Сущность стратегии. Классификация стратегий

К одной и той же цели можно двигаться различными способами. Так, можно увеличить прибыль фирмы либо снижая себестоимость услуг, либо улучшая их качество изменяя расценки. Выбор решения закрепляется стратегией.

Существует множество авторских предложений по определению сути стратегии. Общим для всех авторов является одно: «Стратегия — средство достижения цели».

К настоящему времени сложились два подхода к формированию стратегии. Первый подход базируется на точном определении конечного состояния, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Действия осуществляются посредством составленного плана на несколько лет, год, квартал.

Данный подход основывается на том, что все изменения предсказуемы, происходящие во внешней среде процессы детерминированы и поддаются контролю и управлению. Примером такой стратегии может служить следующая формулировка: «Увеличить предоставление услуг типа «А» на двадцать процентов к концу ** года».

Второй подход рассматривает стратегию как направление развития. Он исключает детерминизм в поведении фирмы, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. «Увеличить долю услуг на рынке по виду «А» до двадцати процентов», — это пример формулирования стратегии второго типа. В данном случае учитывается, что если рынок будет расти, то, во-первых, необходимо не отставать от общего темпа роста, а во–вторых, увеличивать при этом рыночную долю. Если же спрос на рынке будет падать, то, соответственно, следует уменьшать и объем производства, но в таком размере, чтобы доля фирмы на рынке соответствовала двадцати процентам.

Практические результаты успешной реализации стратегий позволяет сделать следующие выводы.

Во-первых, крупные корпорации, имеющие выход на международный рынок, опираются на второй подход при формировании стратегии.

Во-вторых, имеются фирмы, которые формируют стратегии по первому типу. Обычно это небольшие по размерам производства и предложения фирмы, работающие только на местном рынке, например, кафе, ремонтно-строительные фирмы. Но имеются и исключения, когда и крупные концерны, работающие на мировом рынке, основывают стратегии на детерминированном подходе к внешней среде. Так, созданная в 1998 г. «Московская туристическая транспортная компания» определила свою перспективную стратегию как: «Увеличить объемы въездного туризма» («Деловые люди», № 92, 1998).

Поскольку и фирмы, использующие первый подход к разработке стратегии, и фирмы, применяющие второй успешно работают в течение уже 5–10 лет, то можно сказать, что в реальной практике возможно использование обоих подходов.

При этом можно выделить несколько общих правил, приводящих к успешной реализации стратегий и устойчивому положению фирм:

первый подход могут использовать те субъекты рынка, для которых изменения во внешней среде на ближайшие 3–5 лет не будут иметь качественных изменений или потенциал фирмы не позволяет перейти к собственно стратегическому управлению (например, ограничение внутренних возможностей или ресурсов);

второй подход целесообразен тем субъектам рынка, которые работают

1) на международном рынке;

2) в области современных технологий;

3) в нестабильной внешней среде, где прогнозируемы существенные качественные изменения.

Например, в последнее время благодаря новым технологиям рынок медицинских услуг предлагает: электропунктурную диагностику по методу Фолля Р., иридодиагностику, молекулярную диагностику. Очевидно, что использование новых технологий при диагностике заболеваний требует нового уровня организационного потенциала фирмы (особенно в части квалификации персонала и необходимого оборудования).

Любая стратегия должна включать четыре составляющих.

Первая составляющая представляет собой ориентиры и задания, т.е. правила, используемые при оценке результатов деятельности в настоящем и в перспективе. Ориентир представляет собой качественную сторону критериев оценки, а задание — количественную.

Вторая составляющая — это стратегия бизнеса. Это правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой и определяют структуру услуг, используемые технологии, рынки сбыта, инструменты превосходства в конкурентной борьбе.

Третья составляющая предполагает наличие организационной концепции, то есть правил, регулирующих отношения и процедуры внутри организации и их изменения.

Четвертая составляющая — оперативные приемы, т.е. правила ведения повседневных дел.

Стратегия имеет ряд особенностей.

Во-первых, процесс выработки стратегии завершается установлением общих направлений, а не действий, так как он заканчивается построением дерева целей, набором общих направлений действий, обеспечивающих развитие и укрепление позиций фирмы.

Во-вторых, стратегия является основой для разработки бизнес-проектов, стратегических планов и помогает сосредоточить внимание на определенных возможностях и участках и отбросить все остальные при поиске альтернатив.

В-третьих, в процессе разработка стратегии из-за неполной информации об альтернативах нельзя предвидеть всех возможностей, которые выявляются при составлении проекта конкретных мероприятий.

В-четвертых, успешное использование стратегии должно базироваться на обратной связи, так как при формулировании стратегии чаще всего приходится использовать обобщенную неполную информацию об альтернативах развития. Более точная информация при поиске альтернатив может поставить под сомнение первоначальную стратегию.

В-пятых, необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет предприятие на желательные события.

Всегда за успехами фирм можно различить ту или иную оригинальную стратегию. Хотя эти стратегии в большинстве случаев видны, обычно их стараются не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке и известные лишь узкому кругу руководителей, либо как размытое представление общей цели, разделяемое всеми, но, как правило, далекое от четкой формулировки. Такой подход к формулированию стратегии базируется на принципе — стратегию, дающую преимущества фирме в конкурентной борьбе следует держать в секрете. Но существует и другая точка зрения — стратегия должна быть открыто сформулирована, чтобы она реализовывалась не только высшим руководством, но и многочисленными работниками, так или иначе причастных к ней.

На многих предприятиях процесс принятия предварительных решений находится в полной зависимости от структуры власти. Стратегия же может нарушать сложившийся в фирме тип взаимоотношений и может подорвать политику руководства. Поэтому и требуется формализация стратегии и доведение ее до подчиненных, чтобы не было борьбы между новыми направлениями и традиционными.

Практике известны случаи успешной реализации и открытых, и внешне не обнаруживаемых стратегий. Многие фирмы добились и добиваются высоких результатов без помощи открыто провозглашенной стратегии, тогда как пока численно небольшая, но постоянно растущая группа фирм процветает именно потому, что она сознательно делает свою стратегию открытой. Так, например, российская фирма «Партия» открыто заявила на пресс-конференции об изменении своей стратегии. Если раньше через розничную сеть она продвигала только легкую («коробочную») технику, то с 1998 г. через эти же каналы будет продаваться и тяжелая (техника, предназначенная не для персонального, а для корпоративного и профессионального использования). При этом, однако, оперативные приемы («now how» продаж) остаются скрытыми от конкурентов.

В настоящее время выявлены следующие закономерности [1], которые можно использовать при выборе формы стратегии.

1.Неформальная внешне не обнаруживаемая форма стратегии эффективна при следующих условиях:

1) предприятие работает на растущем рынке;

2) структура спроса меняется медленно;

3) используемые технологии стабильны.

Координация по реализации стратегии достигается путем постепенной адаптации управления, его структуры, навыков в работе

2.Открытая форма формальной стратегии эффективна, если:

1)предприятие работает на нестабильном рынке;

2)структура спроса меняется быстро;

3)предприятие имеет крупную сложную систему своей организации, которую целесообразно изменить.

3.Формальная форма внешне не обнаруживаемой стратегии используется, если:

1)развитие рынка подчинено развитию научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

4.Неформальная открытая форма стратегии применима в случае:

1) высоких требований со стороны общества к фирме в области охраны окружающей среды, увеличения количества рабочих мест и т.п.

На крупных фирмах решения принятие управленческих решений в области стратегий возможны на следующих уровнях: корпоративном, высшем производственно-хозяйственном, функциональном, оперативном. Для небольших однопрофильных фирм сферы услуг характерны только три уровня: корпоративный уровень совпадает с высшим.

В зависимости от уровня, на котором разрабатываются стратегии различают корпоративные, предпринимательские, функциональные, оперативные стратегии. В литературе вместо термина «предпринимательская стратегия» так же можно встретить термины «деловая», «конкурентная» стратегии.

Корпоративная стратегия является общим планом управления и распространяется на всю фирму. Она определяет объем и характер деловой активности, в которой проявляет себя фирма; тип организации, к которой она стремится.

К настоящему времени из практики известны следующие виды корпоративных стратегий: стабилизации, роста, поворота.

Стратегия стабилизации применяется на зрелых фирмах, имеющих прочные позиции на рынке. Обычно их руководство и акционеры удовлетворены существующим положением. В таком случае руководству фирмы достаточно придерживаться старой, некогда успешной стратегии: с минимальным риском для себя устанавливаются цели от достигнутого.

Данная стратегия характерна для крупных предприятий отрасли общественного питания США, поскольку в целом отрасль относится к числу экономически устойчивых: ее состояние определяется уровнем занятости и доходов населения в большей степени, чем кредитной, налоговой политикой государства, технологиями и прочими внешними факторами («США: экономика, политика, идеология», №12, 1998).

Стратегия роста предполагает постоянное повышение уровня показателей предыдущего периода. Она применяется на динамично развивающихся предприятиях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним или внешним: внутренний рост возможен путем расширения ассортимента товаров и услуг, увеличения их объема; внешний рост заключается в слиянии компаний. Стратегия роста часто приводит к созданию конгломератов (холдингов).

Примером внешнего роста может служить приобретение Digital Equipment компанией Compaq Computer. За данную стратегию голосовали держатели акций Digital (11 июня 1998 г.). В результате, каждый акционер получил 30 долларов и 0.945 акции Compaq Computer за каждую акцию своей компании. Digital создавала уникальные технологии, но не могла в последнее время их эффективно продавать: объемы продаж и прибыли стали падать. Высшее руководство пришло к выводу о необходимости стратегии поворота — ликвидации. Фирма Compaq же являлась на тот момент времени крупным производителем персональных компьютеров (а не технологий, то есть по своей сути это была фирма-сборщик). Приобретение Digital автоматически означало и покупку новых технологий, и сервисной сети этой компании. Таким образом, благодаря стратегии внешнего роста Compaq из поставщика компьютеров превратилась в компанию с передовыми технологиями, обширной консультационной и сервисной сетью, исследовательскими подразделениями (По материалам «Мир компьютера», февраль 1999).

Стратегия поворота преследует установления целей ниже достигнутого, это означает, что руководство предприятия прибегает к сокращению. Возможны следующие варианты сокращения: ликвидация предприятия (полная распродажа материальных запасов и активов предприятия); отсечение лишнего (прекращение некоторых видов деятельности); сокращение и переориентация (сокращение части хозяйственной деятельности).

Следует отметить, что стратегию сокращения, отсечения лишнего используют даже в том случае, когда все показатели хозяйственной деятельности фирмы являются удовлетворительными, но интуиция подсказывает: опасно браться за новые сферы бизнеса, но еще опаснее остаться. Так, крупнейший концерн Kemira (Финляндия) занимал в начале 90-х гг. первое место по продаже агрохимических средств в Европе. Однако в середине 90- гг. была принята стратегия: сокращение данного вида деятельности. Причина: после вхождения Финляндии в ЕС сельскохозяйственная продукция страны стала неконкурентоспособной по ценовому фактору. Прогнозировалось сокращение объемов сельскохозяйственного производства и угодий в целом. Это привело бы к уменьшению объемов закупок агрохимических средств в Финляндии. Возможность же компенсировать данное падение ростом продаж в других европейских странах не просматривалось. (По материалам годового отчета концерна Kemira).

Предпринимательские стратегии ориентированы на реальные варианты действий, с помощью которых предприятию удается занять прочное положение на рынке.

В настоящее время устойчивой классификации предпринимательских стратегий не существует. В зависимости от используемых методов при разработке стратегий можно выделить:

стандартизированный подход. Выбирается одна стратегия из нескольких по определенным критериям. К формулировкам таких стратегий приводит использование матричных методов их разработки;

уникальный подход. В основе лежит признание уникальности и неповторимости внутренних факторов любой фирмы. Поэтому стандартизация стратегий невозможна даже для фирм, работающих в одном секторе рынка. Эти стратегии формулируются при использовании аналитических и процедурных методов разработки стратегий.

Предпринимательские стратегии являются отправной точкой для формирования стратегий в таких областях деятельности фирмы, как производство, маркетинг, финансово-инвестиционная, планирование, материально-техническое снабжение, кадры, управление, научно-исследовательские и опытно- конструкторские работы, и др. Выбор стратегии в данном случае определяется не только внешними условиями деятельности, но и внутренними особенностями фирмы (накопленный потенциал каждой из функций).

Это объясняет большое разнообразие видов стратегий в рамках каждой из функции, вызванное тем, что каждая фирма как система по своей сути уникальна. Абсолютно одинаковых систем не существует. Каждая фирма обладает своим организационным потенциалом и потенциальными конкурентными преимуществами (например, сильный отдел маркетинга, готовый самостоятельно принимать решения на региональных рынках сбыта, мощная исследовательская база и т.п.).

Очень часто можно встретить следующие формулировки стратегий.

Функция производства: минимизация затрат; обновление ассортимента; обновление технологии; гибкое использование производственных площадей и оборудования; гибкое изменение состава трудовых ресурсов.

Функция маркетинга: активность в сфере сбыта; адекватная и своевременная реакция на спрос и предложение; адекватная и своевременная реакция на изменение цен; расширение рынка.

Инновационная функция: обновление ассортимента; проектирование услуги, ориентированной на прибыль; создание технологий; реакция на изменения во внешней среде; адаптация новых технологий к условиям фирмы.

Инвестиционная функция: обеспечение дохода (прибыли) от вложенных средств; обеспечение диверсификации вложений; обеспечение платежеспособности предприятия.

Функция планирования: обеспечение рентабельности; обеспечение производительности; баланс портфеля услуг; оптимизация размера прибыли; обеспечение заданного темпа роста прибыли или объема продаж.

Оперативная стратегия формирует конкретные стратегические инициативы в руководстве оперативными единицами — филиалами, отделами, при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (например, рекламная компания, закупка сырья, управление запасами, транспортировка и т.д.).

Несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, операционные стратегии дополняют и завершают процедуру разработки стратегии фирмы. Важность данного уровня велика. Например, неудовлетворительный результат одного из филиалов по достижению заданного объема выручки, качества могут снизить показатели всей фирмы и поставить вопрос о необходимости смены всей стратегии фирмы.

Проиллюстрируем на условном примере, как операционная стратегия поддерживает стратегии более высокого уровня. Фирмой сформулирована предпринимательская стратегия: «Низкие цены и большой объем оказываемых услуг». Ей может соответствовать такая функциональная производственная стратегия, как «рост производительности труда». Тогда в качестве операционных целей могут выступить:

для отдела труда и заработной платы — определение системы вознаграждения и премий с учетом интенсивности труда и конечных результатов;

для отдела кадров — привлечение квалифицированных работников;

для отдела приема заказов — ускорение работы с клиентами.

Реализация данных целей предполагает вариантность при разработке стратегий. Но ответственность за разработку конкретной операционной стратегии ложится на руководителей среднего звена. Сформулированные ими стратегии должны быть рассмотрены и приняты на вышестоящих уровнях.