Глава 15. БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ 4 страница

Организация по группам услуг

────────────────────

┌──────────────────┐ / Центральные и \

│ Правление ├─── вспомогательные отделы

└────────┬─────────┘ \ /

│ ────────────────────

Коммерческие отделы

┌───────────────┬───────────────┬───────────────┬─────────────────┐

│ ──────── │ ──────── │ ──────── │ ──────── │

│ /Менеджер\ │ /Менеджер\ │ /Менеджер\ │ /Менеджер\ │

├── группы ├─ группы ├── группы ├── группы │

│ \ услуг / │ \ услуг / │ \ услуг / │ \ услуг / │

│ ─────── │ ─────── │ ─────── │ ─────── │

│ ──────── │ ──────── │ ──────── │ ──────── │

│ /Менеджер\ │ /Менеджер\ │ /Менеджер\ │ /Менеджер\ │

├── группы ├── группы ├── группы ├── группы │

│ \ услуг / │ \ услуг / │ \ услуг / │ \ услуг / │

│ ─────── │ ─────── │ ─────── │ ─────── │

│ ──────── │ ──────── │ │ │

│ /Менеджер\ │ /Менеджер\ │ │ │

├── группы ├── группы │ │ │

│ \ услуг / │ \ услуг / │ │ │

│ ─────── │ ─────── │ │ │

┌┴─────────┐ ┌┴─────────┐ ┌┴─────────┐ ┌┴─────────┐ ┌──┴──────┐

│ Кредитный│ │ Фондовый │ │Депозитный│ │ Валютный │ │Расчетный│

│ отдел │ │ отдел │ │ отдел │ │ отдел │ │ отдел │

└──────────┘ └──────────┘ └──────────┘ └──────────┘ └─────────┘

Рис. 15.7

Достоинство организации по группам услуг - концентрация усилий каждого менеджера группы услуг на относительно малой сфере, что способствует разработке услуг, наилучшим образом удовлетворяющих потребности клиентов. Недостаток заключается в том, что данная организационная структура по-прежнему неудобна для клиентов.

В качестве основной отличительной черты организации по группам клиентов (рис. 15.8) можно назвать то, что структура подразделений банка строится не в соответствии с ассортиментом услуг, а с учетом характера обслуживаемой банком клиентуры. Рынок банковских услуг сегментируется на относительно однородные группы клиентов (целевые группы) по принадлежности к определенному региону, сфере экономики, по социально-демографическим признакам и т.д. Ключевая проблема организации по группам клиентов состоит в определении оптимального размера целевых групп: они должны быть одновременно и достаточно однородными, и не слишком мелкими, так как это привело бы к росту издержек.

Организация по группам клиентов

────────────────────

┌──────────────────┐ / Центральные и \

│ Правление ├─── вспомогательные отделы

└────────┬─────────┘ \ /

│ ────────────────────

Коммерческие отделы

┌────────────────┬──────────┴────────┬───────────────────┐

│ │ │ │

┌───────┴───────┐┌───────┴───────┐┌──────────┴──────────┐┌───────┴────────┐

│ Деловая сфера ││ Деловая сфера ││ Деловая сфера ││ Деловая сфера │

│"крупные фирмы,││ "средние и ││ "частные клиенты/ ││ "частные │

│ способные к ││ мелкие ││индивидуализированные││ клиенты/услуги │

│ эмиссии акций"││ предприятия" ││ услуги" ││ массового │

│ ││ ││ ││ ассортимента" │

└────┬─┬─┬─┬────┘└────┬─┬─┬─┬────┘└───────┬─┬─┬─┬───────┘└─────┬─┬─┬─┬────┘

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

К В Р П К В Р П К В Р П К В Р П

К - кредитование; В - услуги по вложению капитала; Р - услуги по расчетам; П - прочие услуги.

Рис. 15.8

Каждый коммерческий отдел при этом варианте организации отвечает за комплексное обслуживание одной целевой группы, предоставляя клиентам любые необходимые услуги. Такие отделы - это по существу банки в миниатюре, в штате которых есть специалисты по разным операциям. Руководят деятельностью отделов менеджеры групп клиентов. Функции этих менеджеров корреспондируют с функциями менеджеров групп услуг.

Достоинством организации по группам клиентов является то, что клиенту предлагаются не разрозненные услуги, рассредоточенные к тому же по разным коммерческим отделам, а целостные пакеты услуг. Для решения возникшей финансовой проблемы не нужно обращаться в разные инстанции, а достаточно посетить один отдел. При этом пакеты услуг, предоставляемых каждым отделом, подобраны с учетом специфики целевых групп и максимально точно отвечают потребностям клиентов. Недостатки данного типа организации - высокие требования к банковским работникам (прежде всего к менеджерам групп клиентов), которые должны свободно ориентироваться во всем ассортименте услуг, а также то, что каждый отдел имеет право самостоятельно совершать кредитные сделки и должен сам (вне связи с другими отделами) заботиться о поддержании ликвидности, что может приводить к снижению эффективности деятельности всего банка.

В матричной организации (рис. 15.9) комбинируются два критерия построения организационной структуры: экономические функции управления и группы услуг. Наряду с функциональными отделами в банке существует институт менеджеров групп услуг. Эти менеджеры обладают полномочиями принятия решений в рамках "своей" группы услуг и координируют деятельность других отделов, содействие которых оказывается необходимым в каждом конкретном случае.

Матричная организация

┌────────────────┬────────────────┬────────────────┬───────.....

│ │ │ │

┌───────┴───────┐┌───────┴───────┐┌───────┴───────┐┌───────┴───────┐

┌──┤ Правление ││Отдел рекламы и││ Отдел ││ Отдел │

│ └───────────────┘│ анализа рынка ││ управления ││ управления │

│ │ ││ ликвидностью ││ структурой │

│ │ ││ ││ баланса │

│ ┌───────────────┐└───────┬───────┘└───────┬───────┘└───────┬───────┘

│ │Менеджер группы│ │ │ │

├──┤ услуг ├────────┼────────────────┼────────────────┼────────....

│ │ "кредитные │ │ │ │

│ │ услуги" │ │ │ │

│ └───────────────┘ │ │ │

│ ┌───────────────┐ │ │ │

│ │Менеджер группы│ │ │ │

├──┤услуг "вложение├────────┼────────────────┼────────────────┼────────....

│ │ капитала" │ │ │ │

│ └───────────────┘ │Сфера исполнения│ │

│ ┌───────────────┐ │ │ │

│ │Менеджер группы│ │ │ │

├──┤ услуг "ценные ├────────┼────────────────┼────────────────┼────────....

│ │ бумаги" │ │ │ │

│ └───────────────┘ │ │ │

│ ┌───────────────┐ │ │ │

│ │Менеджер группы│ │ │ │

└──┤услуг "валютные├────────┼────────────────┼────────────────┼────────....

│ услуги" │ │ │ │

└───────────────┘ │ │ │

. . .

. . .

. . .

Рис. 15.9

Достоинства матричной организации заключаются в интенсивном взаимодействии между менеджерами групп услуг и функциональными отделами и эффективном обмене информацией, вследствие чего в принимаемых решениях более полно учитываются общебанковские цели, а не только цели отдельных подразделений. Недостатком является возможность возникновения конфликтов в случае нечеткого разграничения полномочий руководителей функциональных отделов и менеджеров групп услуг.

Дивизиональная организация предполагает разделение банка на ряд крупных дивизионов (центров прибыли) либо по группам услуг, либо по группам клиентов. Их особенность состоит в том, что на дивизионных менеджеров наряду с широкими полномочиями по планированию и принятию решений налагается полная ответственность за прибыльность своих дивизионов. Тем самым банк практически расчленяется на ряд относительно самостоятельных частичных банков. Наряду с частичными банками сохраняются и некоторые функциональные отделы, которые выполняют роль консультантов дирекции и оказывают поддержку дивизионам на этапе подготовки решений. Само высшее руководство осуществляет только контрольные функции, вмешиваясь в деятельность дивизионов лишь в исключительных случаях. Таким образом, дивизиональная организация сходна с организацией по группам услуг или группам клиентов, с той лишь разницей, что отдельные деловые сферы функционируют на основах самоокупаемости.

Основным достоинством дивизиональной организации является более тесная, чем у других организационных структур, взаимосвязь материального стимулирования банковских подразделений с результатами их деятельности, что усиливает мотивацию работников. К недостаткам относятся опасность выполнения двойной (тройной и т.д.) работы при выполнении одинаковых функций (кредитование, прием вкладов и др.) разными дивизионами, а также возможность возникновения ситуаций, когда деятельность дивизионных менеджеров ориентирована лишь на краткосрочные цели при пренебрежении долгосрочными, так как использование прибыли в качестве важнейшего критерия оценки легко может к этому привести. Еще один существенный недостаток дивизиональной модели - то, что клиент для решения своих финансовых проблем в "своем" частичном банке должен опять-таки вступать в отношения с многочисленными контактными подразделениями. Вариантом устранения этого недостатка может стать создание в каждом частичном банке единого контактного подразделения, в котором клиентов консультируют по всем финансовым проблемам квалифицированные и компетентные сотрудники - контактеры, способные выяснить потребности и желания клиентов, предложить им возможные варианты решения проблем и непосредственно выполнить принятое решение (рис. 15.10).

Дивизиональная организация

с едиными контактными подразделениями

────────────────────

┌──────────────────┐ / Центральные и \

│ Дирекция ├─── вспомогательные отделы

└────────┬─────────┘ \ /

│ ────────────────────

┌───────────────────────┼─────────────────────────┐

┌───────────┴───────────┐┌──────────┴────────────┐┌───────────┴───────────┐

│Частичный банк "широкая││ Частичный банк ││ Частичный банк │

│ частная клиентура" ││ "состоятельная частная││ "предприятия" │

│ ││ клиентура" ││ │

└───────────┬───────────┘└──────────┬────────────┘└───────────┬───────────┘

├───К ├───К ├───К

│ │ │

├───В ├───В ├───В

│ │ │

├───Р ├───Р ├───Р

┌───────────┴───────────┐┌──────────┴────────────┐┌───────────┴───────────┐

│ Контактер ││ Контактер ││ Контактер │

└───────────┬───────────┘└──────────┬────────────┘└───────────┬───────────┘

│ │ │

┌───────────┴───────────┐┌──────────┴────────────┐┌───────────┴───────────┐

│ Клиент ││ Клиент ││ Клиент │

└───────────────────────┘└───────────────────────┘└───────────────────────┘

К - кредитование; В - услуги по вложению капитала; Р - услуги по расчетам.

Рис. 15.10

Очевидным достоинством этого варианта дивизиональной организации является комплексность обслуживания клиентуры, а недостатком - то, что контактер должен иметь очень высокую квалификацию. Выходом будет привлечение в сложных случаях в помощь контактеру специалистов из соответствующих функциональных отделов. Однако это возможно только тогда, когда контактер воспринимает такое ассистирование как позитивное дополнение к своей консультационной деятельности и акцептирует его, а не отвергает. Отвергнуть же его он может не только из боязни "потерять лицо", но и потому, что клиенты с высоким уровнем запросов будут обращаться непосредственно в специализированные отделы, если увидят, что контактер сам не в состоянии дать необходимую консультацию.

В связи с этим вместо выделения одного "всезнающего" контактера можно разделить сферу консультирования на проблемные секторы и задействовать разных контактеров по проблемам кредитования и капиталовложений, каждый из которых при необходимости в состоянии дать консультацию и по расчетным операциям, имеющим в основном рутинный характер. Подобное разделение обосновано тем, что клиент при посещении банка редко обращается одновременно по поводу получения кредита и вложения капитала. Но даже в таком случае он вряд ли будет воспринимать как недостаток то, что ему придется беседовать с двумя контактерами по принципиально различным проблемам.

Вариантом такой организации может стать создание консультационных центров, предоставляющих клиентам консультации по вопросам банковского обслуживания.

Выводы

1. Банковский менеджмент - научная система управления коммерческим банком и банковским персоналом. Механизм банковского менеджмента имеет следующие уровни: общий (стратегический) менеджмент, финансовый менеджмент, управление снабжением (логистика), управление производством и сбытом (маркетинг), кадровый менеджмент.

2. Стратегический менеджмент банка предполагает определение общей концепции развития банка, постановку целей и задач деятельности, разработку мероприятий по их реализации, формирование оптимальной организационной структуры банка.

3. Процесс стратегического планирования в банке проходит следующие фазы: аналитическую, прогностическую, целеполагания, выработки мероприятий по реализации стратегии (банковской политики), контрольную.

4. Финансовый менеджмент банка - управление всеми сторонами его финансовой деятельности на основе разработки и реализации финансовой политики. Он включает в себя: управление активами, управление пассивами, управление ликвидностью, управление доходностью, управление рисками.

5. Кадровый менеджмент банка - управление персоналом банка в целях создания условий для реализации каждым сотрудником банка своих потенциальных возможностей, обеспечения высокой производительности труда и качества работы, согласования интересов руководства банка и его служащих.

6. Основными вариантами структуры управления банком являются однолинейная, многолинейная и линейно-штабная структуры. Основными видами организационной структуры коммерческого банка являются традиционная и маркетинг-ориентированная банковская организация.

Термины и понятия

Банковский менеджмент

Механизм банковского менеджмента

Стратегический менеджмент банка

Предпринимательская философия

Корпоративная миссия

Стратегические цели

Тактические цели

Фазы стратегического планирования

Банковская политика

Финансовый менеджмент банка

Управление банковскими активами

Управление банковскими пассивами

Управление ликвидностью банка

Управление доходностью банка

Управление банковскими рисками

Дивидендная политика

Золотые банковские правила

Кадровый менеджмент банка

Мотивация труда

Субъекты управления банка

Органы управления банка

Структура управления банком

Организационная структура банка

Вопросы и задания для самостоятельной работы

1. Каковы особенности банковского менеджмента по сравнению с менеджментом в других сферах экономики?

2. Какой из уровней механизма банковского менеджмента вы считаете наиболее важным и почему?

3. В чем различие между предпринимательской философией и корпоративной миссией, стратегическими и тактическими целями банка?

4. Охарактеризуйте стратегию одного из российских коммерческих банков.

5. В чем состоит необходимость учета в процессе управления банком регулятивных норм и экономических нормативов?

6. Раскройте два условия успешности банковской стратегии.

7. Перечислите шесть фаз процесса стратегического планирования.

8. Чем определяется качество активов коммерческого банка?

9. Какой способ наращивания капитала коммерческого банка является, по вашему мнению, наилучшим? Обоснуйте свой ответ.

10. Перечислите факторы банковской ликвидности.

11. Какие статьи занимают наибольший удельный вес в доходах и расходах банка?

12. Какие методы управления персоналом имеют наибольшее значение в современных условиях?

13. В чем заключается суть внешнего и внутреннего набора персонала? Какой из них предпочтительнее для банка?

14. С какой целью проводится периодическая аттестация сотрудников банка?

15. Назовите факторы мотивации труда.

16. Охарактеризуйте субъектов и органы управления банка.

17. Какая структура управления банком наиболее гибкая: однолинейная, многолинейная или линейно-штабная?

18. В чем состоит различие между традиционной и маркетинг-ориентированной банковской организацией?