Рост значимости отношений с занятыми

Занятые в организации — это те сотрудники, кем боль­ше управляют, чем они управляют сами кем-то. Это одна из важнейших аудиторий менеджмента организации, часть организации, человеческий ресурс, фактор конкурентос­пособности. Мнения и поведение занятых в отношении организации в значительной степени определяют успех начинаний и стабильность организации, её жизнеспособ­ность.

Рост динамичности, нестабильнос­ти и неопределенности деловой среды обусловил уход пожизненной занятости из японской и российской дело­вой реальности. Это значит, что занятые менее защище­ны, менее уверены в стабильности своего положения, и поэтому менее лояльны компании, чем их предшествен­ники. Снижение лояльности занятых — первый фактор роста значимости внутриорганизационных коммуникаций. Меньшая лояльность занятых предполагает развитие но­вых инструментов взаимодействия с ними менеджмента, или аппарата управления компании. Именно система внут­ренних коммуникации менеджмента с занятыми является таким инструментом, поддерживающим связь руководства с сотрудниками и организации в целом с каждым из со­трудников.

Вторым фактором роста значимости внутриорганизаци­онных коммуникаций является необходимость демокра­тизации управления, делегирования полномочий сверху вниз. Демократизация управления обусловлена необхо­димостью повышения реактивности организации в среде нарастающей изменчивости. Сокращение средних уров­ней управления в организациях в условиях компьютериза­ции управленческих процессов повышает ответственность занятых в принятии решений. Занятым приходится выпол­нять большую и более ответственную работу меньшим количеством. Рост обязанностей занятых побуждает их требовать больше полномочий, к чему менеджмент орга­низации не всегда готов. Это увеличивает недовольство занятых и снижает дееспособность организации.

Растущая нестабильность и сложность деловой среды требует сокращения сроков принятия решений, усиления лидерства в поиске и реализации новых возможностей и уменьшения бюрократического контроля. Растет необхо­димость создания развернутой внутриорганизационной информационной среды, позволяющей всем сотрудникам успешно ориентироваться в проблемах и быстро находить решения. Внутриорганизационные коммуникации и фор­мируют такую информационную среду.

Коммуникации в организа­ции, которую занятые в считают "местом, лучшим для работы", характеризуются следующим образом:

1. Наличие "обратной связи" — возможности для занятых выражать свое мнение и даже возражения менедж­менту. Занятые хотят иметь доступ к менеджменту, или руководству организации. Они хотят появления кри­тических статей во внутренних публикациях. Они хотят, чтобы менеджмент придавал значение этому.

2. Видимость и близость высшего руководства. Многие компании пытаются выровнять ранговые различия, эли­минировать такие напоминания о статусе, как кафете­рии, спортзалы и автостоянки для руководства. Управ­ление "прохаживаясь вокруг", — когда менеджер периодически обходит подразделения и рабочие места, неформально бесе­дуя с людьми о проблемах и решениях, —позволяет усилить взаимопонимание менеджеров и занятых.

3. Приоритет внутренних коммуникаций перед внешними. Занятые должны получать информацию о своей ком­пании в ней самой, а не из вечерних новостей. Иначе они считают, что им не доверяют. Компания должна выпускать информацию, затрагивающую интересы со­трудников, сначала для них, а уже потом — во вне.

4. Ясность. Каждое сообщение для занятых должно быть понятно широкому кругу занятых, а не только тем, кто это сообщение выпустил.

5. Дружественный тон. Лучшие компании создают "ощущение, чувство семьи" во всем, что они сообщают. Одна высокотехнологичная американская компания ввела порядок — все должны носить табличку с име­нем (первым именем, а не фамилией), написанным боль­шими печатными буквами. Эта, казалось бы, мелочь, делает коммуникации персонифицированными, т.е. более личными, открытыми, убирая барьеры неизвес­тности и неопределенности.

6. Чувство юмора разряжает серьезную обстановку ком­пании, где люди беспокоятся о сохранности своей ра­боты.

Задача менеджера — убедить занятых, что он не только стремится коммуникатировать с ними, но также хочет де­лать это на правдивой, откровенной основе. Это сегодня одна из самых серьезных проблем внутриорганизацион-ных коммуникаторов. Менеджмент должен быть правди­вым, потому что организационная публика обычно знает — что происходит в организации и честно ли руководство с ней. Если менеджер не появляется на публике, та склоня­ется к мнению — что он скрывается сам и ему есть, что скрывать.

Сегодня росту доверия способствуют: 1) своевременные и более частые коммуникации, 2) демонстрация доверия занятым путем распространения как хороших, так и плохих новостей, 3) вовлечение занятых в процесс коммуникаций и собственно, решения проблем, запрашивая их идеи и мнения. Дело в том, что занятые хотят знать — в каком направлении организация движется менеджментом (аппа­ратом управления) и какова их роль в том, чтобы "доста­вить" организацию в целевую точку.

Так, компания 1ВМ более 30 лет проводит программу Спик ап (говори), обеспечивая двусторонний канал ком­муникации занятых и менеджмента во всех своих 80-ти месторасположениях. Любой занятый может выслать свои жалобы, пожелания или одобрение, задать вопрос адми­нистрации через службу коммуникаций 1ВМ, не раскры­вая своего имени для администрации. С 1993 г. в 1ВМ выпускается внутренний 4-хцветный журнал, где обсуждаются темы "как не быть поглощенным бюрократией". В компании АТ&Т выпускался с 1990 журнал "Фокус", который, однако, был закрыт в 1993 г. после неудачных карикатур и связанных с ними обвинений в расизме.

Важно, что коммуникационную функцию выполняют не только разного рода информационные выпуски и живое общение. Элементы интерьера, сами помещения, места, где собираются занятые также несут коммуникативную функцию. Каждый элемент интерьера — стол, корзина для мусора, — несет занятым один из вариантов сообще­ний "то, что вы делаете — значимо" или "то, что вы дела­ете, — бессмысленно". Эти невербальные сообщения определяют корпоративный дух и, соответственно, конку­рентоспособность компании. В целом, занятые должны чувствовать, что они в организации приветствуются, пони­маются и признаны. Они хотят, чтобы к ним относились как к необходимой и значимой части организации.