Организационный потенциал фирмы

Системы долгосрочного планирования основываются на стабильном росте спроса и реализуются по схеме: У(0)→А(+t) →C(+t), где У — изменения условий деятельности; А — реализация нового направления в развитии фирмы; С — изменение возможностей фирмы; (0) — момент планирования; (+t) — период адаптации.

Нестабильность внешней среды приводит к тому, что новые осложнения приходится предусматривать в планировании до их влияния на фирму (-t): А(-t) →У(0) →C(+t).

Подобная схема управления характерна для систем стратегического планирования и при всей своей прогрессивности обладает следующими недостатками:

сопротивление со стороны управляющих, статус которых изменяется в связи с реализацией новой стратегии;

сочетание новой стратегии и старых возможностей фирмы может быть неоптимальным.

Если менеджеры не имеют опыта и знаний для работы в рамках новой стратегии, то новая структура организации может дестабилизировать функционирование фирмы. Устранить перечисленные недостатки можно лишь путем постепенной адаптации возможностей к разработанным стратегиям. Этот период может занимать 5 лет и более.

Высокий уровень нестабильности внешней среды заставляет сокращать адаптационный период С(+t). Схема управления:

(А+С)(-t) →У(0) соответствует системам управления посредством выбора стратегических позиций. Стратегия предусматривает не только новые сферы и направления деятельности, но и изменение возможностей фирмы.

Управление на основе ранжирования стратегических задач предполагает уже не только изменение внутренних возможностей, но и прогнозирование характера возможностей, которые необходимы для успеха в будущем.

Если же фирме приходится реагировать на неожиданные изменения, которые происходят слишком быстро, чтобы быть учтенными при периодических пересмотрах стратегической ситуации, то она должна быть готова к управлению по схеме: С(-t) →A(-t) →У(0).

Таким образом, фирма, выбирающая в качестве основной системы управления стратегический менеджмент должна ориентироваться не на свои традиционные преимущества, а на изменение возможностей (организационного потенциала фирмы).

Диапазон функциональных возможностей и характеристик системного свойства фирмы (культура, структура полномочий и т.д.) называют организационным потенциалом.

Примером реализации заранее спланированного организационного потенциала является формирование крупных комплексных сервисных фирм (они включают гостиницы, прокат автомобилей, механизированные прачечные). Чтобы фирма была способна последовательно и эффективно повторять услуги во многих местах необходимо было создать службы стандартизации, разработать методологии и процедуры управления персоналом на местах. Основная цель подобных работ — систематизация и стандартизация процесса предоставления услуг.

Особую роль организационный потенциал приобретает в тех сферах, где требуются квалифицированные кадры — это образование, здравоохранение. Фирма, специализирующаяся на въездном туризме, должна стимулировать своих сотрудников не только в изучении иностранных языков, но и их способность легко вступать в контакт с представителями других культур. Фирмы же в таких растущих сферах как подготовка по заказу программного обеспечения, консалтинг, инжиниринг могут существовать лишь благодаря усилиям, направленным прежде всего на поддержание организационного потенциала фирмы.

Основу организационного потенциала составляет функциональный потенциал. Это совокупность потенциальных возможностей фирмы, определяемая ее функциональными службами. Его диапазон зависит от:

профессионального уровня и квалификации работающих;

технической базы;

суммарного объема знаний, которыми располагают сотрудники;

опыта деятельности, накопленного при реализации функций фирмы.

Успешное развитие предпринимательства может зависеть в большей степени от той или иной функциональной службы.

Если фактором успеха являются низкие производственные затраты, то наибольшее внимание уделяется функции производства: решаются задачи углубления разделения труда, внедрения современных технологий. В настоящее время это характерно для таких услуг как уборочные работы, ремонт зданий. Они основываются на интенсивном труде. Менеджеры крупных фирм предпочитают не заниматься второстепенными работами, т.к. они требуют время на нахождение, удержание и контроль за временными работниками со стороны. Сервисные же фирмы благодаря автоматизации, специализированному оборудованию осуществляют подобные услуги дешевле и качественнее.

При перемещении внимания на удовлетворение новых потребностей клиентов значительные усилия направляются на анализ конъюнктуры, сбыт, рекламу и решающую роль играет функция маркетинга. Прежде всего, это относится к персональным услугам (размещение, лечение и оздоровление, химическая чистка, погребение).

Фирмы, ориентированные на нововведения, активизируют научно-исследовательскую и опытно-конструкторскую функцию (услуги проектирования, инжиниринг).

При преобладающем внимании той или иной функции другие не упраздняются, а подчиняются той, которая в данный момент обусловливает успех.

Однако среди функций есть особая, от реализации которой зависит успех даже преобладающей функции. Такой функцией является функция общего руководства. Потенциальные возможности функции общего руководства характеризует управленческий потенциал. Он зависит от объема и характера работ, с которыми может справиться общее руководство и определяется: личностью менеджера; опытом работы; умением решать межфункциональные конфликты; готовностью к риску и незапланированной адаптации.

На сегодняшний момент времени зафиксировано четыре этапа в развитии управленческого потенциала, определяемого размерами деловой активности фирмы.

Первый этап. Общее руководство является прерогативой главного руководителя. Реализуется принцип максимальной централизации полномочий и принятия решений.

На данном этапе основу управленческого потенциала составляет личностный потенциала менеджера-лидера. Это человек, способный увлечь идеей других сотрудников, пользующийся авторитетом, обладающий активностью и настойчивостью. Фирма начинает поставлять на рынок новые услуги. Организационная структура фирмы при этом неформализованная. Она даже может находиться в структуре другой фирмы.

По мере роста деловой активности наступает потребность в формализации управления.

Второй этап. С ростом масштабов деятельности руководитель вынужден делить полномочия и обязанности с другими лицами. Высшее руководство оказывает минимальное вмешательство в оперативную деятельность и принимает решения лишь в тех случаях. Когда наступает рассогласование между функциями. Реализуется принцип максимальной децентрализации полномочий и принятия решений.

Эффективный управленческий потенциал определяется грамотной координацией работы и профессиональным менеджментом. Появляются первые правила и процедуры. Нарастает консерватизм в принятии решений.

Третий этап. По мере роста масштабов деятельности вводятся дополнительные уровни общего руководства для согласования противоположных тенденций. Фирма к данному моменту времени достигает устойчивого положения на рынке. Появляются первые признаки того, что руководство теряет контроль над организацией в целом. Могут появляться стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но жестко контролируемых высшим руководством за расходованием ресурсов. Именно на данном этапе многие организации начинают распадаться из-за неэффективной системы мотивации, стратегии, закрытости к новым идеям.

Четвертый этап. Общее руководство приобретает форму предпринимательского типа. Характеризуется умением решать слабоструктурированные задачи (у проблемы нет четких очертаний, непонятно из каких частей она состоит), видеть перспективу, проводить реорганизации в фирме.

Таким образом, в целом возможности фирмы в рамках систем стратегического управления представляет собой сложную систему организационного и управленческого потенциала, взаимодействующих посредством элементов системного свойства.