Основные методы разработки стратегий

Желание свести в систему, классифицировать и упростить процесс разработки предпринимательских стратегий вызвали огромный поток матричных методов со стороны внешнего консалтинга. В результате появились такие методы, как метод Бостонской консультационной группы, метод Дженерал Электрик (МакКинзи), модель Шелл, метод Хофер-Шендел, модель АДЛ, модель М.Портера и другие (Подробнее смотри, например,[5]).

Модель Бостонской консультационной группы представляет собой матрицу 2х2. Выбирается одна из четырех возможных стратегий: укреплять бизнес путем инвестирования; сохранить бизнес с возможным реинвестированием; ликвидировать бизнес; провести дополнительный анализ, чтобы определить смогут ли дополнительные инвестиции перевести бизнес в категорию успешного.

Выбор стратегии зависит от двух характеристик: прироста рынка и отношения продаж фирмы к продажам ведущего конкурента. В практике применения модели вторую характеристику стали заменять относительной долей фирмы на рынке.

Основная проблема использования метода — определение серединных линий: необходимо решить, во-первых, что отделяет высокий прирост рынка от низкого (3, 5, 10% или другое), во-вторых, какую долю на рынке считать высокой, а какую низкой. В сфере услуг, где отсутствуют тенденции монополизации, такой долей может быть и 5%, и 10% , и 15%.

Модель Дженерал Электрик (МакКинзи) имеет вид матрицы 3х3. Она принципиально отличается от метода БКГ тем, что осями являются эмпирические характеристики: привлекательность отрасли и конкурентные позиции фирмы. В зависимости от сочетания этих параметров предлагается шесть конкретных стратегий и три пограничных (по диагонали матрицы). Выбор стратегии определяется возможной отдачей от инвестиций. В пограничных квадратах для выбора стратегии требуется дополнительный анализ.

При практическом использовании характеристику «привлекательность отрасли» стали заменять привлекательностью рынка, не особо задумываясь о различиях этих понятий. Большинство предприятий сферы услуг работает на узком сегменте рынка и остается открытым вопрос: можно ли привлекательность отрасли заменить на привлекательность сегмента?

В моделе Шелл, на первый взгляд не отличающейся от модели Дженерал Электрик, характеристика «конкурентные позиции» заменяется характеристикой «конкурентоспособность фирмы». Тем самым переносится внимание с текущих достижений на накопленный потенциал фирмы. Пограничных областей в матрице нет. Выбор стратегии определяется не только конкурентоспособностью фирмы и привлекательностью отрасли, но и приоритетом при принятии решения. Это может быть поток денежной наличности или жизненный цикл бизнеса. Таким образом, используя данную модель можно выбрать одну стратегию уже из восемнадцати возможных.

В основе метода Хофер-Шендел лежит идея зависимости стратегии от цикла развития рынка. Для этого необходимо выполнить анализ эволюции рассматриваемого рынка, чтобы определить его стадию: развитие рынка; рост; вытеснение с рынка старого продукта; зрелость; насыщение; сокращение. Второй параметр, определяющий стратегию — эмпирическая характеристика «конкурентные позиции».

В зависимости от сочетания этих характеристик возможны следующие стратегии: стратегия увеличения доли рынка; стратегия роста; стратегия увеличения прибыли; стратегия сокращения; стратегия концентрации.

Авторы модели предлагают ряд параметров, которые помогают определить стадию развитию рынка (темп роста, изменения в темпах роста, число сегментов, технологические изменения в продукте, технологические изменения в процессах). Требуется дополнительный анализ для определения возможности использования этого метода для сферы услуг (необходимы уточнения характеристик стадии развития жизненного цикла услуг).

Модель АДЛ (разработана консультационной фирмой Артур Д. Литл) представляет собой модификацию предыдущего метода. Отличительные признаки: во-первых, рассматривается не стадия развития рынка, а отрасли (рождение, рост, зрелость, старость); во-вторых, конкурентные позиции рассматриваются как доминирующие, сильные, благоприятные, прочные, слабые. Сочетание этих параметров формирует двадцать ячеек матрицы. Для каждой ячейки предлагается не только своя стратегия в отношении доли рынка, стратегического положения и необходимых инвестиций, но и варианты в принятии решении. В итоге возможны 32 стратегии.

К ограничительным моментам использования моделей АДЛ и Хофер-Шендел относится отсутствие четкого разграничения понятий «отрасль» и «рынок». Вместе с тем известно, что один и тот же рынок может включать различные отрасли, каждая из которых будет находиться на своей стадии развития. Например, рынок передачи сообщений включает и почтовую связь (авиатранспорт, железнодорожный транспорт, водный транспорт), и телефонную (электросвязь, мобильная связь).

Большой популярностью в последнее время пользуется модель М. Портера. Согласно этой модели существует только три стратегии: стратегия контроля над затратами, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования. Выбор стратегии определяется конкурентными преимуществами (низкие издержки или дифференциация) и масштабом конкуренции (весь рынок или сегмент рынка). Простота метода осложняется отсутствием правил по которым следует выбирать ту или иную стратегию. А практика показывает, что многие фирмы после стратегии низких издержек переходят к стратегии дифференциации.

В противоположность матричным методам в аналитических методах разрабатывается уникальная стратегия для каждой фирмы, а не выбирается одна из возможных. К аналитическим методам относится и получивший большую популярность в нашей стране SWOT-анализ.

Идея метода заключается в рассмотрении сильных и слабых сторон фирмы, определении открывающихся возможностей и возможных угроз во внешней среде и на основании установленных связей формулирование стратегии фирмы. Поскольку нет абсолютно одинаковых фирм, каждая имеет свои особенности, то и стратегия любой фирмы – уникальна. Классификация и унификация стратегий не возможна.

Внешние факторы или тенденции внешней среды с точки зрения К. Эндрюса определяют возможности (положительные тенденции) или угрозы (отрицательные тенденции) для получения объема выручки и прибыли относятся к пяти областям: социальной, государственной, экономической, конкурентной, снабженческой, рыночной. Изменение каждого фактора влияет на спрос, масштаб и объем деловой активности, уровень издержек, эффективность и т.д.

Существуют и другие предложения по определению факторов внешней среды. Их недостаток — отсутствие сформулированного влияния, как это сделано у К. Эндрюса.

Вместе с тем, существует и такая точка зрения, что классифицировать факторы внешней среды не обязательно, можно просто перечислить наиболее важные для данного рынка или его сектора.

Аналогичным образом либо классифицируют (например, по областям — маркетинг, операции, финансы, человеческие ресурсы, управленческая команда, исследования и разработки), либо нет сильные и слабые стороны фирмы.

В настоящее время российские фирмы полностью отошли от предлагаемых классификаций факторов и внешней и внутренней среды и определяют их перечень исходя из собственных представлений и знаний.

После определения списка факторов необходимо установить между ними взаимосвязи. Для этого составляется таблица, состоящая из четырех блоков [4].

На поле «сила – возможность» стратегия направлена на использование сильных сторон для получения отдачи от открывающихся возможностей внешней среды.

Для поля «слабость – возможность» стратегия направлена на преодоление слабостей предприятия за счет положительных тенденций, которые предоставляет внешняя среда.

Стратегия использования силы предприятия для преодоления негативных тенденций во внешней среде характерна для комбинации поля «сила – угроза».

Самая сложная стратегия приходится на поле «слабость – угроза», так как необходимо избавиться и от слабости и от угрозы со стороны внешней среды.

Основная проблема в использовании метода — нахождение взаимосвязи между факторами, на основе которых и формулируется стратегия.