Оценка стратегий

Оценка стратегии представляет собой анализ, направленный на выявление положительных и отрицательных результатов от реализации стратегии.

Этап		Возможные действия при необходимости		Вид контроля
1.Определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок	←	Определение повторно		Стратегический
↓
2.Постановка стратегических целей и задач для их достижения	←	Пересмотр		Стратегический
↓
3. Формулирование стратегии и результатов деятельности	←	Переформулирование		Опережающий
↓
4. Реализация стратегического плана	←	Переработка		Оперативный
↓
5. Оценка результатов деятельности	→	Возврат к этапам 1, 2, 3, 4

Рис.7.3. Плановая модель реализации стратегии [8]

К сожалению, это наименее разработанный вопрос в теории стратегического менеджмента. Чаще всего для оценки альтернативных стратегий используются аналитико-описательные методы и финансовые методы.

Аналитико-описательные методы не содержат расчетов количественных показателей. В их основе лежат или логические заключения и предположения или интегральные оценки. Они осуществляются с помощью:

качественного метода;

портфельного метода;

вероятностного метода.

Качественный метод предполагает оценку степени соответствия стратегии:

результатам анализа среды — использованию возможностей среды и мерам по нейтрализации факторов риска;

возможностям фирмы — имеющимся ресурсам, накопленному опыту, сильным сторонам, отношениям внутри коллектива;

социальным интересам сотрудников и управляющих;

гибкости фирмы;

долгосрочности создаваемых конкурентных преимуществ.

Портфельный метод базируется на использовании нескольких параметров, приводимых к интегральному виду (например, с помощью балльного метода):

а) балансирование. Очень часто использование матричных методов приводит к такому набору услуг, что достигается максимальная прибыль в краткосрочном периоде. Однако, в долгосрочной перспективе ожидается ее снижение, поскольку матричные методы ориентированы на выбор «звезд», неизбежно становящимися неприбыльными с течением времени. Чтобы исключить подобную ситуацию портфель стратегических единиц проверяют на уравновешенность краткосрочных и долгосрочных перспектив: у фирмы в каждый момент времени должна быть в наличии зона хозяйствования 1–2-й фаз жизненного цикла с потенциалом не ниже среднего при подходе к 3–4 фазам. В таком случае достаточно прибыльные зоны хозяйствования должны уравновешиваться не прибыльными, но перспективными в будущем;

б) синергизм. Синергетический подход ориентируется на экономию на масштабах деятельности. Источником экономии является взаимная поддержка различных зон хозяйствования: суммарная отдача всех инвестиций выше, чем сумма показателей отдачи по всем зонам хозяйствования. Он достигается использованием одних и тех же мощностей, общефирменных служб, общей сбытовой сети и т.д.;

в) многокритериальность. Позволяет учитывать несоизмеримость величин, конкуренцию, неопределенность результатов стратегий и поведения внешней среды. Лицо (группа лиц), ответственных за принятие решения:

определяет цели, например, краткосрочная рентабельность, долгосрочная, гибкость, синергизм, и т.д.;

устанавливает их приоритет по выбранной шкале: 0–1, 0–3, 0–5, 0–10 и др.;

каждый портфель из набора стратегических единиц бизнеса (который не может быть бесконечен из-за ограниченности ресурсов фирмы) оценивается по степени соответствия цели и вероятности ее достижения;

оценка портфеля получается суммированием произведений полученного значения, его вероятности и значимости цели.

Вероятностный метод основан на построении имитационной модели реализации стратегий с использованием альтернативного стохастического графа. Данный граф является отражением уровневого подхода к составлению стратегии, когда корпоративные достигаются предпринимательскими, а те функциональными стратегиями. Каждая из стратегий может быть разбита на задачи и ей присваивается вероятность. Граф может быть построен и по другому принципу: вероятность реализации стратегии увязывается с доходом, в случае успеха.

Финансовые методы основаны на приложении методов финансового анализа к потребностям стратегического анализа. Эти методы являются количественно определяемыми, широко используются в настоящее время в российской практике при определении эффективности инвестиций (например, в составе бизнеса-плана). Однако в чистом виде для оценки стратегии они не пригодны и должны учитывать ряд особенностей.

Для реализации стратегии необходимы затраты, частично или полностью преобразуемые в эффект. Соотношение затрат и эффекта отражается экономической эффективностью.

Особенностью оценки эффективности затрат на стратегию является то, что она должна учитывать возможные потери, если не будет реализована стратегия. Поэтому в основе оценки должно лежать сопоставление затрат на составление и реализацию стратегии, возможных потерь от отсутствия стратегии для фирмы и вероятности успеха стратегии.

В общем виде оценка может быть представлена следующим образом. Если «С» — это расходы на создание и реализацию стратегии, «U» — потери от отсутсвия стратегии и «F(r)» — вероятность того, что данных расходов достаточно для адекватной реакции на действие внешней среды, то сумму расходов целесообразно увеличивать до тех пор, пока величина «Э» — ожидаемая экономия от затрат на стратегию остается неотрицательной:

Э = (U-C) · (1-F ( r )) - C · F( r))

Целевая функция, отражающая ожидаемые потери от недостатка или избытка средств, направляемых на стратегию:

Э = С · r + U ∫_r (E - r) f (E) dE,

где Е — превышение реальной потребности в затратах на стратегию.

Определим, что понимается в данном случае под расходами, убытками, потерями в ходе реализации стратегии.

Прежде всего, для реализации стратегии требуются финансовые расходы. Эти расходы имеют характер инвестиционных. Инвестиционные затраты включают не только капитальные вложения, но и расходы на проведение рекламной компании, маркетинговые исследования, затраты на патентование и другие, необходимые для практического внедрения стратегии.

Убытки при реализации стратегии связаны с уже понесенными фирмой затратами. Но в последствии они считаются неэффективными: из-за изменений во внешней среде требуется уже другая система корпоративной, предпринимательской, функциональных стратегий. Убытки должны быть уменьшены на сумму финансовых потерь, обусловленных возможностями использования этих средств на других направлениях деятельности.

Потери представляют собой выгоду упущенных возможностей из-за отсутствия стратегии. Они рассчитываются как дополнительные расходы сверх намеченных при неблагоприятной комбинации внешних факторов или в виде упущенной доли рынка, объема продаж, которые удастся захватить конкуренту.

Если формировать стратегию на отдаленное будущее, то издержки и выгоды становятся незначительными по сравнению с издержками и выгодами сегодняшнего дня и даже ближайшего будущего. Поэтому даже в дисконтированном виде затраты и результаты могут оказаться несущественными по сравнению с решениями, принимаемыми в настоящее время. Выгоды, связанные с вновь разрабатываемой технологией могут начать проявляться через 5‑10 лет. Такие решения могут оказаться нерациональными с чисто экономической точки зрения. Это противоречие можно разрешить, если необходимые затрат на реализацию стратегии, вероятность ее реализации в будущем приводить в соответствие с критической вероятностью такого события и сравнивать с оценкой возможного изменения внешней среды.

В то же время фирме не безразлично, когда осуществлять затраты, когда получать доход. С одной стороны, любое решение тем выгоднее, чем раньше оно осуществляется. С другой стороны, заманчиво откладывать реализацию стратегии на более поздний срок, когда внешняя среда будет определеннее или другое предприятие уже пыталось выходить с подобной стратегией и получены определенные положительные и отрицательные факторы для анализа.

Инвестиции в стратегию могут быть учтены дисконтированием общей суммы по годам вложения к базовому году (год, предшествующий началу реализации стратегии). Поскольку и текущие затраты, связанные с реализацией стратегии — заработная плата специалистов, приобретение дополнительных или новых сырья, материалов, комплектующих, затраты на маркетинговые исследования так же начинают окупаться только с момента начала реализации стратегии на рынке при благоприятном сочетании внешних факторов, то и их необходимо дисконтировать. Подлежат дисконтированию и результаты, которые могут быть получены от реализации стратегии, поскольку они возникают даже спустя годы.

Норматив дисконтирования может устанавливаться фирмой самостоятельно. Очень часто при этом за норматив берется средняя ставка процента за кредит, сложившаяся на финансовом рынке. Недостатки такого подхода заключаются в том, что:

исключается упущенная возможность, которая могла быть получена при другом использовании данных средств;

преувеличивается возможность получения долгосрочного кредита.

Другая крайность — суммировать среднюю ставку кредита со средней рентабельностью по предприятию для учета упущенных возможностей (с использованием формулы А. Фишера). Это значительно завышает ценность инвестируемых средств, разрешает их одновременное функционирование и в кредитной сфере, и в предпринимательской. Поэтому лучше исходить из максимальной ставки из двух рассмотренных.

На практике можно руководствоваться нормативами, предложенными Л. Саммерсом: вынужденная реализация стратегии — требования к норме прибыли минимальные; стратегия сохранения доли на рынке — 0.06; обновление производственного потенциала — 0.12; стратегии, преследующие снижение затрат — 0.15; стратегии, направленные на увеличение доходов — 0.20; рисковые стратегии — 0.25.

Очевидно, что норматив дисконтирования капитальных и текущих затрат должен быть различен. Подобные исследования еще ждут своего часа, но можно рекомендовать для данной цели использовать внутреннюю норму эффективности (средняя рентабельность активов фирмы за три последних года) или ставку по краткосрочным депозитам (ссудам).

Общая величина расходов, связанная с реализацией стратегии составит:

C=∑K_t (1+Е_kt)^t'-t + ∑S_r(1+E_чt )^t'-t ,

где K_t — инвестиции в реализацию стратегии; Е_kt — норматив дисконтирования инвестиционных затрат в год t; t' — базовый год; S_r — текущие издержки на реализацию стратегии; E_чt — норматив дисконтирования текущих затрат.

Расчет может быть выполнен как на единицу результата стратегии, так и в целом.

Нормативы дисконтирования могут быть различными по годам реализации стратегии, так как риск более высок в первые годы осуществления стратегии и снижается в последующие.

Потери по годам реализации стратегии должны быть так же индексированы. Все потери обусловлены недополучением определенной суммы прибыли. Абсолютная величина потерь может рассчитываться как повышенные инвестиционные затраты на конец расчетного периода из-за неблагоприятного сочетания факторов внешней среды (F_t) или как упущенная выгода в результате несвоевременности в реализации стратегия (П_r). Первая составляющая потерь ближе к инвестиционным затратам, вторая — к текущим, поэтому для них рекомендуются те же нормы дисконтирования:

U=∑F_t (1+Е_kt)^t'-t + ∑П_r(1+E_чt )^t'-t

Принятие решения о реализации стратегии представляется как:

F(r) = (U-C)/U

Если расчетная величина меньше критической (Fкр), то стратегию целесообразно принять и наоборот.

Критическая вероятность реализации стратегии во многом определяется степенью ее новизны, готовностью руководства к риску:

Fкр (r) = F(r) (1-Kр),

где Кр — коэффициент, отражающий готовность высшего руководства к риску: до 0.05 — незначительный риск; 0.05-0.1 — малый риск; 0.1-0.2 — средний; 0.2-0.4 — повышенный; более 0.4 — чрезвычайный.

В качестве критических оценок вероятности успеха стратегии в преломлении к сфере услуг, можно рекомендовать, предложенные Б. Твиссом: вероятность успеха принципиального новшества для рынка — 0.05; старой услуги на новом сегменте — 0.25; нового способа реализации услуг — 0.5; вероятность успеха незначительных изменений в способе оказания услуг или самом содержании приближается к 1.

Например, величина инвестиционных и текущих расходов с учетом их дисконтирования на реализацию стратегии, направленной на создание сети пунктов приема прачечной, приближенной к клиентам, составляет 494 тыс. р., а потери из-за возможного действия конкурента (у него значительная доля рынка и имеются дополнительные производственные и финансовые возможности), возникающие при низкой загрузке этой сети — 681 тыс.р. Тогда:

(U -C) / U = 0.275.

Таким образом, вероятность того, что стратегия будет успешной равна 0.725. Это значительно больше, чем вероятность успеха нового способа реализации услуг (0.5). Следовательно, затраты, на реализацию стратегии следует признать эффективными, а саму стратегию принять к реализации.

При наличии альтернативных стратегий выбор оптимальной выбирается по критерию — максимальная вероятность успеха.

Ñ Основные понятия

Стратегическое управление, система стратегического управления, стратегия, тип стратегии, ориентир, форма стратегии, корпоративная стратегия, предпринимательская стратегия, функциональная стратегия, оперативная стратегия, зона хозяйствования, организационный потенциал, функциональный потенциал, управленческий потенциал, свойства системного характера, текущий бюджет, бюджет развития, балансирование, синергизм, качественная оценка стратегии, портфельная оценка, эффективность стратегии.

s Контрольные вопросы и задания

1. Какие причины вызываю необходимость смены концепции стратегического менеджмента?

2. В каких сферах деятельности российскими фирмами быстрее всего будет осознана необходимость воспринимать стратегический менеджмент как реализацию подхода «интрапренерства»?

3. При каких внешних условиях может быть принята корпоративная стратегия ограниченного роста?

4. К чему может привести несоответствие функциональных стратегий предпринимательским?

5. Приведите известные Вам примеры открытых стратегий.

6. В чем заключается сущность процесса формализации стратегии?

7. Приведите пример, когда одна и та же услуга может распадаться на несколько стратегических единиц бизнеса.

8. Каковы причины возникновения функции общего руководства?

9. Почему управленческий потенциал фирм одной отрасли не пригоден для управления фирмой в другой отрасли?

10. Приведите примеры влияния элементов организационного потенциала друг на друга.

11. Какие организационные структуры на Ваш взгляд наиболее соответствуют системам стратегического менеджмента?

12. Предложите графический способ решения задачи балансирования.

13. Чем отличается синергизм от эффекта экономии на масштабах производства? Приведите пример возможного получения синергетического эффекта.

14. Какая существует связь между: рентабельностью и внешней гибкостью; внутренней и внешней гибкостью фирмы; балансированием и рентабельностью; внешней гибкостью и синергизмом?

15. В каких матричных методах разработки стратегий реализуется портфельный подход оценки стратегий?

16. Составьте перечень показателей для определения эффективности стратегии вашего учебного заведения в соответствии с одним из подходов в п. 7.6. Какой из подходов, на ваш взгляд, является наиболее приемлемым? Поясните свою позицию.

¨ Рекомендуемая литература

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1995.

2. Бланк И.А. Финансовый менеджмент. Киев: Ники-Центр Эльга, 2000.

3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: Банки и биржи, ЮН ИТИ, 1997.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 1998.

5. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. М.: Издательство «Финпресс», 1998.

6. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. М.: ИЦ «Маркетинг», 1997.

7. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА – М,1999.

8. Обер-Крие Дж. Управление предприятием. М.: «Сирин», 1997.

9. Портер М. Конкуренция. М.: «Вильямс», 2000.

10. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.