Оценка эффективности управления персоналом

Показатели должны анализироваться в динамике и в сравнении с показателями аналогичных организаций.

Интерес представляет рассмотрение следующих показателей:

· производительность труда как результирующий показатель, характеризующий эффективность использования персонала;

· численность персонала и его структура по категориям работающих (удельный вес рабочих, руководителей, специалистов, служащих), по стажу; возрасту (в т. ч. средний возраст работающих); полу, уровню образования; уровень текучести (в т. ч. с указанием причин увольнений);

· использование рабочего времени – общее количество официальных часов работы, дополнительное время, причины отсутствия на работе;

· расходы на персонал, включающие: затраты на заработную плату (ее удельный вес в издержках), выплаты социального характера, предусмотренные законодательно и дополнительные (удельный вес в затратах), иные выплаты (содержание социальной инфраструктуры, дивиденды и пр.). Интерес представляют относительные показатели: расходы на одного работника, доля расходов на персонал в общих расходах предприятия, рентабельность вложений в персонал, величина средней заработной платы;

· условия труда (уровень травматизма, заболеваемости, удельный вес работающих во вредных условиях).

Социальная эффективность управления персоналом может быть оценена при помощи показателя удовлетворенности трудом. Очевидно, что он приобретает значение для анализа лишь при систематическом его отслеживании и целенаправленном воздействии на его составляющие со стороны менеджмента.

Длительное время большинство исследователей полагали, что удовлетворенный работник – результативный работник. Именно это устойчивое предубеждение способствовало поддержанию интереса менеджеров к данному направлению исследований.

Однако более поздние исследования не подтвердили наличия устойчивой связи между удовлетворенностью и качеством и количеством труда. Причем неверным является как утверждение: «Удовлетворенность вызывает результативность», так и обратное: «Результативность означает удовлетворенность». Более точно данная взаимосвязь может быть описана следующим образом. Улучшение результатов труда приводит к более высокому вознаграждению (экономическому, социальному, психологическому), которое, будучи воспринято как адекватное, формирует чувство удовлетворенности и определяет большие усилия работника по выполнению своих обязательств перед организацией.

Однако прежде чем принять решение относительно важности исследований уровня удовлетворенности нужно иметь в виду, что:

1. результативность может быть рассмотрена не только как количество и качество труда. Поведение удовлетворенного сотрудника включает: обучение неквалифицированных сотрудников, помощь коллегам в завершении работ, работу сверхурочно, поддержание положительного имиджа организации т. д.;

2. существует устойчивая взаимосвязь между удовлетворенностью и текучестью персонала, а также абсентеизмом. Высокая текучесть связана с высокими издержками по найму новых сотрудников, снижением морали среди оставшихся сотрудников и ухудшением имиджа организации. Показателями, свидетельствующими о неудовлетворенности, являются: опоздания на работу, хищения, невысокая степень вовлеченности, интеграции в организацию.

Учет данных обстоятельств позволяет сделать вывод о том, что удовлетворенность сотрудника является важной характеристикой, влияющей на его поведение в организации, требующей соответствующего воздействия со стороны менеджмента. Удовлетворенность сотрудника организацией также важна, как и удовлетворенность организации сотрудником.

Содержание мотивов трудовой деятельности не является тайной для менеджеров, знакомых с теориями А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. МакКлелланда и др. Поэтому чаще всего они сами решают, что необходимо сотрудникам в данный момент. Для большинства линейных менеджеров этот аспект управленческой работы кажется слишком теоретизированным и не имеющим отношение к практической деятельности. Возможно, этот подход рационален для небольших организаций, имеющих хорошие коммуникационные каналы, встроенные в повседневную деятельность организации. Однако его эффективность кажется весьма сомнительной для большинства организаций, заинтересованных в максимальной отдаче от сотрудников.

Исследование уровня удовлетворенности трудом предоставляет организации следующие преимущества:

1. позволяет получить информацию об общем уровне удовлетворения трудом, определить области наибольшего удовлетворения или недовольства, т.е. своевременно диагностировать проблемы;

2. дает возможность расширить коммуникативные каналы, «выпустить пар» негативных эмоций, поддерживать обратную связь с персоналом в оценке действий, предпринимаемых менеджерами.

Необходимая для оценки уровня удовлетворенности трудом информация может быть получена:

· при помощи личных контактов менеджеров. Это практичный, широко распространенный, но весьма трудоемкий метод.

· при помощи вторичной информации: данные о прогулах, опозданиях, жалобы, текучесть персонала, беседы с увольняющимися сотрудниками, показатели качества и количества выполненной работы;

· при помощи специально организованных опросов персонала.

Опрос может быть проведен как в форме анкетирования, так и интервью. Однако беседа с каждым работником требует, помимо высокой квалификации интервьюера, значительных затрат времени (от 1 до 2 часов), что существенно повышает стоимость исследования. Более рациональный подход – разработка опросников. Существенным недостатком данного метода является возможное несоответствие между идеальными представлениями и поведением в реальной ситуации. Однако использование опросов наряду с наблюдением и анализом внутренней информации позволяет сформировать обоснованные заключения. Оценка удовлетворенности трудом проводится при помощи шкал суммарных оценок (шкалы Р. Лайкерта), в т. ч. с использованием шкал с изображением лиц.

Весьма важным является вопрос о значимых характеристиках трудовой среды, определяющих общий уровень удовлетворенности трудом. По мнению ряда исследователей, хотя удовлетворенность работой имеет многочисленные измерения, пять из них являются приоритетными:

· заработная плата – количество получаемого вознаграждения за труд, которое воспринимается справедливым;

· работа – мера, в которой трудовые задачи рассматриваются интересными и представляют возможности для обучения и принятия ответственности;

· возможности продвижения – наличие возможностей для роста;

· начальник – способность начальника проявить интерес к работе и заботу о подчиненных;

· коллеги по работе – мера, в которой коллеги дружественны, компетентны и готовы к оказанию поддержки.

В социологии труда традиционно рассматриваются следующие показатели: оплата труда, условия труда, стиль руководства, отношения с коллегами, возможность продвижения, возможность повышения квалификации, содержание работы.

Наиболее полный перечень факторов приведен в теории Ф. Герцберга. Применение ее атрибутов в анализе «важность – исполнение» позволяет оценить уровень удовлетворенности сотрудников. Данный подход имеет следующие преимущества по сравнению с другими методиками:

1. Оценке подлежат практически все составляющие трудовой ситуации. Мотивирующие факторы описываются следующим образом: достижение, ответственность, признание, возможности роста, возможности повышения профессионального уровня, содержание работы, возможность участвовать в принятии решений. К гигиеническим факторам относятся: уровень информированности, хорошие отношения с руководителем и сослуживцами, условия труда, вознаграждение, гарантия рабочего места.

2. Учитывается мнение сотрудников относительно важности тех или иных факторов.

3. Менеджмент организации может определить приоритетные направления работы, сопоставив показатели важности и оценки удовлетворенности. Информация может быть использована для сегментирования внутренних потребителей и выработки индивидуального подхода к персоналу с разными предпочтениями.

4. Поскольку все вопросы являются закрытыми, то не возникает проблем с получением и обработкой информации.

При проведении исследования важно обратить внимание на следующие условия:

· исследование должно поддерживаться руководством организации;

· цели должны быть понятны сотрудникам, не вызывать настороженности и неприятия;

· время проведения исследования должно быть выбрано оптимально: результаты должны быть надежны, не подвержены кратковременным изменениям настроения работников;

· выборка должна быть репрезентативной, анонимность респондентов гарантирована;

· исследования должны носить систематический характер. данное условие продиктовано как требованиями практической целесообразности, так и общими положениями относительно использования результатов социологической информации для определения эффективности управленческой деятельности. отмечается, что социологическая информация может быть полезна лишь в случае, если она всесторонне и объективно отражает результат проведенной работы, правильно соотнесена с целью, а также с тем, что было достигнуто ранее;

· результаты должны быть доведены до сведения сотрудников.

Анализ и использование полученной информации является чрезвычайно важным вопросом, нуждающимся в более подробном рассмотрении. Информация может быть использована в обобщенном виде для общей характеристики уровня удовлетворенности работой в организации.

Весьма ценным может быть сравнение аналогичных показателей между отдельными подразделениями компании, что само по себе является серьезным стимулом для менеджеров, заинтересованных в высокой оценке своей деятельности. В качестве критериев сравнения уровня удовлетворенности могут выступать возраст, занимаемая должность, семейное положение, образование, характер работы.

Важным является систематическое получение подобной информации, поскольку динамика изменения показателей может быть использована для установления взаимосвязей между отдельными характеристиками и, что особенно важно, для прогноза установок.

Решающее значение для успеха подобных исследований имеет твердое намерение руководства к осуществлению корректирующих программ по его результатам. Работники, высказывающие свое мнение, ожидают, что руководство учтет все предложения, либо, по крайней мере, объяснит причины невозможности практического их использования. В противном случае, невозможно рассчитывать на активное участие персонала, повышение эффективности деятельности компании.

Удовлетворенность трудом – эмоциональная установка, которая формируется в течение длительного времени. Чувства удовлетворения или неудовлетворения развиваются по мере получения сотрудником информации о рабочей среде. Невозможно создать условия, гарантирующие высокое удовлетворение раз и навсегда. Изменение установок – задача весьма сложная, однако потенциальные выгоды превосходят затраты.

s Контрольные вопросы

1. Какие аспекты включает понятие «эффективность» при анализе использования человеческих ресурсов?

2. Каким образом может быть проведен анализ?

3. Какие показатели используются для анализа? Каково их значение?

4. Почему отслеживание установок, потребностей персонала должно проводиться в режиме мониторинга?

@ Задачи и упражнения

1. Разработайте анкету для диагностики основных проблемных зон персонал-менеджмента фирмы.

2. Приведите примеры процедур, используемых современными организациями для выявления потребностей сотрудников.

3. Определите перечень первичных документов, которые будут необходимы для оценки эффективности вложений в персонал.

— Вопросы для обсуждения на семинаре

1. Какие классификации затрат на персонал вам известны? Возможно ли в рамках существующей системы учета рассчитать отдачу от инвестиций в человеческий капитал?

2. При каких условиях оправдано «перерастание» кадровой службы в центр прибыли? Как оценить результативность этого шага?

Ñ Основные понятия

Экономическая и социальная эффективность, затраты на персонал, показатели численности, состава и движения кадров, индивидуальная и групповая результативность, удовлетворенность трудом.

¨ Рекомендуемая литература

1. Бессолова О. Как измерить человеческий капитал? // Справочник по управлению персоналом. 2003. №4.

2. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы М.: ИНФРА-М. 2000.

3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1998.

4. Новаторов Э.В. Аудит внутреннего маркетинга методом анализа «важность – исполнение» // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. №1.

5. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. СПб: Питер, 2000.

6. Основы прикладной социологии: Учеб. для вузов / Под ред. Ф.Э. Шереги, М.К. Горшкова. М.: Интерпракс, 1996.

7. Ришар Ж. Аудит и анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: Аудит: ЮНИТИ, 1997.

8. Ряковский С. Как оценить деятельность службы управления персоналом // Справочник по управлению персоналом. 2003. №6.

9. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Минск: ИП «Экоперспектива», 1997.

10. Тучина Н. Текучесть кадров: диагноз или симптом? // Справочник по управлению персоналом. 2003. №10.

11. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М: Интел-синтез, 1998.

12. Эренберг Р. Дж, Смит Р.С. Современная экономика труда. Теория и государственная политика. М.: Изд-во МГУ. 1996.