Тема 3.1 Цикл управления.

Функции управления были предложены Анри Файолем. Управление рассматривается как процесс, потому что работа менеджера является серией непрерывных взаимосвязанных действий, каждое из которых также является процессом. Эти действия и называются управленческими функциями. Процесс управления – это сумма всех этих функций. Ранее управление представлялось как серия независимых друг от друга, отдельных действий (функций).

Исходные функции управления (по А. Файолю):

1. планирование

2. организовывание

3. распоряжение

4. координирование

5. контролирование

Общепринятыми, применяемыми ко всем организациям функциями в настоящее время являются (см. рис. 3.1):

1. планирование

2. организация

3. мотивация

4. контроль

Рис. 3.1 Основные функции управления

Планирование предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации чтобы достичь их. Для этого функция «Планирование» отвечает на три вопроса:

1) где мы находимся в настоящее время? Отвечая на этот вопрос, руководители оценивают сильные и слабые стороны предприятия, т.е. выясняют что реально может добиться организация?;

2) куда мы хотим двигаться? – Здесь необходимо выяснить какие силы могут помешать достичь цели (конкуренция, законы, политические факторы, экономические условия);

3) как мы собираемся сделать это? – Т.е. понять, что должна сделать организация, чтобы достичь своих целей.

Планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Планирование не является одноразовым событием, т.к. не все организации прекращают существование после достижения своих целей или ввиду неопределенности будущего (т.е. изменения целей организации из-за изменений во внешней среде, например, отказ от строительства нового офиса из-за отсутствия ожидаемых доходов).

Планирование – это:

- активное сознательное стремление к будущему;

- концепция целенаправленного поведения;

- не создание кумира, к которому надо стремиться, а важный увязывающий элемент.

Планировать надо хорошо или не планировать вообще.

Планирование – это целенаправленная координация всех материальных и трудовых ресурсов производства в определенных конкретных условиях. Эта координация применительно к промышленным предприятиям означает достижение такого соотношения, сочетания, функционирования, при котором обеспечивается эффективное выполнение поставленных задач, в первую очередь по выпуску продукции.

Планирование применительно к промышленному предприятию заключается в определении системы конкретных показателей в известный, всегда строго определенный отрезок времени – плановый период.

Организация. Организовывать - значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, один из них – работа (строительство жилья, сборка радио, страхование жизни и т.п.).

Промышленная революция началась с осознания того, что работа организованная может достичь большего, чем неорганизованная. Организация работы была в центре внимания движения за научное управление труда.

Важным аспектом этой функции является конкретный исполнитель конкретного задания, т.е. это человек, которому делегированы полномочия и права, даны ресурсы предприятия и который несет ответственность за выполнение задания.

Понятие «Организация» включает определение особых действий и ресурсов, которые будут необходимы для воплощения разработанного плана действий, а также принятие решений о распределении полномочий, обязанностей и ответственности.

Мотивация. Руководители всегда использовали функцию мотивации – это хлыст и угрозы или вознаграждение. Ее задача заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями. Мотивация или создание внутренних побуждений к действиям является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время руководителю, чтобы эффективно мотивировать своих работников, необходимо определить каковы же их потребности и обеспечить способ для работников, удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Используемый в ХYIII-ХХ веках чисто экономический подход к мотивации оказался несостоятельным.

Контроль – это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. На достижение целей могут влиять конкуренты, изменение законов, забастовки, ошибки. Поэтому на рис. 3 стрелка от «контроля» идет к «планированию» - необходима обратная связь, т.е. внесение изменений в планирование по результатам контроля.

Существует три аспекта управленческого контроля:

4. Установление стандартов, точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Основывается на планах, разработанных в процессе планирования.

5. Измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если первая и вторая фазы выполнены правильно и руководство знает о проблеме и ее источнике, то возможно осуществление третьей фазы.

6. Принятие решений (действий)

Принятие решений. Все четыре функции управления требуют принятия решений и для всех них необходима коммуникация. Коммуникация и принятие решений связывают все четыре функции управления. Их называют связующим процессом. Принятие решений – это управленческая работа, выбор одной из альтернатив, т.е. принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В общих чертах это является основным содержанием деятельности руководителя. Для принятия эффективного, объективного решения требуется адекватная, точная информация, способом получения которой является коммуникация.

Коммуникация – это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя и более людьми. Если коммуникация между людьми не будет эффективной, то люди не смогут договориться. Информация в процессе коммуникации передается не только для принятия решений, но и для их выполнения. Не получив задания работники не смогут его выполнить, не имея ясности о вознаграждении работники не будут достаточно мотивированы. Коммуникация важна и для выполнения функции контроля.

Тема 3.2 Планирование как функция менеджмента

Планирование - вид управленческой деятельности, связанный: с определением целей управляемой системы; c поиском наиболее эффективных методов и средств, необходимых для достижения этих целей; c формулированием системы показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных целей. Результатом планирования является план. Оно реализуется относительно: распределения ресурсов; координации деятельности между отдельными подразделениями; координации с внешней средой (рынком); создания эффективной внутренней структуры; контроля за деятельностью; развития организации в будущем Сущность планирования: 1. Конкретизация целей развития организации на период. 2. Определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации. 3. Выявление материальных, трудовых, финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Процесс планирования проводится в следующей последовательности (рисунок 3.2): Рис. 3.2. Последовательность процесса планирования В процессе планирования необходимо обязательно придерживаться следующих принципов: 1. Полнота планирования– должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации. 2. Точность планирования– использование современных методов, средств и процедур, обеспечивающих точность прогнозов. 3. Ясность планирования– цели и меры должны иметь простые формулировки, доступные к пониманию членами организации. 4. Непрерывность планирования. 5. Экономичность планирования– расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования выигрышем. По своей структуре планы имеют различную природу своего осуществления. Прежде всего, выделяется временная основа планирования, представленная: перспективными планами, со сроком 10-15 лет; среднесрочными планами, со сроком 1-5 лет; краткосрочными планами, со сроком до 1 года. В зависимости от содержания деятельности, планы различаются: 1. Планы НИОКР. 2. Планы материально-технического снабжения. 3. Планы производства. 4. Планы сбыта. 5. Финансовые планы. 6. Планы работы с персоналом. В зависимости от организационной структуры, планы бывают: 1. Работа организации в целом; 2. Работы отдельных структур организации; 3. Работы дочерних организаций; 4. Личные планы работников. В зависимости от широты охвата, планы делятся на: 1. Корпоративные планы (для компании в целом); 2. Планирование по видам деятельности; 3. Планирование на уровне конкретного подразделения. В зависимости от подфункций, планы бывают: 1. Планы по ассортименту. 2. Планы по рекламе. 3. Планы по продажам. По степени детализации планы бывают стратегическими и тактическими, которые раскрывают следующие вопросы: Каким видом деятельности заниматься? Какие ресурсы для этого использовать? Ответ на первый вопрос вытекает из анализа стадии жизненного цикла товаров, производимых предприятием и определение наиболее перспективных с точки зрения реализации товаров. Ответ на второй вопрос исходит из доступности ресурсов, которыми организация может располагать. Текущие планы могут быть: Функциональными – описывают действия, которые предстоит предпринять в ближайшем будущем в конкретной сфере операционной деятельности. Единовременные – разрабатываются с целью реализации какого-либо проекта или программы. Стабильные – директивы, направленные на увеличение общей эффективности на основе соблюдения простейших принципов организации (инструкции, стандарты, рекомендации). Процесс планирования может иметь следующие направления: "снизу - вверх"; "сверху - вниз"; "цели вниз – планы вверх".   Тема 3.3 Организационные структуры управления     Под организационной структурой управления понимается деятельность субъекта управления. Она индивидуальна и зависит от особенностей хозяйственной деятельности организации. Организационная структура – это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой подсистемами. В структуре управления организацией обязательно выделяются такие элементы, как: звенья (отделы); уровни управления. В теории и практике менеджмента сложились два больших блока организационных структур: 1. Бюрократические организационные структуры: 2. Линейная. 3. Линейно-штабная. 4. Функциональная. 5. Дивизиональная. 6. Органические (адаптивные) организационные структуры: 7. Матричная. Линейная структурахарактеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится один руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все управленческие функции. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все управленческие решения. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется своего рода иерархия руководителей конкретной организации. Линейная структура управления выглядит следующим образом (рисунок 3.3): Рис. 3.3. Линейная структура управления Преимущества линейной структуры управления: 1. Четкая система взаимных связей между подразделениями. 2. Четкая система единоначалия, эффективное использование центрального аппарата управления. 3. Ясно выраженная ответственность. 4. Быстрая реакция исполнителей на прямые указания вышестоящего начальства. 5. Оперативность в принятии решений на одном звене управления. 6. Простота организационных форм и четкость взаимосвязи. 7. Минимальные затраты в производстве. Недостатками линейной структуры управления являются: 1. Большое время на реализацию управленческих решений. 2. Малая инициатива на всех уровнях. 3. Слабые возможности для карьерного роста менеджеров. 4. Малая гибкость и приспособляемость по отношению к внешней среде. 5. Тенденция к волоките и перекладыванию проблем при решению вопросов, требующих участия нескольких подразделений. 6. Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные. 7. Тенденция к формализации оценки работы приводит к возникновению атмосферы страха и недоверия. 8. Повышенная зависимость результатов работы от квалификации, деловых качеств менеджеров. Функциональная структура управленияхарактеризуется тем, что функциональное управление осуществляется определённой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея структуры управления состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на группу специалистов, сосредоточенных на выполнении отдельных видов работ. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия, логистики и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональным критериям. Функциональное и линейное управление существуют вместе, что создает двойное подчинение исполнителей. Функциональная структура управления представлена на рисунке 3.4: Рис. 3.4. Функциональная структура управления. Преимущества функциональной структуры управления: 1. Эффективное управление за счет высокой специализации управленческого персонала. 2. Хороший контроль реализации стратегических решений. 3. Возможность карьерного роста и развития. 4. Отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей. 5. Уменьшение времени прохождения информации. 6. Меньшая загруженность руководства. Недостатки функциональной системы управления: 1. Трудности координации деятельности различных подразделений. 2. Длительная процедура принятия решения. 3. Потеря взаимопонимания в действиях между работниками функциональных служб. 4. Высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации. 5. Снижение ответственности из-за отсутствия единоначалия. Линейно – штабная организационная структурапредставляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом. Штабные структуры создаются в следующих случаях: ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф; освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия; решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции. Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи. Линейно – штабная организационная структура выглядит следующим образом (рисунок 3.5): Рис. 3.5. Линейно-штабная организационная структура. Среди преимуществ данной структуры управления можно выделить: 1. Детальную проработку стратегических и тактических вопросов. 2. Разгрузку (частичную) высшего руководства в анализе информации и выработке предложений. 3. Возможность привлечения внешних экспертов и консультантов. 4. Разгрузку функциональных подразделений. Недостатками линейно-штабного управления являются: 1. Недостаточно четкое разделение ответственности, т.к. внешние консультанты не ответственны за результат выполнения решений. 2. Тенденции к чрезмерной централизации управления. 3. Прочие недостатки, присущие линейной структуре управления. Дивизиональная (дивизионная) организационная структура Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных подразделений с предоставлением оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие отделения. Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: дивизионально-продуктивные структуры; организационные структуры, ориентированные на потребителя; дивизионально-региональные структуры. Дивизиональная структура управления представлена на рисунке 3.6: Рис. 3.6. Дивизиональная структура управления Преимущества дивизиональной структуры управления: 1. Оперативное реагирование на изменение внешних условий деятельности. 2. Сближение того, кто принимает решение с тем, кто его реализует. 3. Хорошие условия для роста менеджеров. 4. Высокая степень координации управленческой деятельности в рамках одного дивизиона. 5. Более тесная связь производителя с потребителями. 6. "Центры ответственности" более эффективно работают над вопросами повышения прибыли. Недостатки дивизиональной структуры: 1. Наличие внутренней конкуренции за ресурсы и персонал. 2. Сложность разделения накладных расходов и подсчета себестоимости. 3. Трудность согласования интересов различных дивизионов. 4. Волокита и перегруженность из-за большого количества вертикальных связей. 5. Дублирование функций на различных уровнях управления. 6. В отделениях сохраняется линейная структура управления. 7. Отдаленность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а, следовательно, это ведет к росту численности персонала и прочим проблемам, связанным со служебными злоупотреблениями.   Матричная организационная структура Основу матричной структуры образует линейно-функциональная структура, дополненная структурами программного управления. Помимо руководителя организации определяется руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации. Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы и постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых - венчурный бизнес. Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департаментация в целом были применены в электронной промышленности и других областях с так называемой высокой технологией. Для реализации конкретного проекта создается автономная структура, которая аналогична одному из элементов дивизиональной структуры. Матричная структура представлена на рисунке 3.7: Преимуществами матричной структуры являются: 1. Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ. 2. Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов. 3. Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата. 4. Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности . 5. Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень. 6. Усиление личной ответственности конкретного руководителя. 7. Достижение большей гибкости и координации работ. 8. Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Недостатками матричной системы управления являются: 1. Сложность матричной структуры для практической реализации. 2. Структура сложна, громоздка и дорога во внедрении и в эксплуатации. 3. Она является трудной формой организации; 4. В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия. 5. Наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между элементами. 6. Для этой структуры характерна борьба за власть. 7. Чрезмерные накладные расходы в связи с содержанием большего количества руководителей. 8. Возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; 9. Наблюдается частичное дублирование функций; 10. Несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений. Рис. 3.7. Матричная структура управления

Тема 3.4 Мотивация как функция менеджмента
Мотивация – это процесс, с помощью которого субъект управления оказывает влияние на объект управления с целью побуждения его к работе для достижения определённых целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. Мотив - это некоторый предмет, достижение которого как раз выступает побудителем деятельности. Мотив представлен субъекту в виде определенных переживаний, которые определяются либо положительными эмоциями, либо отрицательными. Мотивирование – это прежде всего процесс побуждения к активной трудовой деятельности, основанный на удовлетворении важных для человека потребностей. Зачастую, понятие мотивации подменяется понятием стимулирования, однако, следует уточнить, что стимулирование представляет собой способ управления поведением работника. Такой способ заключается в целенаправленном воздействии на поведение персонала, его деятельность. Таким образом, стимулирование – это система материального и морального поощрения, награда за труд. При детальном анализе понятий стимулирования и мотивации, мы получаем: Во-первых, стимулирование – это функция системы управления в процессе организации работ, а мотивирование – это задача линейного руководителя при работе с подчиненными. Во-вторых, стимулирование применимо к мотивам работников, а мотивирование призвано работать с личностными мотивами каждого конкретного работника. В-третьих, стимулирование выступает формальной процедурой управления, в то время как мотивирование всегда представляется неформальным общением руководителя с подчиненным. В-четвертых, стимулирование опирается на существующие у человека мотивы, а мотивирование позволяет формировать новые. В-пятых, стимулирование – это опосредованное побудительное воздействие, а мотивирование – непосредственно осуществляемое только в личном контакте. Структура процесса мотивации представляет собой следующую последовательность: Потребность. Целенаправленное поведение. Удовлетворение потребности. Мотивация имеет следующие разновидности: отрицательная мотивация; положительная мотивация; внешняя мотивация; внутренняя мотивация. Подходы к мотивированию сотрудников к работе являются достаточно различными, поэтому в менеджменте выделяются следующие теории мотивации: Содержательные теории мотивации – основываются на идентификации внутренних побуждений личности, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Процессуальные теории мотивации – базируются на том, как ведут себя люди с учётом восприятия и познания. Теории специфической картины работника – определяется образ работника, его потребности и мотивы. Содержательные теории мотивации. Американский психолог Абрахам Харольд Маслоу (01.04.1908 – 08.07.1970) разработал теорию человеческих потребностей, которая представляет собой пирамиду потребностей (рисунок 3.8). Рис. 3.8. Пирамида потребностей А. Маслоу Рис. 3.9. Пирамида потребностей А. Маслоу (7 уровней) Физиологические потребности – это базисные потребности в пище, воде, тепле, крыше над головой и т.п., обеспечивающие выживание человека и его потомков. Потребности в безопасности и стабильности отражают стремление человека полностью контролировать собственную жизнь, т.е. обеспечить удовлетворение физиологических потребностей на постоянной основе, сохранению определенного уровня жизни, предсказуемость и защита от любых страданий, которые ему может принести жизнь. Потребности в принадлежности и причастности выражают желание человека быть любимым, стать признанным общественным существом, поддерживающим постоянные контакты с другими членами общества. Потребность в общественном признании (статус) и самоутверждении – это потребность человека быть компетентным, сильным, способным, уверенным в себе, а также желание, чтобы окружающие признавали его таковым и уважали за это, т.е. это потребности человека в обретении определенного социального положения, соответствующее его индивидуальности. Потребности самовыражения (самореализации) – стремление человека реализовать свой внутренний потенциал, сделать то, что "только он" может сделать. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений, навыков. Согласно теории А. Маслоу человеческие потребности различны по своей природе и возникают в определенной последовательности. По мере удовлетворения первичных нужд, индивид переключает своё внимание на удовлетворение вторичных потребностей. Благодаря теории Маслоу руководители лучше стали понимать потребности своих подчиненных. Хотя теория Маслоу широко представлена в практической сфере, исследования не подтвердили её полную состоятельность: деление потребностей на уровни является условным; удовлетворение какой-либо одной потребности не обязательно приводит к возникновению дальнейшей; не рассматриваются индивидуальные отличие людей. Американский бизнес психолог Фредерик Ирвинг Герцберг (17.04.1923-19.01.2000) разработал двухфакторную теорию мотивации. Согласно его теории, выделяются две группы факторов: 1. Гигиенические (поддерживающие) потребности: политика фирмы, условия работы, заработная плата, межличностные отношения, степень контроля. 2. Мотиваторы (удовлетворители): успех, карьерный рост, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого роста и развития. Теория мотивации американского психолога и теоретика Дэвида Кларенса Макклелланда (25.05.1917-27.03.1998) основана на трёх типах потребностей у людей: Потребность власти – желание воздействовать на других людей. Это потребность в проявлении своего влияния. Потребность успеха – процесс доведения работы до успешного завершения. Потребность в причастности – так как работник заинтересован в компании знакомых, налаживании дружеских отношений. Исследования Макклелланда показала, что в человеке возможно развить потребность в успехе и, таким образом, оказать значительное влияние на эффективность его деятельности. Менеджеру следует ставить для себя и подчиненных трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме того, важно помнить, что люди, которые ориентированы на успех, чаще всего его и добиваются. Клейтон Пол Альдерфер (01.09.1940), американский психолог, разработал ERG теорию (рисунок 3.10): Рис. 3.10. ERG теория.   Процессуальные теории мотивации Джон Стейси Адамс разработал теорию справедливости, согласно которой, работник мотивирован при соблюдении следующего баланса:   Согласно теории справедливости, люди достаточно субъективно определяют своё отношение к полученному вознаграждению и затраченным усилиям, после чего они соотносят его с вознаграждением других людей, выполнивших аналогичную работу. Если сопоставление показывает расхождения, то у работника возникает напряжение и недовольство результатом мотивации. Основной вывод теории справедливости для практики управления заключается в том, что до того момента, пока люди не станут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться снизить эффективность собственного труда. Теория ожидания американского психолога Виктора Врума (09.08.1932) утверждает, что люди работают эффективнее, если оправдываются их ожидания в следующих областях: 1. Существует положительная связь между усилиями и производительностью. 2. Затраты на выполнение работы позволят достигнуть результата. 3. Результат работы повлечёт за собой вознаграждение. 4. Вознаграждение будет иметь ценность для работника. Если люди понимают, что прямая связь в любой из этих четырёх взаимосвязей отсутствует, то согласно теории ожидания, мотивация будет снижаться. Соотношение этих результатов можно выразить формулой: МОТИВАЦИЯ = (З – Р) х (Р – В) * Валентность Сложности использования данной теории заключается, прежде всего, в многообразии человеческого поведения и значительной сложности определения потребностей, т.к. не не может существовать единого подхода абсолютно ко всем работникам. Мотивационная модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. Одним из важнейших выводов Портера-Лоулера является то, что результативный труд приводит к удовлетворению в работе. Это противоположно тому, что думают по этому поводу большинство менеджеров. Интеграционная модель Лоулера – Портера представлена на рисунке 3.11: Рис. 3.11. Модель Лоулера – Портера Теория мотивации Ш. Ричи и П. Мартиан основывается на 12 факторах: 1. Высокий заработок и материальное поощрение. 2. Физические условия работы. 3. Структурирование. 4. Социальные контакты. 5. Взаимоотношения. 6. Признание. 7. Стремление к достижениям. 8. Власть и влиятельность. 9. Разнообразие и перемены. 10. Креативность. 11. Самосовершенствование. 12. Интересная и полезная работа.   Теории специфической картины работников Американский социальный психолог Дуглас Макгрегор (1906-1964) разработал теорию XY. Теория X предполагает, что работник изначально ленив и будет по возможности избегать работы. Из-за этого работники должны быть под пристальным наблюдением. Необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне. Согласно этой теории, работники и избегают ответственности, если это возможно. Менеджер по Теории X считает, что всё должно заканчиваться возложением ответственности на кого-нибудь. Теория Y - работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом. Менеджер Теории Y считает, что при благоприятных условиях большинство людей хотят работать хорошо и что у рабочей силы есть резерв неиспользуемых творческих способностей. Уильям Оучи (1964), американский профессор в области управления бизнесом разработал теорию Z. Теория Z признавала, что цели организации могут отличаться от целей ее работников, и это не обязательно плохо. Работники ориентированы на удовлетворение потребностей организации. К основным предпосылкам теории Z можно отнести следующие: мотивы людей включают в себя биологические и социальные потребности; люди предпочитают работать в группе; должна существовать индивидуальная ответственность за результаты; предпочтительнее неформальный контроль над результатами труда; должна существовать в организации ротация персонала; предпочтительнее медленная служебная карьера; администрация постоянно проявляет заботу; человек - основа любого коллектива. Стимулы побуждения работников к труду, определяемых теорией Z, эффективны в следующей последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение, принуждение. Питер Друкер разработал теорию мотивации, основанную на управлении по целям. Идея данной концепции заключается в том, что во всём многообразии целей организации (не только традиционная максимизация прибыли, но и нацеленность на мотивацию), задача рационального менеджера заключается в оптимальном сочитании различных целей организации. Определённость целей для каждой сферы управленческой деятельности позволяет: во-первых, объяснять всё многообразие хозяйственных явлений в нескольких обобщающих формулировках; во-вторых, проводить проверку этих суждений на практике; в-третьих, предсказывать поведение фирмы; в-четвертых, проверять разумность решений в процессе их принятия, а не после реализации; в-пятых, улучшать будущую деятельность на результатах анализа прошлого опыта. Использование данной концепции в качестве метода повышения эффективности организации способствует объединению планирования и контроля, повышает вовлеченность руководителей всех уровней в процесс разработки целей и стимулирует процессы обратной связи. В 1968 г. Э. Локк предположил, что постановка целей - познавательный процесс, имеющий практическую направленность. Его точка зрения заключается в том, что индивидуальные цели и намерения - первопричины любого поведения. Результаты данного исследования. 1. Чем труднее поставленная цель, тем значительнее чувство достигнутого. 2. Чем конкретнее цель, тем точнее регулируется деятельность. 3. Цели определяют наилучшую деятельность, направленную на их достижение. 4. Согласие с целями наиболее значимо, когда человек убежден, что: цель важна и достижима (или, по крайней мере, к ней можно приблизиться). 5. Постановка цели приносит наибольшую пользу. 6. Цели стимулируют процесс планирования. 7. Цели служат стандартами удовлетворенности собой. Мотивационная теория подкрепления оставляет в стороне вопросы потребностей и мышления работников и привлекает внимание менеджмента к анализу взаимосвязей между поведением сотрудников организации и его последствиями. Приверженцы теории исследуют проблемы изменения или модификации поведения людей в процессе труда, адекватного использования немедленного вознаграждения и наказаний. Основная идея состоит в том, что работники стремятся к повторению положительно подкрепленного поведения и стараются избегать демонстрации неподкрепленных действий. Существуют различные виды подкреплений: вознаграждение, отказ от нравоучений, наказание, отказ от применения положительных поощрений.   Современные подходы к трудовой мотивации Новейшей тенденцией в мотивации работников является разработка комплексных мотивационных программ (оплата в зависимости от результатов труда, участие в доходах, участие в собственности, единовременные бонусы, привязка оплаты труда к знаниям, гибкие рабочие графики) и наделение властью – передача сотрудникам дополнительных властных полномочий. При этом сотрудники получают в свои руки 4 символа освобождения: информацию, знания, власть и вознаграждение. В методологии обогащения труда находится работник, чьи интересы не сводятся только к заработку, но предполагается также и заинтересованность в содержании самого процесса труда. Предполагается, что чем больше факторов разнообразия, чем больше оно дает возможности для личностного роста работника, применения тем выше удовлетворенность его трудом и качество его работы. Наделение властью – это любой процесс, который обеспечиваает работников большей автономией посредством расширения их доступа к информации и обеспечения контроля над рабочими заданиями. Выделяется пять основных подходов к наделению сотрудников властью: 1. Помощь сотрудникам в приобретении высокого уровня рабочих знаний и навыков; 2. Расширение функции контроля сотрудников (предоставление большей свободы действий в процессе труда, с повышением ответственности за достигнутые результаты); 3. Ознакомление работников с образцами успешных ролевых моделей; 4. Практика социального поощрения и убеждения; 5. Эмоциональная поддержка.
Тема 3.5 Контроль как функция менеджмента
Контроль- процесс, обеспечивающий достижение системой поставленных целей и состоящий из трех основных элементов: установление стандартов деятельности системы, подлежащих проверке; измерение достигнутых результатов с ожидаемыми результатами; корректировка управленческих процессов, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль как функция менеджмента— это вид управленческой деятельности с целью удержания организации на выбранной траектории развития посредством сравнения показателей деятельности с установленными стандартами и принятия необходимых мер при отклонениях. В процессе управленческого контроля можно получить ответы на следующие вопросы: 1. Чему мы научились? 2. Что следует сделать иначе в следующий раз? 3. В чем причина отклонений от намеченного? 4. Какое воздействие оказал контроль на принятие решений? 5. Было ли воздействие контроля позитивным или негативным? 6. Какие выводы следует сделать для выработки новых целей? Управленческий контроль необходим, прежде всего, по следующим причинам: Неопределенность, сложность и динамичность организационной среды. Предупреждение возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию вред. Поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов, плановых показателей и оценки темпа продвижения организации к намеченным целям. Управленческий контроль проводится по следующей технологии: 1. Выбирается концепция контроля: система, процесс или частные проверки; предмет и цель контроля; контролирующий орган. 2. Организуются цели контроля: целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля. 3. Нормы контроля: этические, правовые, производственные и пр. 4. Методы контроля: предварительный, текущий и заключительный. 5. Объемы и области контроля: полный, сплошной, эпизодический, выборочный, финансовый и пр. При проведении управленческого контроля следует руководствоваться следующими критериями: 1. Эффективность контроля– определяется результативность, полезность контроля. 2. Эффект влияния на людей– следует определить, что конкретно вызывает ли у работников предлагаемая технология контроля, а именно:положительные или негативные стимулы, стрессовые реакции и пр. 3. Выполнение задач контроля– необходимо определить совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать устранению отклонений; выработке эффективных решений. 4. Определение границ контроля– контрольные мероприятия не должны осуществляться без ограничений. Длина контролируемых участков должна способствовать выявлению отклонений на самой ранней стадии. Необходимо соблюдать нормы контроля в соответствии с действующим законодательством. Управленческий контроль бывает предварительным, текущим и заключительным. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основным средством контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трех областях: 1. Человеческие ресурсы. 2. Материальные ресурсы. 3. Финансовые ресурсы. Предварительный контроль принято делить на два вида: терапевтический и диагностический. Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ. Его объектом являются сотрудники организации. Для осуществления текущего контроля, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей. Заключительный контроль своей целью предполагает предотвращение ошибок в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Заключительный контроль позволяет: Во-первых – получить достоверную информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Во-вторых – повысить мотивацию. Таким образом, процедура контроля проводится в три этапа: Этап А. Установление стандартов – конкретных целей, прогресс в отношении которых поддается изменению. На данном этапе производится выработка показателей результативности – определяется то, что должно быть получено для достижения поставленных целей. Этап B. Сравнение достигнутых результатов со стандартами. Устанавливается масштаб отклонений, используется принцип исключения, измеряются показатели, а также проводится своевременное информирование о стандартах и результатах. Этап C. Выбор подходящей линии поведения: ничего не предпринимать; установить отклонения; пересмотреть стандарты. Для того чтобы контроль был эффективным, к нему предъявляются следующие требования: 1. Объяснить персоналу необходимость проводимого контроля. 2. Обеспечить гибкость, т.е. выбрать наилучший при данных обстоятельствах "стиль контроля", в целях исключения неточности и деспотичности. 3. Организация взаимосвязей процессов планирования и контроля с целью исключения использования непригодной информации. 4. Ориентация контроля на результаты и задачи, стоящие перед организацией, и оценка эффективности контроля с точки зрения достижения целей и возможности осуществления стратегического планирования. 5. Сформировать механизм контроля, соответствующий исследуемому виду деятельности. 6. Контроль должен быть простым и основываться на несложных, но оригинальных методах. 7. Общие затраты на систему контроля не должны превышать создаваемые ею преимущества. 8. Следовательно, контроль экономически оправдан, если отношение затрат к планируемой прибыли остается достаточно низким.

Экономические методы управления - это система приемов и способов осуществления воздействия на объекты управления с помощью четкого определения соотношения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, заработная плата, прибыль, цена).

Экономические методы управления базируются на действии экономических механизмов мотивации и стимулирования активной производственной (реже - непроизводственной) деятельности. В отличие от организационно-административных эти методы управления ориентированы не столько на административное влияние (указы, распоряжения, указания и т.п.), сколько на экономическое стимулирование и вознаграждение за активную и эффективную деятельность. Значимость экономических методов управления резко возрастает в условиях развития рыночных отношений, ориентированных на получение прибыли и возможно более высокого дохода.

Используя экономические стимулы, необходимо максимально постараться активизировать деятельность каждого работника в нужном русле и в то же время стараться наращивать экономический потенциала организации в целом.

В практике менеджмента принято выделять две группы методов:

Первая группа - прямой экономический расчет, который основан на централизованном директивном распределении и перераспределении всех ресурсов организации для обеспечения воспроизводственных процессов.

Вторая группа - хозяйственный расчет, который основан на использовании стоимостных категорий, как основных регуляторов деятельности, исоотнесение результатов к затратам в производстве и реализации продукции.

Среди экономических методов стимулирования можно выделить следующие:

• планирование;
• коммерческий расчет;
• премии;
• рыночное ценообразование;
• прибыль;
• кредитование;
• оплата труда;
• балансовый метод.

Планирование

Разработка планов, определяющих некоторое будущее состояние экономической системы, а так же путей, способов и средств его достижения, включает принятие управленческих решений компетентными лицами;