Типы организационных структур фирмы

В зависимости от принципа организации управления фирмой выделяют следующие типыорганизационных структур:

· линейная (бюрократическая);

· функциональная;

· линейно-функциональная (комбинированная);

· матричная.

Линейная (бюрократическая) организационная структура. Концепция бюрократии сформулирована в начале 1900-х г. немецким социологом Максом Вебером. Он определил следующие характеристические признаки рациональной бюрократии:

- четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

- иерархичность уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

- наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

- дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;

- найм на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями, защищенность работников от произвольных увольнений.

Вебер называл такую структуру рациональной, поскольку полагал, что решения, принимаемые бюрократией, имеют объективный характер. Личные интересы собственников и сотрудников не должны входить в противоречие с целями фирмы. Бюрократию часто называют линейной, классической, или традиционной организационной структурой (рис. 3.2).

Рис. 3.2

Недостатки бюрократизации возникают из-за преувеличения значимости стандартных правил, процедур и норм. Все возникающие вопросы и проблемы решаются на базе прецедентов. Поиск альтернатив постепенно сокращается, клиенты ощущают неадекватность реакции на свои потребности. Если сотрудникам бюрократической организации указывается на неадекватность их действий, они защищаются, ссылаясь на соответствующие положения и инструкции. Эти же проблемы возникают и при взаимодействии сотрудников внутри организации (ухудшаются обмен информацией, координа­ция деятельности различных структурных подразделений фирмы).

Таким образом, основная проблема, с которой сталкиваются бюрократические структуры – отсутствие гибкости.

Функциональная организационная структура.Организационная структура управления, построенная по функциональному принципу, основана на делении организации на специализированные подразделения, каждое из которых имеет свою четко определенные задачи и обязанности, установленные по одной из функций управления (рис. 3.3). Специализация способствует достижению высокого качества результатов в сочетании с высокой производительностью на уровне функционального подразделения. Характерной чертой является высокий профессионализм персонала.

Рис. 3.3

Функциональными подразделениями могут выступать производство, маркетинг, учет, финансы, персонал и т. п. Для крупных организаций функциональные подразделения могут включать более мелкие функциональные единицы. Основная цель функционального построения состоит в стремлении максимально использовать преимущества специализации, не допускать перегрузки руководства.

Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры в сравнении с линейной сведены в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Линейно-функциональная организационная структурасочетает в себе признаки как линейного, так функционального принципов построения структур управления. Как правило, структура управления основными бизнес-процессами фирмы строится по линейному принципу, а функциональным подразделения могут быть наделены различными видами полномочий. Например, линейно-штабная организационная структура (рис. 3.4) представляет разновидность линейно-функциональной структуры, в которой штабы (функциональные подразделения) наделены лишь рекомендательными полномочиями по подготовке информации для принятия решений линейным руководителем, рекомендации к вариантам управленческих решений.

Рис. 3.4

Управленческие решения принимают линейные руководители. Это позволяет повысить качество принимаемых управленческих решений, поскольку в их подготовке участвуют представители штаба, т.е. квалифицированные специалисты по определенным сферам деятельности (юридической, маркетинговой, финансовой и т.п.), однако лишь частично разгружают линейных руководителей.

Другим примером линейно-функциональной структуры управления является структура ограниченного функционализма, в которой штабы наделяются функциональными полномочиями по принятию управленческих решений по определенной функции управления (управление персоналом, финансами, сбытом и т.п.). В рамках этой функции штабы различных уровней управления взаимодействуют между собой.

Важно отметить, что линейно-функциональные структуры управления в тех или иных комбинациях линейных и функциональных органов с разными видами их полномочий являются преобладающим типом организационной структуры большинства современных фирм.

Дивизиональные организационные структуры возникли как необходимая мера обеспечения управляемости крупного бизнеса в условиях роста его масштабов. Проблемами, с которыми столкнулись крупные фирмы в 50-х гг. – это диверсификация бизнеса (географическая, продуктовая, рыночная) и трудности управления из единого центра, когда функциональные подразделения разрастались, практически парализуя управленческий процесс. Способ решения структурной проблемы был найден в децентрализации управления крупными фирмами и предоставлении оперативно-производственной и финансовой самостоятельности своим производственным единицам, получившим название «стратегические хозяйственные единицы» – Strategic Business Units. Для краткости их называют дивизионами (от англ. division – подразделение, отделение).

Продуктовая структура (рис. 3.5). С ростом ассортимента производимой продукции, управление производственно-сбытовой деятельностью осуществляется более эффективно, когда за тем или иным дивизионом закрепляются все функции по производству и сбыту однородных групп продуктов.

Рис. 3.5

В этой структуре все полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта (групп однородных продуктов и услуг) передаются руководству дивизиона, который ответственен перед высшим руководством за выполнение установленных финансовых показателей. Дивизион располагает выделенными для этого ресурсами, обладает полномочиями по развитию и производству продуктов (услуг), соответствующих его специализации, по созданию функциональных служб, подчиненных руководству дивизиона.

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту не меньше внимания, чем это делается в небольшой фирме, дает возможность более гибко реагировать на изменения внешних факторов в условиях острой конкуренции, быстрой смены технологии, высокой динамики изменения потребительского спроса.

Пионерами дивизиональной структуризации явились компании «Проктер энд Гембл» и «Дж. Моторс», создавшие дивизионы по основным группам выпускаемой продукции.

Организационная структура, ориентированная на потребителя. Дивизионы формируются с ориентацией на определенные группы потребителей. Например, коммерческие банки могут создавать дивизионы, работающие с различными группами клиентов (с частными лицами, фирмами, пенсионными фондами, банками-коррес­пондентами).

Региональная организационная структура. При такой организации дивизионы формируются по территориальному признаку (например, сбытовые организации крупных фирм-производителей – «Ксерокс», фармацевтические фирмы).

С середины 80-х гг. прошлого века от линейно-функциональных структур к дивизиональным перешли 95% из 500 крупнейших компаний США.

Возможным недостатком дивизиональных структур является увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продуктов.

Матричная (проектная) структура. Такие структуры управления (рис. 3.6) характерны для управления крупными и средними проектными организациями (создание, проектирование заводов, гидротехнических сооружений и т. п.), управления инновационными проектами.

В структуре управления выделяются два контура:

- административное управление, при котором те или иные подразделения и отдельные исполнители являются элементами административной структуры, строящейся по линейно-функциональному принципу;

- проектное управление, обеспечивающее координацию работ по определенному проекту.

Рис. 3.6

Высшее руководство, ответственное за разработку и реализацию стратегии проектной организации, формирует портфель заказов, распределяет ресурсы, создает структуры управления проектами. По окончании того или иного проекта структура управления проектом упраздняется, а для управления новым проектом создается новая проектная структура и проектная команда.

Достоинствами такой структуры являются достаточная гибкость, ориентация на рынок. К недостаткам можно отнести возможность двойного подчинения отдельных исполнителей руководителю проекта и административного подразделения.