Реализация стратегий

Любые изменения в фирме затрагивают интересы сотрудников. При изменении структуры управления появляются новые руководители, изменяется статус прежних. В роли противников изменений будут выступать те, кого устраивает старый порядок в фирме, а робкими защитниками станут сотрудники, положение которых при новой организации выглядит привлекательнее.

Имеются и другие причины, тормозящие реализации стратегий:

отсутствие хорошо отлаженного контроля за внешней средой;

неясная постановка целей;

низкий уровень организационного потенциала;

слабая координация действий;

отсутствие увязки стратегических и оперативных планов;

ошибки при назначении руководителей;

неправильное понимание сути стратегий;

низкий уровень контроля за стратегическими показателями и др.

Эти негативные моменты следует учитывать при реализации стратегий.

Реализация стратегий представляет собой разработку обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов фирмы.

Успех реализации стратегии зависит от взаимоувязанности планов (бюджетов) на уровне подразделений, разрабатываемых на основе утвержденных стратегий.

В общем виде последовательность действий, направленных на реализацию стратегии, сводится к нескольким шагам (см. табл. 7.1). Количество шагов определяется масштабом фирмы и объемом предстоящих изменений.

Важным элементом при реализации стратегии является правильное распределение ресурсов между направлениями деятельности. Если фирма специализируется только на предоставлении услуг — то между их видами, а не службами. Это еще одно важное требование, выполнение которого должно соблюдаться при стратегическом управлении.

Проверенным инструментом распределения ресурсов является составление бюджетов.

Общий бюджет включает в себя все бюджеты по направлениям деятельности фирмы, независимо от ее организационной структуры.

В составе общего бюджета выделяют: текущий бюджет и бюджет развития. Последний необходим для защиты стратегических интересов бизнеса.

Таблица 7.1

Обобщающая модель реализации стратегии

Бюджет текущих операций разрабатывается обычно на небольшой отрезок времени (максимум год). Он используется для планирования и контроля за повседневной производственной и сбытовой деятельностью, а также связанных с этим функций. Только после этого определяются планы каждой из функциональных служб. Такой подход к планированию бюджета получил название «сверху–вниз».

Возможен и другой путь составления бюджета — «снизу–вверх», когда функциональные службы составляют свой план деятельности, а на его основе – бюджет. Консолидированный бюджет получается после сведения воедино всех функциональных бюджетов с их корректировкой на высшем уровне управления.

Если условия функционирования фирмы быстро меняются и необходимо переходить от одной маркетинговой стратегии к другой, заранее разработанной, то используется метод непрерывного составления бюджетов: текущий бюджет разрабатывается на год и пересматривается в конце каждого месяца путем исключения этого месяца и добавления бюджетных оценок на следующий.

Текущий бюджет и бюджет развития имеют различные цели (см. табл. 7.2).

Уровень бюджетирования определяется приоритетами лиц, принимающих решение (владельцы, высшие управляющие, инвесторы).

Таблица 7.2

Уровни использования и цели формирования бюджетов

Обобщающая модель действий (табл. 7.1) эффективна, как правило, если фирма рассматривает стратегический менеджмент как долгосрочно обоснованное направление развития.

Эффективность процесса реализации стратегии зависит от соблюдения следующих принципов.

1. Принцип взаимосвязи этапов формирования стратегии с этапом реализации (шаг 1 и шаг 13). Успех реализации стратегии зависит не только от завершающей фазы, но и от качества самой стратегии.

2. Интеграция разработанной стратегии со структурными звеньями, направлениями деятельности фирмы (приведение потенциала фирмы в соответствие с выбранной стратегией).

3. Необходимо иметь активную поддержку руководства фирмы и согласие владельцев (акционеров), поскольку стратегия проявляется в первую очередь через структурные изменения и нововведения, которые обречены на неудачу без поддержки высшего управленческого звена и финансовых вложений.

4. Своевременный сбор и наличие точной информации, адекватной проблемам, решаемым при реализации стратегии. Отсутствие информации является одной из наиболее частых причин слабого управленческого воздействия на процесс реализации стратегии. Деятельность управленческого персонала верхнего уровня в большей степени зависит от содержания, точности и своевременности получаемой информации.

5. Решение проблем индивидуального и группового сопротивления путем использования правильной технологии.

Индивидуальное сопротивление возникает по следующим причинам:

1) эгоистические интересы. Страх потерять положение, власть, неформальные связи и т.д.;

2) неправильное понимание происходящих изменений и недоверие лицам, проводящим их;

3) низкий уровень готовности к изменениям. Психология некоторых работников такова, что они негативно относятся к любым изменениям;

4) различные оценки необходимости и последствий изменений. Некоторые сотрудники могут иметь свою точку зрения на целесообразность изменений, их последствия для фирмы в целом, отличающуюся от декларируемой организаторами изменений.

Групповое сопротивление возникает в случае таких изменений, которые, по мнению групп и коалиций, скажутся на их влиянии и балансе сил.

В настоящее время рекомендуются следующие технологии управления изменениями в организации.

Поэтапная технология управления изменениями является эволюционной формой действий.

Первый этап — создание у субъектов изменений чувства неудовлетворенности путем наглядного сопоставления нынешнего состояния дел и прогнозируемого. Это должно способствовать появлению мотивации к изменениям.

Второй этап — подготовка изменений с вовлечением субъектов изменений в процесс разработки мероприятий на переходный период путем информирования на семинарах, консультациях, планерках. Это позволяет располагать субъектам информацией о ходе процесса изменений и снижает сопротивление самим себе. Но степень вовлеченности должна иметь оптимальное значение, так как активное участие всех субъектов увеличивает вероятность потери контроля над процессом и время на его осуществление.

На заключительном этапе создаются условия для закрепления осуществляемых изменений. Дорабатываются формальные процедуры, которые ранее не могли быть созданы из-за высокой степени неопределенности.

Существенный недостаток данной технологии — игнорирование групповых интересов и связей.

Технология организационного развития использует различные процедуры в зависимости от уровня изменений (см. табл. 7.3).

Под процессным консультированием понимается подход выработки решений и достижения консенсуса, базирующийся на предпосылке: люди склонны реализовывать скорее свои идеи, чем чужие.

Организационное зеркало — это процедура, проводимая с целью повышения эффективности межгрупповой работы, при которой группа получает от представителей других групп информацию о том, как она воспринимается и оценивается ими.

Таблица 7.3

Процедуры технологии организационного развития

Наиболее сложной, является технология кластерного управления. Она ориентирована на те фирмы сферы услуг, где велика доля интеллектуального труда. Основными предпосылками использования подобной технологии являются: сочетание формальной и неформальной власти у руководителя команды; сокращение иерархических уровней управления путем увеличения норм управляемости; руководитель по отношению к подчиненному является учителем, помощником, лидером; процессное консультирование. Это вид технологии считается наиболее прогрессивным, так как создает стимулы к созданию «самообучающегося» организационного потенциала.

В рамках систем стратегического менеджмента для защиты стратегических интересов используется прием разделения текущих и стратегических целей (см. рис. 7.1).

Если стратегический менеджмент рассматривается как управление, ориентированное на перенесение внимания с внутренних проблем на внешние, то стратегия реализуется поэтапно. Очередной этап включается в текущий план фирмы и контроль за его реализацией происходит в рамках текущего контроля (отсутствует вторая ветвь на рис. 7.1).

Если стратегия рассматривается руководством фирмы как предписывающий инструмент, то есть стратегия — принятое решение, заданное в четких и строгих границах, то процесс реализации стратегии реализуется одной из плановых моделей. Плановые модели, поэтому, еще называют предписывающими (дескриптивными). Схематично они обычно выглядят следующим образом (см. рис.7.2).

Рис.7.1. Реализация стратегических целей в системах стратегического управления

Кроме плановых моделей реализации стратегии существуют и другие модели, наиболее популярными из которых являются неформализованные модели.

Неформализованные модели (предпринимательские) реализации стратегии базируются на возможности организации сильного лидерства. Руководитель целеустремленно лично продвигает свою концепцию, контролируя осуществление, убеждая сотрудников в правильности нового направления и в случае необходимости вносит своевременные коррективы.

В данном случае процесс реализации стратегии базируется на следующих постулатах:

1) процесс реализации стратегии является творческим, требующим постоянную корректировку в соответствии с меняющимися требованиями внешней среды;

2) в процессе реализации стратегии создаются условия для ее реализации и будущих стратегий фирмы;

3) в плановых моделях реализация стратегии исполняются уже принятые решения в рамках четких границ, а в неформализованных — процесс реализации выбранной стратегии совпадает с процессом создания следующей. При реализации выбранной стратегии начинает поступать информация из внешней среды и начинается новый цикл стратегического управления.

Рис. 7.2. Плановая модель реализации стратегии [7]

Встречаются и другие варианты плановой модели реализации стратегии (сравни, например, с рис.7.3).

Несмотря на жесткую директивность этих моделей реализации стратегии они часто находят свое оправданное применение. Во-первых, на этапе становления новой фирмы, когда требуется сильный руководитель для завоевания рыночной ниши и сплочения коллектива на решение поставленных задач. Во-вторых, в период кризиса, когда приходится реализовывать значительные перемены, приводящие к полному изменению фирмы. В-третьих, если фирма постоянно придерживается радикального развития.

Этот способ реализации стратегий могут использовать только небольшие предприятия сферы услуг при двухуровневом управлении. Появление дополнительных уровней осложняет возможность прямой личной передачи необходимой информации.