Сравнительная эффективность и прибыльность разных форм бизнеса

Здесь речь должна идти об экономической эффективности. Под эффектом понимается результат чего-то. При этом результат сравнивается в затратами, которые израсходованы на получение эффекта. В данном случае измеряются затраты капитала.

Эффективность разных форм бизнеса может быть подсчитана в абсолютных и относительных показателях.

1. Абсолютные показатели эффективности. Они могут быть определены величиной прибыли (дохода), полученной в расчете на единицу разных форм бизнеса.

Так, по данным США, небольшой местный специализированный магазин или семейная лавка (принадлежащая одному собственнику), ежедневный объем продаж (торговая выручка) составляет 200-300 долларов (за год от 72 тыс. до 108 тыс. долл.).

Совершенно иные доходы в долларовом исчислении получили в 2009 г. 10 самых крупных корпораций мира:

Wol-Mort (США) – 247 млрд. долл.;

General Motors (США) – 187 млрд. долл.;

Exscon Mobil (США) – 182 млрд. долл.;

Shell (Великобритания/Голландия) – 176 млрд. долл.;

Ford Motor (США) – 164 млрд. долл.;

Daimler Chryster (Германия) – 141 млрд. долл.;

Toyota (Япония) – 132 млрд. долл.;

General Electic (США) – 132 млрд. долл.;

Mitsubishi (Япония) – 109 млрд. долл.

Такой доход корпораций превышает сумму национального дохода ряда стран, вместе взятых.

2. Относительные показатели эффективности. Наиболее распространенный показатель эффективности бизнеса – норма прибыли.

Норма прибыли характеризует степень возрастания капитала, который авансирован на производство товаров и услуг. При этом авансированные средства Д_а складываются из стоимости средств производства К и расходов на заработную плату З_п. В таком случает норма прибыли Н_п предстает как отношение прибыли П_в к первоначально затраченным средствам, выраженное в процентах:

П_в П_в

Н_п = - = - х 100.

Д_а К+З_п

Как видно, норма прибыли прямо характеризует эффективность деятельности предприятия.

На Западе обычная норма прибыли в промышленности и других отраслях в 70-90-х гг. XX в. составляла 12-15%. В этом случае бизнесмены проявляют активность и строго соблюдают правовые нормы хозяйствования. Более агрессивно ведут себя крупные монополии, получающие вдвое большую норму прибыли; при первой же возможности они пытаются обходить невыгодные им юридические предписания. Криминальные же элементы, например дельцы наркобизнеса, получают норму прибыли, достигающую 300%, чем объясняется очень сильная заинтересованность наркобизнесменов в их преступной деятельности.

В 1990-х гг. в России сложилась весьма противоречивая и в целом очень неблагоприятная динамика эффективности бизнеса. С одной стороны, многие промышленные монополии в 1992-1999 гг. подняли норму прибыли до 50-70% и более. В криминальной экономике, например в наркобизнесе, норма прибыли достигла 1000%. Но, с другой стороны, эффективность деятельности предприятий в национальном хозяйстве резко упала. В 2002 г. этот показатель в промышленности составил 11,1%.

В последнее время в статистике на шей страны эффективность деятельности организаций характеризуется их рентабельностью в разных видах экономической деятельности. Так, публикуются статистические данные о рентабельности проданных товаров (работ, услуг), которая рассчитывается как соотношение между величиной сальдированных финансовых результатов (прибыль минус убыток) от продажи товаров, продукции (работ, услуг) и себестоимостью (затратами на производство) проданных товаров, продукции (работ, услуг). В том случае, если получен убыток от продажи товаров, продукции (работ, услуг), имеет место убыточность (со знаком минус).

О такой рентабельности проданных товаров организаций по ряду видов экономической деятельности можно судить по данным таблицы 13.

Таблица 13.

Сальдированный финансовый результат деятельности организации по ряду видов экономической деятельности (млн. руб.)

Планирование в предпринимательской деятельности. Содержание и порядок разработки бизнес-плана.

Центральным звеном всей системы хозяйственного механизма управления и регулирования производства в рамках предпринимательской деятельности является планирование. Предпринимательство характеризуется, как изложено выше, правилами поведения и образом действий человека или организации применительно к конкретным рыночным условиям. Но из этого не следует, что предпринимательская деятельность якобы несовместима с планированием. В реальности логика, объективный анализ и зарубежный опыт показывают, что свободное предпринимательство не приемлет «спускаемого сверху» директивного плана, мешающего проявлению и развитию инициативы участников хозяйствования. Вместе с тем внутрифирменное планирование, не по указу сверху, а в силу необходимости, — реальность и неотъемлемая часть предпринимательства, залог снижения хозяйственного риска, способ повышения эффективности ведения дела.

Планирование— это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу. Планирование, административное управление и контроль деятельности предприятия в современной практике определяют одним понятием — «менеджмент».

К задачам планирования как к процессу практической деятельности предпринимателя в любой сфере деятельности относятся:

· формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия;

· обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

· планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых условий (ресурсов) для приближения к запланированной цели;

· определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

· проектирование внедрения разработанных планов и контроль их выполнения.

Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математические, программно-целевой и др. Рассмотрим указанные методы планирования подробнее.

Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниках их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.

Расчетно-аналитический метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем.

Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.

Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т.е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы — ее нацеленность на достижение конечных результатов. Стержнем программы является генеральная цель, конкретизируемая в ряде подцелей и задач. Цели достигаются конкретными исполнителями, которые наделяются необходимыми ресурсами. На основе ранжирования целей (генеральная цель — стратегические и тактические цели — программы работ) составляется граф типа «дерево целей» — исходная база для формирования системы показателей программы и организационной структуры управления ею.

По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное.

Перспективное планирование основывается на прогнозировании, иначе его называют стратегическим планированием. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия по различным рынкам сбыта и т.д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10—15 лет) и среднесрочное (5 лет), или пятилетнее, планирование. В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные на 2—3 года.

Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе пятилетнего плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые, бригадные.

Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям: цех—участок—бригада—рабочее место. Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановое задание до непосредственных исполнителей — рабочих. Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно-производственного планирования является сменно-суточное планирование.

В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему.

В условиях проведения крупных продолжительных взаимосвязанных бизнес-операций, а тем более при осуществлении масштабных хозяйственных бизнес-проектов, предполагающих получение прибыли в значительных объемах, предварительная разработка плана, программы действий становится обязательным условием обоснования замысла и подтверждения уверенности в получении желаемого результата. Поэтому особое место и ведущая роль в современной системе плановой деятельности занимает бизнес-план.

Бизнес-план представляет собой документ, содержащий обоснование действий, которые необходимо осуществить для реализации какого-либо коммерческого проекта или создания нового предприятия. Составлять его рекомендуется на 3—5 лет. Для первого и второго года показатели следует давать в помесячной и поквартальной разбивке, далее — в годовом разрезе.

Следует рассматривать бизнес-план как систему расчетов и обоснований, совокупность экономических показателей описание мер и действий, направленных на успешное достижение цели, получение максимально возможной прибыли путем осуществления конкретной предпринимательской операции.

Бизнес-план выполняет ряд функций:

· может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса и генеральной стратегии развития предприятия;

· может выполнять функцию планирования;

· помогает оценивать и контролировать процесс развития основной деятельности предприятия;

· необходим для привлечения денежных средств;

· необходим для привлечения частных инвесторов, эффективного использования инвестиций, конкурсного размещения государственных инвестиций в высокоэффективные проекты.

Разработка бизнес-плана позволяет получить ответы на следующие вопросы:

· как начать дело;

· как эффективно организовать производство;

· когда будут получены первые доходы;

· как скоро можно будет расплатиться с кредиторами;

· как уменьшить возможный риск.

В теории и практике нет жестко регламентированной структуры бизнес-плана: она может быть различной в зависимости от выполняемой функции — одна для начинающего предпринимателя и другая для действующего предприятия.

Бизнес-план может состоять из следующих разделов:

· Возможности фирмы (резюме).

· Виды товаров (услуг).

· Рынки сбыта товаров (услуг).

· Конкуренция на рынках сбыта.

· План маркетинга..

· Организационный план.

· План ресурсного обеспечения.

· Оценка эффективности проекта.

· В рекомендациях зарубежных и отечественных разработчиков бизнес-плана приводятся и другие разделы, в частности, правовое обеспечение деятельности фирмы, оценка риска и страхование, стратегия финансирования, инвестиционный план.

Рассмотрим содержание отдельных разделов бизнес-плана. В разделе «Возможности фирмы (резюме)» определяются в приоритетном порядке все направления деятельности фирмы, т.е. для стратегического планирования фирмы разрабатываются:

· программа деятельности фирмы;

· цели фирмы;

· стратегия фирмы.

По каждому направлению деятельности фирмы устанавливаются цели, к которым стремится фирма, и стратегии их достижения, включающие перечень необходимых мероприятий. По каждой стратегии определяются ответственные лица.

Резюме должно дать будущим кредиторам или инвесторам фирмы (в том числе и акционерам) ответы на вопросы:

· что они получат при успешной реализации бизнес-плана;

· каков риск потери ими денег?

В этом же разделе помещается информация, дающая представление о фирме, а также все необходимые данные, характеризующие ее коммерческую деятельность.

Составлять бизнес-план должен сам руководитель с привлечением сотрудников фирмы и независимых экспертов. Тон изложения должен быть деловым, понятным, объем небольшим, но достаточным (в зависимости от поставленной цели).

В разделе бизнес-плана «Виды товаров (услуг)» описываются все товары и услуги фирмы, которые предлагаются на рынке покупателям. Считается, что сегодня разумно поступает предприниматель, выбирающий товары и услуги, производство или оказание которых требует минимальной кооперации, поставок со стороны или когда достижима заменяемость исходного сырья и материалов. Фирма, которая хочет иметь стабильное положение на рынке, обычно занята производством нескольких видов товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла.

Раздел «Рынки сбыта товаров» направлен на изучение рынков и позволяет предпринимателю четко представить, кто будет покупать его товар и где его ниша. При составлении этого раздела необходимо произвести оценку потенциальной емкости рынка, потенциального объема продаж (предложения) и реального объема продаж, а также определить тип рынка, где реализуется основная часть товаров и услуг фирмы.

В разделе «Конкуренция на рынках сбыта» необходимо дать ответы на вопросы, касающиеся конкурентоспособности фирмы, выявить слабые и сильные стороны ведения бизнеса конкурентами и определить, какие ответные меры следует предпринять и какие из них будут наиболее действенными.

В разделе «План маркетинга» необходимо показать процесс планирования и реализации замысла, ценообразования, продвижения и воплощения идей, товаров и услуг путем обмена, удовлетворяющего потребности отдельных лиц и организаций. Рассмотрим этот раздел подробнее.

Маркетинг необходим при следующих условиях:

· насыщении рынка товарами, т.е. при превышении предложения над спросом («рынок покупателя»);

· острой конкуренции, усилении борьбы за покупателя;

· свободных рыночных отношениях, т.е. возможности без административных ограничений выбирать рынки сбыта и снабжения, устанавливать цены, вести коммерческую политику и т.д.;

· полной самостоятельности предприятий.

При составлении плана маркетинга необходимо опираться на следующие принципы:

1. Принцип «понимания потребителя», основанный на учете потребностей и динамики рыночной конъюнктуры. Бизнес невозможен, если фирма ориентирована только на прибыль, а не на понимание потребителя и его потребностей.

2. Принцип «борьбы за потребителя (клиента)». Суть этого принципа — борьба за потребителя, а не сбыт товаров. Товары и услуги в данном случае являются лишь средством для достижения цели, а не самой целью.

3. Принцип «максимального приспособления производства к требованиям рынка» ставит производство товаров и оказание услуг в функциональную зависимость от запроса рынка и требует производить товары в ассортименте и объеме, необходимых для потребителя.

В план маркетинга, как правило, включаются следующие вопросы:

· цели и стратегии маркетинга;

· ценообразование;

· схема распространения товаров;

· методы стимулирования продаж (сбыта);

· организация послепродажного обслуживания клиентов;

· реклама;

· формирование общественного мнения о фирме и товарах.

При определении стратегии маркетинга необходимо исходить из пяти возможных концепций маркетинговой деятельности:

Концепция совершенствования производства (производственная), утверждающая, что товары и услуги фирмы найдут сбыт на рынке, если они будут широко распространены и доступны по цене.

Концепция совершенствования товара (товарная), утверждающая, что на рынке найдут сбыт товары и услуги, отличающиеся наивысшим качеством, лучшими характеристиками и эксплуатационными показателями.

Концепция интенсификации коммерческих усилий (сбытовая), утверждающая, что товары и услуги найдут сбыт на рынке, если фирма затратит значительные усилия на сферу сбыта и стимулирование продаж.

Традиционная маркетинговая концепция (потребительская), утверждающая, что товары и услуги найдут сбыт на рынке, если фирма правильно определит нужды и потребности целевых рынков и удовлетворит их более эффективно и продуктивно, чем конкуренты.

Социально-этическая концепция, состоящая в применении маркетинга с учетом одновременного выполнения условия удовлетворения потребностей как покупателей товара, так и общества в целом.

В комплекс маркетинговых мероприятий фирмы обычно входят:

· изучение потребителей товаров (услуг) фирмы и их поведения на рынке;

· анализ рыночных возможностей фирмы (доля рынка);

· оценка выпускаемых товаров и предлагаемых услуг, перспектив их развития;

· анализ используемых форм и каналов сбыта;

· оценка используемых фирмой методов ценообразования;

· мероприятия по продвижению товаров (услуг) на рынок (позиционирование);

· изучение конкурентов;

· выбор «ниши» (сегментирование) рынка.

Следует помнить, что такие элементы комплекса маркетинга, как «доля рынка», «сегментирование» и «позиционирование товара», являются основополагающими.

В разделе «Организационный план» с учетом сведений, изложенных в предыдущих разделах бизнес-плана, разрабатывается очередной раздел, в котором представляется схема организации работ в виде программы действий при реализации, исполнении бизнес-плана. Эта программа призвана дать ответы на вопросы «что, когда и как надо делать» для достижения целей, сформулированных в плане. Она используется предпринимателем для определения конкретных путей реализации предпринимательского замысла, чтобы уяснить порядок собственных действий. Схема организации проведения работ нужна и для обоснования целесообразности проекта в целом. Отсюда и повышенные требования к проработке и формулированию данного раздела.

В разделе «План ресурсного обеспечения» содержит сведения о ресурсах всех видов (прежде всего финансовых), необходимых для выполнения бизнес-проекта. При этом следует привести информацию и об источниках, способах получения ресурсов.

Ресурсное обеспечение включает:

материальные ресурсы — материалы, полуфабрикаты, сырье, энергия, помещения, оборудование, приборы, средства транспорта и связи и т.п.;

трудовые ресурсы, т.е. сведения о работниках всех профессий, специальностей и квалификации;

финансовые ресурсы — размер начального капитала (для случая открытия нового дела либо при капиталоемком проекте), располагаемые денежные средства с выделением активов на валютных счетах и в ценных бумагах (если они имеются), потребность в инвестициях, кредитах, схема погашения кредитов и других заимствований, а также прогнозируемый поток выручки от продаж в целом и по отдельным периодам реализации бизнес-проекта;

информационные ресурсы: статистическая, научно-техническая, патентная, обзорно-аналитическая и другая информация.

Такое соединение, сведение данных о ресурсном обеспечении бизнес-проекта в одном разделе позволяет предпринимателю и его будущим партнерам по сделке полнее представить, во что обойдется реализация всего проекта как в денежном, так и натуральном выражении.

Раздел «Оценка эффективности проекта» включает сводную характеристику предпринимательского проекта, обоснование показателей его эффективности: прибыли, рентабельности. Обычно принято проводить расчет прибыли по месяцам или квартальным периодам выполнения плана, что позволит оценить весь проект в динамике. Описывается и научно-техническая эффективность, если проект связан с новыми разработками, развивающими технику или технологию. Под социальной эффективностью понимается результат в виде удовлетворения потребностей конкретных слоев, групп людей, организаций, а с другой стороны — безвредность процессов для исполнителей, изготовителей, потребителей предпринимательского продукта и окружающей среды.

При подготовке бизнес-плана целесообразно отразить, как выполнение конкретной сделки или их череды скажется на будущей деятельности предприятия, т.е. показать, что конкретный бизнес-план есть составная часть долговременной, перспективной стратегии компании.