Мак Грегор, Фредерик Герцберг – она основывалась на методах налаживания межличностных отношений. Основная цель: повышение эффективности деятельности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

В этой связи интересен Хоторнский эксперимент (фирма «Вестерн Электрик Хоторн»), в ходе которого проводились консультации с рабочими при необходимости любых изменений в ходе производства. Изменения вносились только в том случае, если рабочие с ними соглашались. Эксперимент дал феноменальные результаты в повышении эффективности работы и был назван «эффектом Хоторна».

Мери Фоллетт дала определение менеджменту как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Элтон Мейо пришел к выводу, что хорошая зарплата не всегда ведет к повышению производительности. Иногда реакция работников на давление своих коллег сильнее, чем материальные стимулы руководства.

4. Школа науки управления (количественный подход)

(с 1950 г. и по настоящее время).

Развитие математики, статистики, инженерных наук, количественный анализ (исследование операций), оценка военных и логических проблем (точность бомбометания во время второй мировой войны) – все это дало толчок к развитию школы науки управления.

Основателем школы был Фредерик Тейлор – применял методы научного исследования к операционным проблемам. После постановки проблемы разрабатывалась модель ситуации. После создания модели, переменным задавались количественные значения, что давало возможность объективно сравнивать и описывать каждую переменную и отношения между ними. Модель упрощает реальность, представляя ее абстрактно. Это дает возможность облегчить понимание реальных сложностей.

До 60-х годов мало кто из исследователей имел соответствующее образование для использования сложных количественных методов. Развитие компьютеров дало возможность конструировать математические модели большой сложности и наиболее приближенные к реальности.

5. Процессный подход.

Процессный подход был предложен Анри Файолем. Управление рассматривается как процесс, потому что работа менеджера является серией непрерывных взаимосвязанных действий, каждое из которых также является процессом. Эти действия и называются управленческими функциями. Процесс управления – это сумма всех этих функций. Ранее управление представлялось как серия независимых друг от друга, отдельных действий (функций).

Исходные функции управления (по А. Файолю):

1. планирование

2. организовывание

3. распоряжение

4. координирование

5. контролирование

Общепринятыми, применяемыми ко всем организациям функциями в настоящее время являются (см. рис. 3):

1. планирование

2. организация

3. мотивация

4. контроль

Рис. 3. Основные функции управления

Планирование предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации чтобы достичь их. Для этого функция «Планирование» отвечает на три вопроса:

1) где мы находимся в настоящее время? Отвечая на этот вопрос, руководители оценивают сильные и слабые стороны предприятия, т.е. выясняют что реально может добиться организация?;

2) куда мы хотим двигаться? – Здесь необходимо выяснить какие силы могут помешать достичь цели (конкуренция, законы, политические факторы, экономические условия);

3) как мы собираемся сделать это? – Т.е. понять, что должна сделать организация, чтобы достичь своих целей.

Планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Планирование не является одноразовым событием, т.к. не все организации прекращают существование после достижения своих целей или ввиду неопределенности будущего (т.е. изменения целей организации из-за изменений во внешней среде, например, отказ от строительства нового офиса из-за отсутствия ожидаемых доходов).

Планирование – это:

- активное сознательное стремление к будущему;

- концепция целенаправленного поведения;

- не создание кумира, к которому надо стремиться, а важный увязывающий элемент.

Планировать надо хорошо или не планировать вообще.

Планирование – это целенаправленная координация всех материальных и трудовых ресурсов производства в определенных конкретных условиях. Эта координация применительно к промышленным предприятиям означает достижение такого соотношения, сочетания, функционирования, при котором обеспечивается эффективное выполнение поставленных задач, в первую очередь по выпуску продукции.

Планирование применительно к промышленному предприятию заключается в определении системы конкретных показателей в известный, всегда строго определенный отрезок времени – плановый период.

Организация. Организовывать - значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, один из них – работа (строительство жилья, сборка радио, страхование жизни и т.п.).

Промышленная революция началась с осознания того, что работа организованная может достичь большего, чем неорганизованная. Организация работы была в центре внимания движения за научное управление труда.

Важным аспектом этой функции является конкретный исполнитель конкретного задания, т.е. это человек, которому делегированы полномочия и права, даны ресурсы предприятия и который несет ответственность за выполнение задания.

Понятие «Организация» включает определение особых действий и ресурсов, которые будут необходимы для воплощения разработанного плана действий, а также принятие решений о распределении полномочий, обязанностей и ответственности.

Мотивация. Руководители всегда использовали функцию мотивации – это хлыст и угрозы или вознаграждение. Ее задача заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями. Мотивация или создание внутренних побуждений к действиям является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время руководителю, чтобы эффективно мотивировать своих работников, необходимо определить каковы же их потребности и обеспечить способ для работников, удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Используемый в ХYIII-ХХ веках чисто экономический подход к мотивации оказался несостоятельным.

Контроль – это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. На достижение целей могут влиять конкуренты, изменение законов, забастовки, ошибки. Поэтому на рис. 3 стрелка от «контроля» идет к «планированию» - необходима обратная связь, т.е. внесение изменений в планирование по результатам контроля.

Существует три аспекта управленческого контроля:

1. Установление стандартов, точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Основывается на планах, разработанных в процессе планирования.

2. Измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если первая и вторая фазы выполнены правильно и руководство знает о проблеме и ее источнике, то возможно осуществление третьей фазы.

3. Принятие решений (действий)

Принятие решений. Все четыре функции управления требуют принятия решений и для всех них необходима коммуникация. Коммуникация и принятие решений связывают все четыре функции управления. Их называют связующим процессом. Принятие решений – это управленческая работа, выбор одной из альтернатив, т.е. принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В общих чертах это является основным содержанием деятельности руководителя. Для принятия эффективного, объективного решения требуется адекватная, точная информация, способом получения которой является коммуникация.

Коммуникация – это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя и более людьми. Если коммуникация между людьми не будет эффективной, то люди не смогут договориться. Информация в процессе коммуникации передается не только для принятия решений, но и для их выполнения. Не получив задания работники не смогут его выполнить, не имея ясности о вознаграждении работники не будут достаточно мотивированы. Коммуникация важна и для выполнения функции контроля.

6. Системный подход

Структура организации очень подвижна. Любое изменение ее элементов влияет на всю организацию, причем чаще всего эти изменения происходят не сразу, а через некоторое время.

Например: Изменения физического характера: изменение технологии, найм новых людей, ведут, как правило, к покупке нового оборудования и изменению управленческих функций в организации; или изменяя статус одного руководителя организация сама тем самым изменяется, т.к. изменяются отношения между этим руководителем и его подчиненными, которые могут посчитать себя ущемленными на получив каких-то льгот, как их руководитель и т. п.

Теория систем впервые применена в точных науках и технике. Применение систем в управлении в конце 50-хх гг. является важнейшим вкладом науки управления. Системный подход – способ мышления по отношению к организации и управлению.

Система – некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого (машины, компьютеры, человек – это все системы).

Системы бывают технологическими, биологическими, социальными (в том числе социально-экономическими, главным свойством которых является то, что в их основе лежат интересы людей, являющихся их главным компонентом).

Все организации являются системами.

Системы открытые и закрытые.

Существуют два основных типа систем:

Закрытая система – имеет жесткие фиксированные границы, ее действия не зависят от среды окружения. Например, часы, когда заведены, не зависят от окружающей среды.

Открытая система – характеризуется взаимодействием с внешней средой (энергия, информация, материалы – объекты обмена с внешней средой). Имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде, чтобы функционировать. Все организации являются открытыми системами.

Рисунок 1.1 Организация с точки зрения открытой системы

Если организация управления эффективна, то на выходе в результате процесса преобразования образуется добавочная стоимость, прибыль, увеличение: доли рынка, объема продаж, реализуется социальная ответственность, удовлетворяются потребности работников.

Подсистема – крупная составляющая сложных систем, таких как организация, человек или машина зачастую являющаяся также системой. Также подсистемами являются социальные и технические составляющие организации.

Подсистемой является выделенная по какому-либо признаку часть системы, имеющая характерные особенности. Она взаимосвязана с другими частями системы и ее, в свою очередь, можно рассматривать как самостоятельную систему.

Социально-экономические системы.

Социально-экономические системы особо устойчивые, обладая при этом большой подвижностью и динамизмом ( школьники, спортсмены, пенсионеры, женщины, мужчины, дети, государства и т.п.).

Общими критериями для выделения подсистем в социальных системах являются:

1. подсистемы должны быть такими, чтобы они могли оказывать существенное влияние на достижение конечных результатов системы.

2. подсистемы должны быть привязаны к целому с помощью определенных отношений каждой части к какой-либо общесистемной характеристике, имеющей необходимую и функциональную логическую связь с выполнением общих задач.

3. подсистемы должны быть созданы по тем или иным признакам ясно обнаруживающим необходимую функциональную связь друг с другом и с системой в целом.

4. большие подсистемы должны объединять более мелкие, которые необходимы для объяснения поведения системы в целом

5. подсистемы должны быть соответственно увязаны с поведением всех элементов системы и отражать постоянное функционирование взаимных связей, установленных для отдельных элементов системы через ее подсистему с окружающей средой.

Схема процесса управления с точки зрения открытой системы.

7. Ситуационный подход

Этот подход внес вклад в теорию управления используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям.

Ситуация – конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время.

Данный подход был разработан в конце 60-х годов и является способом мышления об организационных проблемах и их решении. Ситуация может меняться и руководству необходимо менять свою политику, чтобы сохранить эффективность деятельности организации. Этот подход пытается увязать конкретные приемы с определенными конкретными ситуациями, для того чтобы достичь целей организации. Ситуационный подход, хотя и признает одинаковость общих процессов, но отмечает необходимость специфических приемов, которые должны использовать руководители для эффективного достижения целей организации. Например, выбор типа структуры из множества типов, изменение структуры из-за изменения внешней среды.

Ситуационный подход доминирует в управлении в настоящее время.

Методология ситуационного подхода. Рассматривается как четырехшаговый процесс.

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность

2. Каждая из управленческих методик и концепций имеет свои сильные и слабые стороны, руководитель должен предвидеть вероятные последствия от применения той или иной методики или концепции.

3. Руководитель должен правильно интерпретировать ситуацию, т.е. правильно определить наиболее важные в данной ситуации факторы и вероятный эффект от изменения одной или нескольких элементов (переменных).

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые бы вызвали наименьший отрицательный эффект.

Успех или неуспех ситуационного подхода основан на третьем шаге, пределяющем ситуационные переменные.

Ситуационные переменные. В качестве ситуационных переменных можно вычленить такие области, как лидерство, поведение организационных структур и количественных оценок. Ситуационный подход представляет собой наиболее широкую и удовлетворительную систему, разработанную в настоящее время для того, чтобы сделать управление эффективным. Однако, определить все переменные, влияющие на организацию невозможно.

Конкретный набор переменных разный у разных авторов (появление у фирмы новых подсистем, отказ от старых партнеров, смена руководства, изменение целей организации и т.п.), но большинство из них сходятся во мнении, что существует не более 10 факторов, которые можно сгруппировать по двум основным классам: внутренних и внешних переменных.

8. Закономерность управленческой деятельности

Управление является специфическим видом трудовой деятельности человека, выделившейся в процессе труда, поэтому помимо общих законов и закономерностей в социально-экономической системе управления подчиняется также своим собственным законам и закономерностям.

Познание закономерности позволяет:

1. Проводить глубокий научный анализ системы управления, объективно оценивать ее состояние.

2. В полной мере учесть фактор времени при совершенствовании управления и уровень развития управляемой системы.

3. В должной мере учесть субъективные факторы управления разграничить их с объективными факторами и установить наиболее рациональное соотношение науки и искусства управления. Преувеличение роли личных качеств руководителя при решении проблем совершенствования управления столь же вредно, как и их недооценка

4. Осуществить системный подход к управлению и его комплексному совершенствованию. Без знаний объективных закономерностей управления – такой подход, реализовать невозможно.

Закономерности:

1. Единство системы управления производством – достаточная устойчивость внутренних связей системы при изменении состояния внешней среды. В реализационной практике наибольшее значение имеют следующие формы проявления этой закономерности:

а) единство принципов управления для всех звеньев и системных ступеней управления.

б) согласованность организационных форм систем управления по различным ее ступеням и звеньям.

в) единство основных функций управления, заключающихся в полноте функционального содержания, управленческой деятельности, тесной связи функций планирования и контроля.

г) единство методов управления используемых для решения различных проблем развития производства, проявляющееся во взаимной согласованности применяемых экономических, организационных, социально-психологических методов управления.

д) единство процесса управления проявляющееся в его непрерывности и ритмичности, согласованности всех его операций, стадий, этапов.

е) единство системы управления проявляющееся в единых требованиях руководителям и другим работникам аппарата управления.

2. Пропорциональность производства и управления.

Диспропорция: основных и вспомогательных цехов, в организации производства ведет к нарушению ритма работы предприятия. Например, мощность заготовительного цеха должна быть больше мощности обрабатывающего, которая в свою очередь должна превышать мощность сборочного цеха.

Если производство организовано неверно и процесс управления сводится к ликвидации диспропорций, то это увеличивает аппарат управления, который занят лишь оперативным управлением в ущерб перспективному.

Пропорциональность необходима и в организации труда, т.е. между профессиями, квалификациями работников внутри отдельных групп.

Пропорциональность необходима и внутри системы управления: рационально-организованная система управления ведет к эффективности и оперативности управления.

3. Централизация и децентрализация управления.

Сумма прав в управлении – величина постоянная. Сколько прибавилось полномочий на местах столько убавилось в центре. Централизованное управление не означает предельно жесткой регламентации каждого из элемента системы. Оно сводится к порядку распределения актов управления по иерархии системы управления и изменений вариантов этого распределения по мере развития производства и его качественных изменений. В управлении важно на каком уровне иерархии принимается решение и для какого уровня оно предназначено. Чем выше уровень, на котором принимается решение и ниже ступень, для которой оно предназначено, тем выше уровень централизации производства. Уровень централизации управления меняется в процессе развития организации и производства, и это изменение объективно обнаруживает тенденцию являющуюся закономерностью управления. Согласно этой закономерности нельзя считать вообще плохим или хорошим как высоко централизованное, так и децентрализованное управление. Для каждого этапа развития производства должен быть свой оптимальный уровень централизации.

4. Соотносительность и адекватность управляющей и управляемой систем.

Под соотносительностью понимается соответствие управляющей и управляемой систем. Организационные и экономические факторы отражают это соответствие. Например, наличие и стоимость оргтехники, уровень образования и соответствующий ему уровень оплаты специалистов (социологи, психологи, программисты, электронщики). Например, рост стоимости управления должен соответствовать экономической емкости производства в целом, не превышая и не отставая от нее.