Подготовка к кризису и его начало

Специфика организации определяет её основные воз­можные кризисные ситуации. Так, охрана для финансово­го учреждения, — важнейшая задача, поскольку воору­женный налёт грабителей здесь весьма вероятен. Такой налет способен привлечь масштабный интерес СМИ, а так­же нанести ущерб занятым. Необходимо предусмотреть худший вариант событий и иметь для него план действий. Каждая организация должна иметь эффективный план разрешения кризиса. Характер реакции организации на кризис влияет на восприятие организации занятыми, т.е. на внутренний её имидж. Участие занятых в разрешении кризиса нередко недооценивается, однако оно может быть критическим. Занятые симпатизируют компании, они зна­ют возможный риск и аналогичные ситуации в той же сфере. Они знают организацию лучше, чем посторонние, включая такие вещи, как организационная политика, конку­ренция между отделениями или то, как срезаются углы в интересах экономии или вывода нового продукта на ры­нок. Организация всегда должна иметь команду людей, которые могут собраться вместе как команда управления кризисом. Такая команда должна включать высших руко­водителей функциональных подсистем — операций, фи­нансов, права, управления человеческими ресурсами, ПР, и возглавляться ответственным директором, — чем более высокого уровня управления, тем лучше. Подготовка к кризису включает следующие шаги:

1. Выявление проблем, которые могут стать кризисом. Затем идентификация источника кризиса, возможно, не связанного с проблемой.

2. Определение реакции, на основе создания кризисного плана и команды управления кризисом.

3. Идентификация ключевых аудиторий и подготовка коммуникаций, нацеленных на эти аудитории во время кри­тических первых дней кризиса. Реакция в первые часы кризиса особенно важна.

4. Определение точки управления кризисом. Это может быть центральный или региональный офис, что обус­ловлено концентрацией основных ресурсов ПР на том или другом уровне. В одних компаниях — это головной офис, в других, наоборот, — службы отделений.

5. Определение дублеров для ключевого штата. В конкретный момент нужный человек может оказаться бо­лен или длительно отсутствовать. Поэтому система замен должна быть надежной для любых потрясений.

6. Подготовка процедур на случай чрезвычайных ситуа­ций методом моделирования.

7. Подготовка всех лиц, потенциально интересных прессе, к работе с ней.

8. Создание системы легкой достижимости высших ме­неджеров для головного офиса.

9. Предоставление инструкций по управлению кризисом для всех, потенциально вовлеченных в него. Эти люди должны располагать точкой зрения компании по важ­нейшим проблемам, а также списком домашних теле­фонов потенциальных менеджеров кризиса.

10. Подготовка поддержки пресс-офиса, служб отноше­ний с потребителями, управления человеческими ре­сурсами, а также консультантов. Крупные кризисы при­влекают широкомасштабное и немедленное внимание СМИ. Вовлеченность СМИ сама по себе способна зах­лестнуть деятельность собственной службы ПР компа­нии. Этот эффект может усилиться, если СМИ займутся штатом других служб, не подготовленным должным образом к работе с СМИ.

Когда кризис уже разразился, команда управления кри­зисом в составе старших руководителей должна пред­принять следующие шаги:

1. Выпуск заявления, представляющего факты так, как они известны, и представление его в СМИ и внутри органи­зации.

2. Предоставление свежей информации по мере разви­тия ситуации и появления новых сведений.

3. Использование самых быстрых средств коммуникации из доступных — электронной почты, факса, брифинга — для распространения информации как во внешнюю среду, так и внутри организации. Распространяя ин­формацию в СМИ, в серьезных ситуациях приоритет следует отдать крупнейшим, которые сделают большую часть работы службы ПР бесплатно, если ситуация до­статочно серьезна.

4. Предоставление достаточного числа каналов для зап­росов информации извне; с использованием дополни­тельных линий связи.