Глава 15. БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ 3 страница

Цели развития персонала:

- повышение квалификации;

- увеличение эффективности труда;

- снижение текучести кадров;

- подготовка необходимых руководящих кадров;

- воспитание молодых способных сотрудников;

- достижение большей независимости рынка труда;

- адаптация к новым технологиям;

- рост социальных качеств сотрудников и их удовлетворенности трудом.

Выделяют следующие этапы развития персонала:

1) подготовка, повышение квалификации и переподготовка банковских кадров;

2) планирование карьеры (создание системы продвижения по службе);

3) структурирование труда (предполагает как расширение направлений деятельности, так и углубление профессиональных знаний в целом).

Факторы развития персонала включают в себя:

- профессиональный рост (обязательное специальное образование, открытость информации о перспективах профессионального роста, обеспечение возможности роста);

- мотивацию (достаточно высокий уровень заработной платы, соответствие оплаты труда его результатам, престижность работы, социальные привилегии за счет фонда социального развития);

- стиль руководства (справедливость требований и доброжелательный микроклимат в коллективе).

Развитие персонала требует определенной материально-технической базы, в которую могут входить такие элементы, как:

- оснащение рабочих мест в соответствии с современным уровнем развития банковских технологий (компьютеризация, Интернет, мобильная связь);

- учебный центр;

- центр медицинского обслуживания;

- комнаты психологической разгрузки;

- база отдыха.

Еще одной задачей кадрового менеджмента является обеспечение мотивации труда и поведения персонала банка.

Мотивация труда - процесс побуждения личности и коллектива в целом к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Мотивация труда основана на материальном и моральном стимулировании.

К материальным стимулам относятся:

- материальное вознаграждение за труд (заработная плата, премии, льготы);

- нормальные условия труда.

Предельную сумму средств на все виды оплаты труда определяет высший орган управления банка - общее собрание акционеров (пайщиков). Обычно эта сумма устанавливается в процентном отношении к доходам банка. Поскольку доходы поступают неравномерно в течение года, правление банка ежемесячно определяет сумму средств, направляемую на оплату труда, в зависимости от финансовых результатов истекшего месяца с учетом прогноза на текущий месяц.

Заработная плата в коммерческом банке дифференцируется в зависимости от квалификации и должности работника и определяется штатным расписанием. К основной заработной плате могут быть установлены различные надбавки за выслугу лет, персональные, за ученую степень, знание иностранного языка и др. Сумма должностных окладов работников по штатному расписанию представляет собой постоянную часть фонда оплаты труда. Вторая часть фонда оплаты труда - переменная - находится в прямой зависимости от финансовых результатов работы банка либо его подразделения.

В основу материального стимулирования труда в коммерческом банке необходимо заложить систему, в соответствии с которой доля переменной части оплаты труда конкретного работника должна быть тем выше, чем большее влияние он оказывает на размер прибыли, получаемой банком. Этого можно достичь путем разделения всех сотрудников банка на категории по степени влияния того или иного работника на объем прибыли, получаемой банком. Например, к первой категории могут быть отнесены: руководство банка, ведущие экономисты, сотрудники кредитного отдела, отдела ценных бумаг и т.д., т.е. сотрудники, чьи профессионализм и квалификация в наибольшей степени определяют величину прибыли банка. Ко второй категории относятся работники, чье влияние на размер прибыли сказывается в меньшей степени: персонал бухгалтерии, операционисты, кассиры, юристы. Наконец, третья категория - это сотрудники вспомогательных служб, результаты труда которых чрезвычайно трудно увязать с результатами работы банка и влияние которых на результирующий показатель проявляется лишь косвенным образом. Доля переменной части заработной платы работников первой категории должна быть приблизительно в 1,5 раза выше, чем работников второй категории, а работники третьей категории имеют только фиксированную заработную плату, в пределах должностного оклада.

Премия выплачивается за инициативу, аккуратность в работе, поданную идею, освоение новых банковских технологий и т.д. Важно, что премия может иметь для работников банка не только материальное, но и моральное значение.

В системе оплаты труда особое место занимают льготы, предоставляемые сотрудникам и увеличивающие их общий доход. В качестве льгот могут выступать:

- оплата проезда и питания (обеды, завтраки, кофе);

- выплата единовременных пособий на оплату лечения и отдыха;

- возможность получения ссуд с применением льготных процентных ставок;

- страхование жизни за счет банка;

- оплата содержания в детских учреждениях, обучения и отдыха детей;

- предоставление на бесплатной основе юридических услуг в самом банке либо оплата юридических консультаций в специальных организациях;

- помощь сотрудникам при семейных затруднениях;

- оплата дополнительного оплачиваемого отпуска в порядке поощрения за хорошую работу после определенного количества лет, отработанных в данном кредитном учреждении;

- участие в прибыли банка и др.

К моральным стимулам относятся:

- моральное удовлетворение от работы;

- чувство достижения поставленной цели;

- здоровый социально-психологический климат в коллективе;

- чувство стабильности и защищенности;

- служебный рост, статус и престиж.

Инструменты морального стимулирования - организация трудового соревнования и профессиональных конкурсов среди сотрудников банка, награждение грамотами, занесение на Доску почета, продвижение по службе и т.п.

15.5. Организационная структура коммерческого банка

В современной банковской практике принята трехступенчатая классификация субъектов управления в зависимости от объема их распорядительных полномочий:

- высшее руководство (дирекция), в компетенцию которого входит принятие основополагающих решений по поводу целевых установок и экономической политики банка, подбор и расстановка кадров, руководство нижестоящими управленческими подразделениями;

- среднее руководство (руководители отделов), в компетенцию которого входит управление отдельными сферами банковской деятельности, регулирование процесса работы, руководство подчиненными служащими, подготовка принятия решений для дирекции;

- низшее руководство (руководители групп), в компетенцию которого входит распределение заданий и контроль за работой отдельных групп.

В составе органов управления выделяют:

- совет банка. В него, как правило, входят учредители банка. Совет банка утверждает годовой отчет банка, организует ежегодные собрания учредителей, принимает участие в решении стратегических вопросов банковской деятельности;

- правление (совет директоров) банка. В него входят высшие менеджеры банка: председатель (президент, управляющий) банка, его заместители, руководители важнейших подразделений банка. Правление отвечает за общее руководство банком, утверждает стратегические направления его деятельности.

Существуют следующие блоки деятельности:

- блок общих вопросов управления. Сюда относятся планирование, анализ и прогнозирование, методическое обеспечение, безопасность, юридические вопросы;

- блок коммерческой деятельности. Деятельность этого блока связана с обслуживанием клиентов на коммерческих (платных) началах - кредитные, инвестиционные, расчетно-кассовые, трастовые, консультационные и иные услуги;

- финансовый блок. Этот блок призван обеспечить учет доходов, расходов и собственной деятельности банка как коммерческого предприятия. В финансовый блок входят такие отделы, как бухгалтерия, отдел внутрибанковских расчетов и корреспондентских отношений, касса. В некоторых случаях к данному блоку относят и отдел инкассации банков, которые имеют разрешение на сбор наличных денег;

- блок автоматизации. Данный блок является техническим и обеспечивает электронную обработку данных;

- административный блок. В состав этого блока входит прежде всего отдел кадров (управление персоналом) банка, который обеспечивает набор сотрудников, отбор кандидатов, желающих работать в банке на определенных должностях, повышение квалификации работников банка, прием, продвижение по службе и увольнение персонала. К данному блоку относят секретариат, канцелярию, а также хозяйственные подразделения, обслуживающие здания банка, его хозяйственные и социальные потребности.

Основными принципами организации банка являются:

- функциональное построение;

- иерархия властных полномочий и уровней организации;

- соответствие поставленным целям;

- целостность и соответствие условиям внешней среды;

- совместные и координированные действия;

- рационализация управления;

- обеспечение контроля;

- регламентация деятельности персонала;

- обеспечение оперативной и достаточной информацией.

К факторам, определяющим структуру коммерческого банка, относятся:

- размеры банка;

- наличие квалифицированного персонала;

- универсализация или специализация деятельности;

- задачи экономии затрат и загрузка персонала.

Конечной целью формирования структуры банка является высокая эффективность управления всем комплексом банковской деятельности, достижение рентабельности. В связи с этим банковская структура не может быть застывшей, она должна видоизменяться в соответствии с изменениями внешней и внутренней среды.

Существуют три альтернативных варианта структуры управления банком:

1) однолинейная (линейная) структура;

2) многолинейная структура;

3) линейно-штабная структура.

Однолинейную (линейную) структуру управления (рис. 15.3) теоретически разработал А. Файоль. Она основана на принципе единоначалия. Ее смысл заключается в том, что каждая нижестоящая инстанция может получать распоряжения только от одной вышестоящей инстанции, и, наоборот, каждая вышестоящая инстанция может отдавать распоряжения не всем нижестоящим, а только одной или некоторым из них.

Однолинейная (линейная) структура управления

┌──────────────────────┐

│ Директор банка │

└──────────┬───────────┘

┌──────────────────┴──────────────────┐

┌───────────┴────────────┐ ┌───────────┴────────────┐

│ Начальник отдела │ │ Начальник отдела │

└───────────┬────────────┘ └───────────┬────────────┘

┌────────┴─────────┐ ┌────────┴─────────┐

┌───────┴────────┐┌────────┴────────┐┌────────┴────────┐┌────────┴────────┐

│ Сотрудник ││ Сотрудник ││ Сотрудник ││ Сотрудник │

└────────────────┘└─────────────────┘└─────────────────┘└─────────────────┘

Рис. 15.3

Достоинство данной структуры управления заключается в четком разграничении компетенций и ответственности. Недостаток заключается в ее малой гибкости вследствие длительности прохождения информации по цепочке инстанций. В связи с этим однолинейная структура управления применима только в мелких банках.

Многолинейная (штабная) структура управления (рис. 15.4) создана Ф.У. Тейлором и основывается на принципе прямого пути. Ее сущность заключается в том, что на верхних уровнях происходит разделение управленческих функций между несколькими инстанциями, выступающими в качестве специализированных штабов. Примером таких инстанций могут быть несколько заместителей директора банка, каждый из которых имеет свою сферу компетенции, снижая тем самым нагрузку директора. Отличительной особенностью штабов в данной структуре является то, что они обладают правом отдавать распоряжения напрямую любым нижестоящим инстанциям. В результате каждое нижестоящее подразделение получает распоряжения не от одной, а от многих вышестоящих инстанций, перед которыми и несет ответственность за выполнение распоряжения.

Многолинейная структура управления

┌───────────────────────┐

│ Директор банка │

└───────────┬───────────┘

┌────────────────────────┼─────────────────────────┐

┌───────────┴──────────┐ │ ┌───────────┴──────────┐

│ Заместитель директора├─────────────┼─────────────┤ Заместитель директора│

└───────────┬──────────┘ │ └───────────┬──────────┘

│ │ │

├────────────────────────┼─────────────────────────┤

┌───────────┴──────────┐ ┌───────────┴───────────┐ ┌───────────┴──────────┐

│ Начальник отдела │ │ Начальник отдела │ │ Начальник отдела │

└──────────────────────┘ └───────────────────────┘ └──────────────────────┘

Рис. 15.4

Достоинства многолинейной структуры заключаются в ее большей гибкости по сравнению с однолинейной, в сокращении времени движения информации по инстанциям, в использовании выгод специализации управленческого труда. Недостатки связаны с возможным пересечением сфер компетенции штабов, нескоординированностью их распоряжений, вследствие чего могут возникать конфликтные ситуации. Как и в предыдущем случае, рассматриваемая структура управления пригодна только для сравнительно небольших банков.

Линейно-штабная структура управления (рис. 15.5) представляет собой попытку соединить достоинства обеих рассмотренных структур и одновременно преодолеть их недостатки. Она предполагает создание инстанций двух видов: линейных инстанций, обладающих правом отдачи распоряжений, и специализированных штабов, которые могут лишь принимать распоряжения от вышестоящих линейных инстанций, но сами правом их отдачи не обладают. Таким образом, эти штабы существенно отличаются от штабов в многолинейной структуре управления: здесь они выступают только как консультативный орган, оказывающий помощь линейным инстанциям в подготовке принятия решений. Примерами штабов такого рода могут быть отдел кадров, юридический отдел, отдел маркетинга и др.

Линейно-штабная структура управления

───────────────── ┌───────────────────┐ ─────────────────

/ Штабной отдел \──────┤ Правление ├──────/ Штабной отдел \

\ / │ │ \ /

───────────────── └─────────┬─────────┘ ─────────────────

┌──────────────────────────┼──────────────────────────┐

┌─────────┴─────────┐ ┌─────────┴─────────┐ ┌─────────┴─────────┐

│ Линейный отдел │ │ Линейный отдел │ │ Линейный отдел │

└───────────────────┘ └───────────────────┘ └───────────────────┘

Рис. 15.5

Линейно-штабная структура управления банком в настоящее время чаще всего находит применение на практике. Ее достоинства - четкое разграничение полномочий (как в однолинейной структуре) и использование специализации управленческого труда (как в многолинейной структуре). Недостаток же заключается в том, что процессы подготовки решения и его принятия строго разделены. А поскольку штабы не влияют непосредственно на принятие решения линейной инстанцией, это может приводить к снижению их мотивации и ответственности за выдвигаемые предложения. Следовательно, помимо рассмотренного варианта линейно-штабной структуры на практике используется модифицированная линейно-штабная структура, при которой наряду со штабными отделами без права отдачи распоряжений создаются штабы, обладающие ограниченным правом отдачи распоряжений (ревизионный отдел, юридический отдел и др.).

Формирование организационной структуры коммерческого банка предполагает создание внутри банка ряда подразделений и определение способа взаимоотношений между ними.

В процессе развития банковского дела можно выделить два вида организационной структуры коммерческого банка:

1) традиционная (функциональная) банковская организация;

2) маркетинг-ориентированная банковская организация.

На протяжении долгих лет в коммерческих банках господствовала традиционная (функциональная) организация (рис. 15.6). Для нее было характерно существование отделов трех типов, отличавшихся один от другого характером выполняемых задач:

а) центральные отделы, создаваемые при дирекции и непосредственно ей подчиненные (секретариат, юридический отдел, народно-хозяйственный отдел, отдел кадров, организационный отдел, ревизионный отдел);

б) вспомогательные (хозяйственно-управленческие) отделы, осуществляющие внутрибанковское управление и учет (бухгалтерия, регистратура, вычислительный центр, узел связи (телефонный коммутатор, телетайп, телекс, телефакс), экспедиция, типография, материальный отдел, центральная картотека);

в) коммерческие отделы, отвечающие за производство и сбыт услуг банковским клиентам (кредитный отдел, отдел расчетов, отдел депозитов, отдел по операциям с ценными бумагами, отдел по хранению ценностей, международный отдел, отдел по консультированию клиентов).

Традиционная банковская организация

────────────────────

┌──────────────────┐ / Центральные и \

│ Правление ├─── вспомогательные отделы

└────────┬─────────┘ \ /

│ ────────────────────

Коммерческие отделы

┌──────────────┬──────────────┼────────────────┬──────────────┐

│ │ │ │ │

┌─────┴─────┐ ┌─────┴─────┐ ┌────┴──────┐ ┌─────┴─────┐ ┌─────┴─────┐

│ Кредитный │ │ Фондовый │ │ Депозитный│ │ Валютный │ │ Расчетный │

│ отдел │ │ отдел │ │ отдел │ │ отдел │ │ отдел │

└───────────┘ └───────────┘ └───────────┘ └───────────┘ └───────────┘

Рис. 15.6

Главной особенностью традиционной организации было то, что не только центральные и вспомогательные, но и коммерческие отделы создавались по функциональному принципу, т.е. в соответствии с характером осуществляемых операций.

Такой тип банковской организации имеет свое достоинство - высокий уровень внутрибанковской специализации, обеспечивающей технически безукоризненное осуществление операций. Однако отсюда же вытекает и ее недостаток - узкая специализация затрудняет координацию деятельности отделов и решение возникающих у клиентов комплексных проблем. Для устранения этих проблем клиенты вынуждены обращаться в несколько изолированных один от другого отделов; при этом сотрудники, к которым они обращаются, бывают не в состоянии из-за узости сферы своей ответственности охватить проблемы клиентов во всей их полноте или порекомендовать клиентам более подходящие для них услуги других отделов.

Особенно ярко необходимость преодоления этого недостатка проявилась с усилением конкуренции на банковском рынке и превращением его в рынок покупателя. Изменившаяся ситуация потребовала организации маркетинговой службы, но в рамках традиционной организации она не могла эффективно работать, так как здесь маркетинг был задачей только одного подразделения, но не входил органически в процесс деятельности банка как единого целого. Усилия отдела маркетинга по применению сбытового инструментария сводились на нет раздробленностью действий коммерческих отделов, не способных в отдельности удовлетворить запросы клиентов.

Вследствие критики традиционной модели возникла концепция маркетинг-ориентированной банковской организации, предполагающая не только формальное создание в банке службы маркетинга, но и перестройку всей организационной структуры с учетом маркетинговой философии.

Существуют четыре основных варианта маркетинг-ориентированной банковской организации:

- организация по группам услуг;

- организация по группам клиентов;

- матричная организация;

- дивизиональная организация.

Организация по группам услуг (рис. 15.7) в определенной мере близка к традиционной. При ней сохраняются специализированные отделы, но в каждом из них в зависимости от степени разнородности ассортимента оказываемых услуг вводится одна или несколько должностей менеджеров групп услуг (продукт-менеджеров). Каждый из них освобождается от рутинной деятельности и концентрирует свои усилия на обслуживании производства и сбыта отдельных услуг и осуществляет маркетинг на своем участке рынка. Он проводит рыночные исследования, контролирует соответствие наличного ассортимента услуг потребительскому спросу, разрабатывает новые виды услуг, занимается рекламой, стимулированием сбыта и т.д.