Глава 14. СОВРЕМЕННЫЕ СПОСОБЫ БАНКОВСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ 5 страница

Особым элементом системы банковского обслуживания является совокупность персонала, непосредственно участвующего в реализации банковских продуктов, т.е. занятого общением с клиентами. Именно от вежливости, учтивости и компетентности банковских служащих зависит формирование общего впечатления о банке. Невежливый и невнимательный персонал, как и некомпетентный в вопросах банковского обслуживания, может свести к нулю все усилия банка по созданию благоприятного имиджа. Требование пристального внимания к персоналу заложено и в нормативных актах Банка России, определяющих организацию внутреннего контроля в банке и управление риском потери деловой репутации. Необходимо не только знать своих служащих, но и построить хорошо действующую систему мотивации труда, способную вызвать у служащих стремление к максимальной отдаче и повышению качества банковского обслуживания. Необходимо формирование и поддержание в банке корпоративной культуры, командного духа. С позиций совершенствования системы обслуживания и повышения квалификации банковских служащих нужно проведение тренингов и аттестаций на постоянной основе. Не следует забывать, что любой служащий банка - это представитель кредитной организации, ее лицо и носитель информации о ней. Исследования доверия к источникам информации о банках показали, что население склонно доверять в первую очередь людям, тем или иным образом связанным с банком. Потенциальные клиенты прислушаются к советам лишь банковских служащих, а не иного рода представителей референтных групп. Так, низкий уровень экономической грамотности не позволяет большинству потребителей банковских продуктов самостоятельно оценить качество коммерческого банка, например исходя из его годовой финансовой отчетности. Поскольку банковские продукты в основном связаны с определенным риском для потребителя, он предпочитает либо руководствоваться собственным мнением при выборе банка, либо обратиться к экспертам.

В связи с этим в целях приобретения благоприятного имиджа данному элементу системы банковского обслуживания следует уделять особое внимание. Основным недостатком в практике отечественных банков можно назвать неравномерность нагрузки на банковских служащих и неэргономичное оборудование рабочих мест. Кроме того, в большей части банков отсутствует институт корпоративной культуры, не развита система социальных гарантий. Механизм мотивации труда построен с ориентацией на кратковременный и быстрый экономический результат. Во многих банках значительна текучесть кадров. Многие банки не могут подобрать подходящих кандидатов на вакантные должности, так как не соизмеряют требования, функциональные обязанности и оплату труда. Все это приводит к тому, что принцип "Знай своего служащего", закрепленный нормативными документами Банка России, не работает. Масштабы внутреннего мошенничества в банковской сфере не сокращаются, что свидетельствует о недооценке руководителями банков данного фактора имиджа и надежности банка.

В настоящее время многие банки самостоятельно разрабатывают совокупность стандартов качества банковского обслуживания. Наиболее емким и отражающим реальное положение дел в банке является показатель потребительской удовлетворенности банковским обслуживанием, определяемый в ходе мониторинга состояния спроса на банковские продукты. Для конкретизации стандартов качества используют и комплексный показатель качества банковского обслуживания в отчетном периоде. Это интегрированный показатель, он включает в себя:

1) данные о соотношении положительных и отрицательных откликов о качестве обслуживания, полученных путем анкетирования или опроса банковских клиентов;

2) соотношение количества рекламаций и числа клиентов за отчетный период;

3) величину отклонений времени обслуживания одного клиента от нормативных показателей;

4) процент выполнения плана по обслуживанию клиентов в количественном и качественном (стоимостном) выражении;

5) уровень конфликтности в коллективе, занятом обслуживанием клиентов, определенный психологами;

6) показатель приветливости персонала, определенный на основе плановых проверок и мониторинга камер наблюдения;

7) показатель совокупного уровня компетентности банковских служащих, полученный в ходе аттестации.

Такой интегрированный показатель качества банковского обслуживания позволит определить в динамике основные параметры качества обслуживания.

Однако установление стандартов качества банковского обслуживания не принесет желаемого эффекта, если в банке не будет действовать механизм контроля качества обслуживания. Данный механизм должен дать ответы на вопросы:

1) кто разрабатывает и утверждает стандарты качества обслуживания;

2) на основании каких параметров определяется критический уровень качества банковского обслуживания;

3) кто отвечает за мониторинг банковского обслуживания и выполнение стандартов качества;

4) какова мера ответственности за нарушение стандартов качества и каково поощрение за их соблюдение;

5) какова периодичность контроля качества обслуживания;

6) какова методика отчетности о состоянии обслуживания в банке?

Прописав во внутренних регламентах и должностных инструкциях ответы на поставленные вопросы, банк получит действенный механизм контроля качества банковского обслуживания, который позволит не только оценить положение дел, но и стимулировать соблюдение установленных стандартов.

Логическим продолжением системы качества банковского обслуживания является система взаимоотношений банка с клиентами. Важно определить в соответствии с выбранной кредитной организацией стратегией, какие группы клиентов для кредитной организации приоритетны и с помощью каких банковских инструментов она собирается воздействовать на данные целевые группы для повышения их лояльности. Ключевыми моментами в налаживании взаимоотношений с клиентами являются:

- создание на высоком уровне иерархии управления банка службы по работе с клиентами, которая будет наделена полномочиями в области установления системы качества банковского обслуживания и взаимодействия с персоналом, занятым во фронт-офисах банка;

- принятие новых внутрибанковских стандартов работы в привязке не к отдельной банковской операции или бухгалтерской проводке, а к конкретному клиенту.

Организация взаимодействия с клиентами предполагает установление доверительных отношений со всеми категориями клиентов, автоматизированный отсев и квалификацию клиентских групп, структурный анализ клиентской базы банка, достижение максимально возможной доступности и прозрачности банка для клиента. Все эти задачи в банке призваны решать внедряемые CRM-технологии (Customer Relationships Management) - клиентоориентированный подход. Современные технологии общения с клиентами позволяют не только совершенствовать прямой маркетинг в момент непосредственной продажи банковского продукта, но и активизировать до- и послепродажные процессы. В связи с этим важна совокупность инструментов послепродажного сервиса. Благодаря формированию базы данных о клиентах путем ведения клиентских досье можно учитывать индивидуальные особенности и потребности каждого клиента, а также постоянно напоминать о прошедшем контакте, создавая у клиента чувство привязанности и лояльности к банку.

Использование CRM-технологий в банковском обслуживании

"CRM-системы" - управление взаимоотношениями с клиентами. Этот термин характеризует философию ведения бизнеса в ориентированной на клиента компании, где грамотный механизм работы с клиентами действует в отношении всех процессов компании.

Управлять взаимоотношениями - значит привлекать новых покупателей, превращать в лояльных всех клиентов, преданных клиентов делать своими бизнес-партнерами (агентами). Такая схема действует на любом рынке: начинают с привлечения новых клиентов, а затем выстраивают отношения с ними. Они становятся преданными покупателями, а потом создают сеть агентов компании по привлечению. Работать по такой схеме выгодно и возможно при грамотном управлении взаимоотношениями с клиентами.

CRM-технология в банке может трактоваться, с одной стороны, как специальный аппаратно-программный комплекс, обеспечивающий эффективную работу банка с клиентами, с другой стороны, как особая философия и организация работы с клиентами в банке.

Отличительные особенности банка, ориентированного на клиента, заключаются в следующем:

- информационная открытость, прозрачность для клиентов;

- финансовая устойчивость;

- хорошая репутация, подтвержденная аудиторской отчетностью, и высокий рейтинг надежности;

- высокий уровень менеджмента, базовое образование и высокая квалификация у персонала, опыт работы в банковской сфере;

- высокий уровень обслуживания клиентов, который достигается за счет персонализированного обслуживания;

- совместный бизнес, участие в развитии бизнеса партнера;

- индивидуальный подход к решению вопросов, не вписывающихся в стандартные схемы обслуживания;

- специально разработанная тарифная политика по отношению к каждому клиенту;

- банк должен осуществлять проведение исследований для выявления степени удовлетворенности клиентов банковским обслуживанием, определения их потребности в новых услугах, корректировку по результатам исследований клиентской политики.

Эффективность работы с клиентами зависит не столько от предлагаемых услуг (они практически у всех банков одинаковы), сколько от качества банковского обслуживания и качества личных контактов (личной продажи).

Многие банковские служащие не учитывают того, что процесс личных продаж не ограничивается непосредственно контактом, он гораздо сложнее. Ключевым фактором успеха личной продажи является полнота знаний о клиентах. Для получения сведений о целевой клиентской группе необходимо использовать все возможные каналы внутренней и внешней информации. В соответствующем подразделении банка должна храниться картотека клиентов. Карточка (досье) клиента должна содержать максимум сведений, которые могут быть использованы в ходе личной продажи. Карточки клиентов дополняются данными, полученными из внешних источников, в том числе неформальными.

База данных по клиентам должна формироваться по реальной и потенциальной клиентуре, а также по перспективности, т.е. заинтересованности банка в каждом клиенте. В дальнейшем при планировании мероприятий личной продажи анализируются данные карточек наиболее перспективных клиентов, выявляются их потребности в банковском обслуживании и особенности потребительского поведения.

Предварительный контакт позволяет уточнить некоторые характеристики клиента и определиться с выбором средства и времени коммуникации, инструментов обратной связи.

Основным средством личной продажи является оферта - предложение, которое делается клиенту. Оферта может быть сделана при личном контакте, по телефону, почте, электронной почте либо через представительство банка в Интернете. Очень важно не только грамотно построить текст оферты, содержание которого должно возбудить интерес клиента, но и "презентовать" как само коммуникационное сообщение, так и банк, и предлагаемые продукты. Эстетически непривлекательное сообщение может привести к провалу личной продажи, как и некультурная или безграмотная вербальная коммуникация.

В связи с тем что личная продажа представляет собой интерактивную коммуникацию, она обязательно должна содержать элемент обратной связи: специальные карточки для ответа, бесплатный телефонный номер, адрес электронной почты, отдельные линии для телефакса, форумные страницы в Интернете.

Следует отметить, что личная продажа - это в первую очередь сотрудник банка с его навыками, профессиональным опытом, коммуникабельностью и умением убеждать. В отличие от промышленной сферы банки не имеют торгового персонала в качестве агентов по сбыту. Однако весь персонал банка можно разделить на две категории: контактирующую и не контактирующую с клиентами. Сотрудники первой категории (от внештатных до руководящего состава) могут выступать в качестве продавцов банковских продуктов, т.е. могут быть субъектами личной продажи. Но скорее всего, лишь некоторые из них задействованы во всем процессе личной продажи, большинство же выступают только в роли контактеров. Следовательно, в банке необходимо подразделение по работе с клиентами. Основными задачами такого подразделения должны быть следующие:

1) систематический контроль совместно с другими заинтересованными подразделениями банка за состоянием клиентской базы;

2) постоянное взаимодействие со стратегическими и крупными клиентами, выявление их текущих нужд и предпочтений, формирование новых потребностей в продуктах, предлагаемых банком;

3) проведение совместно со всеми подразделениями, оказывающими непосредственно услуги, работы по созданию новых видов продуктов и услуг и доведению их до клиентов;

4) проведение семинаров, совещаний по обмену опытом обслуживания клиентов банка разными подразделениями, в том числе филиалами и отделениями;

5) осуществление совместно с филиалами и отделениями "точечных" (направленных на данный регион или определенный слой клиентуры) рекламных кампаний и мероприятий по привлечению клиентов;

6) подготовка оперативной аналитической информации по клиентуре банка: ежемесячно (в случае изменений) - списков крупных клиентов, ежеквартально - списков стратегических клиентов, по мере необходимости - другой необходимой информации;

7) разработка совместно с планово-экономическим подразделением планов по развитию клиентской базы и контроль за их выполнением.

В рамках клиентского подразделения должны быть выделены ответственные по перечисленным направлениям.

Важнейшая задача любого клиентского подразделения - использование совместно со всеми подразделениями банка активных методов привлечения клиентов, позволяющих количественно и качественно совершенствовать клиентскую базу банка. Наиболее динамичны и эффективны следующие методы привлечения клиентов:

1) создание группы персональных продаж. В обязанности сотрудников этой группы будет входить постоянное привлечение новых клиентов с использованием методик персональных и прямых продаж (телефонный маркетинг, прямые продажи имеющихся банковских продуктов, прямая почтовая реклама). Персональными продажами должны быть охвачены: а) все потенциальные клиенты, территориально близко расположенные к офисам банка; б) клиенты банков, испытывающие трудности; в) крупнейшие предприятия и основные рекламодатели. Такого рода подразделения создаются на постоянной или временной основе в зависимости от потребности банка в активизации деятельности на клиентском рынке. Эти подразделения могут быть сформированы как внутри клиентских служб из числа штатных сотрудников, так и на базе внештатных специалистов;

2) перекрестные продажи. В банках все большее развитие получает система перекрестных продаж, предполагающая привлечение клиентов сотрудниками неклиентских подразделений банков на расчетно-кассовое обслуживание на возмездной основе. Данная система весьма привлекательна для банка, поскольку сотрудник, приведший нового клиента на обслуживание, как правило, получает только 5 - 10% дохода банка. Остальная часть выручки - это дополнительный доход банка, который банк иначе не получил бы;

3) материальное стимулирование лиц, влияющих на принятие решений клиентами о выборе банка, - достаточно традиционный метод. Его особенность заключается в персональном подходе и относительно высокой капиталоемкости;

4) помощь в развитии бизнеса клиента - новый и весьма перспективный.

Однако важно не только заинтересовать клиента в приобретении банковского продукта или переходе на обслуживание в банк. Необходимо помнить, что после приобретения услуги клиент оценивает правильность принятого решения, сопоставляя полученную ценность услуги, эффект от нее со своими затратами. С полной уверенностью можно утверждать, что принятие решений о расширении сотрудничества с банком во многом зависит от того, какие связи и контакты установлены между менеджером и клиентом.

Поскольку персональный менеджер непосредственно контактирует с клиентом, именно он как никто другой должен знать его потребности и нужды. Вот два практических совета, которые помогут менеджерам установить и сохранить партнерские отношения. Во-первых, ежедневно решая возникающие у клиента вопросы, менеджер должен помочь ему увидеть выгоду специально для него подготовленного коммерческого предложения и помочь сделать правильный выбор. Во-вторых, общение с персональным менеджером должно всегда оставлять у клиента чувство приятной, непринужденной беседы, ощущение того, что к нему отнеслись с пониманием. Это позволит не только сохранить клиентов, но и использовать наработанные связи с ними для привлечения в банк их контрагентов.

Как показывает банковский опыт, персональный менеджер, ориентированный на интересы приоритетных клиентов, решение его проблемы, найдет подход к любому из них, используя доводы для каждого клиента, подводя его к решению о приобретении банковского продукта. Индивидуальная работа менеджеров, знающих основные коммуникативные приемы, позволяет им увеличить объем продаж от 20 до 50% только за счет более эффективного общения. В отличие от других сотрудников персональный менеджер выражает интересы как банка, так и клиента. И только убежденность в равной ценности их интересов позволяет ему, соблюдая баланс, искать взаимовыгодные решения. Работа с клиентами - это повседневная составляющая деятельности персонального менеджера.

Вместе с тем с усилением конкуренции работа с клиентами становится все более актуальной не только для персональных менеджеров, но и для других банковских сотрудников. В последнее время ориентация на потребности клиентов является ведущей и основополагающей при создании инновационных банковских продуктов и услуг, а также при их продвижении на рынок. В связи с этим процесс производства банковских услуг и продуктов необходимо рассматривать в качестве процесса удовлетворения потребностей целевых групп клиентов клиентоориентированным банком, который концентрирует свою деятельность именно на этом. Изучение потребностей клиента, обработка данных о нем и предоставление необходимых банковских продуктов и услуг происходят в процессе эффективного банковского обслуживания и позволяют получить положительные результаты:

- установить более тесные отношения банка с приоритетными клиентами, обеспечить своевременное решение вопросов банковского обслуживания;

- повысить информированность клиентов о банке, банковских услугах;

- выявить новые идеи относительно банковских продуктов и услуг, необходимых клиентам;

- составить планы развития долговременного сотрудничества с клиентами, относящимися к приоритетным сегментам и целевым группам; провести мероприятия, включенные в план;

- расширить круг ссудозаемщиков;

- привлечь дополнительные ресурсы за счет возвращения денежных потоков этих клиентов из банков-конкурентов.

На обслуживание любого клиента банк затрачивает свои ресурсы, в одном случае большие, в другом - меньшие в зависимости от объема услуг и установленной комиссии. В связи с этим банку необходимо сопоставлять получаемый доход от обслуживания клиента, прежде всего юридического лица, с затрачиваемыми ресурсами, т.е. рассчитывать эффективность обслуживания клиентов. Такая работа нужна для определения корректных тарифов на продажу банковских продуктов, оценки значимости того или иного клиента в зависимости от его вклада в развитие банка. Следовательно, по нашему мнению, банк заинтересован не только в привлечении клиента на банковское обслуживание, но и в эффективности такого обслуживания (банк должен знать, что в конечном счете приносит ему клиент - прибыль или убыток). Для этого целесообразно принять положение по оценке эффективности работы по обслуживанию клиентуры банка (или что-нибудь подобное). Разработка такого внутрибанковского документа потребуется, во-первых, для правильной оценки значимости клиентов, обслуживаемых в банке, в целях выработки индивидуального дифференцированного подхода к их обслуживанию и формированию тарифов; во-вторых, для наиболее корректной оценки труда сотрудников банка, работающих в управлении развития, в соответствии с прибыльностью обслуживания клиентов. Кроме того, названное положение поможет повысить заинтересованность сотрудников в работе с клиентами исходить не только из их интересов, но и из интересов банка. Оценка эффективности работы с клиентами - технически трудоемкое занятие, поэтому она возможна с применением, например, расчетных таблиц EXCEL.

Построить эффективные взаимоотношения с клиентами позволяет использование не только клиентоориентированной философии ведения бизнеса, но и соответствующего информационного обеспечения системы обслуживания клиентов.

Информационный цикл CRM представлен на рис. 14.4.

Цикл информационных процессов в CRM

┌─────────────────────────┐

┌───────────>│ Анализ и изучение │<──────────┐

│ └─────────────────────────┘ │

│ │

│ ┌─────────────────────────┐ │

│ ┌───────>│ Сбор и агрегирование ├───────┐ │

│ │ │ данных │ │ │

│ │ └─────────────────────────┘ \│/ │

┌────────┴───┴────────┐ / \ ┌───────────┴─────────┐

│Анализ обратной связи│ / \ │ Анализ возможностей │

┌>│ и результатов, │ / \ │ банка и предпочтений├─┐

│ │ корректировка │ / \ │ клиентских групп │ │

│ │ подходов и методик │/ \│ │ │

│ └─────────────────────┘ └─────────────────────┘ │

│ | CRM | │

│ ┌─────────────────────┐ ┌─────────────────────┐ │

│ │ Коммуникация банка и│\ /│ Разработка │ │

└─┤ клиентских групп │ \ / │ необходимых │<┘

│ │ \ / │ коммуникаций, выбор │

│ │<┐ \ / ┌─┤ каналов коммуникаций│

└─────────────────────┘ │ ── ── ── ── ── ─ │ └─────────────────────┘

/│\ └─────────────────────┘ /│\

│ │

│ ┌─────────────────────────┐ │

└────────────┤ Действия ├──────────┘

└─────────────────────────┘

Рис. 14.4

Как видим, CRM требует средств ввода информации в единую базу данных, средств обработки данных и средств доступа ко всей информации. При этом информация, поступающая в CRM, должна быть оперативной, формализованной и достаточной для принятия решения о взаимодействии с конкретным клиентом. Главное то, что в отчет заносятся все известные данные о клиенте: его занятия, предпочтения и даже то, где учился, с кем работал в данной организации, день рождения и т.п. Эту информацию в базе данных делят на тематические группы ("Компании", "Связи") и т.д. А напротив имени каждого клиента стоит имя прикрепленного к нему менеджера.

В современных российских коммерческих банках основным источником информации о клиентах является, безусловно, автоматизированная банковская система (АБС) и ее модули. В главной книге АБС ведется справочник текущих клиентов и потенциальных клиентов банка, с которыми велась какая-то работа (например, ссудозаемщики, ожидающие решения кредитного комитета). При этом АБС содержит официальную информацию о клиентах: их реквизиты, фамилии первых лиц и т.д. Очевидно, что база данных клиентов в системе CRM должна быть гораздо шире - это информация не только о текущих, но и о потенциальных клиентах, причем прежде всего неофициальная информация. Из этого можно сделать вывод: вряд ли разумно, чтобы в обеих системах использовалась общая база, необходимо только, чтобы данные в обоих справочниках не противоречили друг другу. Такая непротиворечивость поддерживается или специальными техническими средствами, или регламентом, предусматривающим внесение изменений по мере их появления в оба справочника.

С точки зрения функциональности CRM-система должна обладать следующими возможностями:

- управление контактами;

- управление продажами;

- управление маркетинговой деятельностью;

- управление временем и персоналом;

- поддержка и обслуживание клиентов (сервисное обслуживание).

Планирование показателей доходности и по каждому клиенту, и по группе клиентов, и определенной отрасли может периодически осуществляться в CRM-системе, например по таким параметрам:

- кредитный портфель;

- среднедневной остаток на счетах;

- непроцентные доходы (по видам);

- доходы - всего.

Фактические значения по каждому показателю, рассчитываемые ежемесячно в банковской системе, должны передаваться в CRM-систему для сравнения с плановыми.

Но современная банковская система не может быть только аналитической, она должна быть и управленческой: в случае превышения заданного предела отклонения фактических показателей от плановых конкретному менеджеру должна автоматически назначаться задача скорейшего взаимодействия с данным клиентом для выяснения причины изменения показателей.

Таким образом, система должна позволять:

- вовремя сигнализировать менеджеру о том, что нужно инициировать взаимодействие;

- позволять постоянно отслеживать и повышать доходность клиента с помощью механизма планирования основных показателей;

- выстраивать эффективную и понятную систему мотивации менеджеров по работе с клиентами;

- акцентировать внимание на наиболее важных клиентах, классифицируя их по индивидуальным показателям работы.

Преимущества внедрения CRM в банке очевидны и состоят в следующем:

1) требования клиента не забываются, а сохраненные в базе данных сведения дают возможность предложить клиенту то, что ему больше всего подходит;

2) не пропадают данные о несостоявшихся и бывших клиентах, что позволяет возобновить контакты при изменении условий банковского обслуживания или появлении продукта, отвечающего требованиям клиента;

3) в работе с клиентом исключено дублирование сотрудниками действий друг друга;

4) система помогает менеджерам искать новые рынки сбыта;

5) с помощью системы руководство банка составляет план продаж;

6) у клиентов появляются реальные инструменты для модификации продукта под свои нужды, налаженная обратная связь дает уверенность в перспективности сотрудничества именно с данным банком.

Однако следует учесть, что внедрение CRM достаточно сложный, трудоемкий и затратоемкий процесс.

Процесс внедрения CRM проходит как минимум следующие этапы:

1) определение целей и задач внедрения CRM; их увязка со стратегическими бизнес-целями, выяснение того, насколько они согласуются, выполнимы и актуальны для реализации именно в данный момент, в данной рыночной среде; определение набора первоочередных организационных изменений в банке;