Коэффициент ликвидности СБЕ (в прошлом)

Рис. ____ Матрица «рост-ликвидность»

- почему ограниченные ресурсы компании были использованы на увеличение рыночной доли «коровы» (СБЕ 15) и нельзя ли было получить от нее существенно больший денежный поток?

- Не будет ли целесообразно в будущем отказаться от борьбы за рыночную долю «звезд» (СБЕ 16 и 9) в пользу наращивания денежного потока?

В целом сальдо баланса портфеля СБЕ предприятия по денежному потоку оказался положительным в сумме 30 млн. долл.:

СБЕ «звезды» (9 и 16), «корова» (15), «подростки» (4, 12, 13) и «собаки» (1, 8, 11) принесли положительный денежный поток в сумме 100 млн. долл.;

СБЕ «подростки» (3,14,5) и «собаки» (2,7,6,10) показали отрицательный денежный поток в сумме 70 млн. долл.

Однако, если из положительного сальдо денежного потока СБЕ вычесть превышение расходов над доходами штаб-квартиры компании и бизнес-отделений в сумме 25 млн. долл., то общее сальдо денежного потока компании составит только 5 млн. долл.

Таким образом, проведенный портфельный анализ позволил установить исходную ситуацию и причины убытков СБЕ в последние два года, приведшие к дефициту денежного потока (только 2,5% оборота).

Располагая данными портфельного анализа руководство компании в процессе дальнейшего планирования должно принять решения о новых стратегических целях, обеспечивающих сбалансированность бизнес-портфеля в будущем, и источниках средств для этого.

Из портфельного анализа исходной ситуации и оценки потенциала финансирования можно вывести новые цели по реструктуризации бизнес-портфеля компании и отдельным СБЕ.

Сначала формулируются финансовые цели и ограничения (например, рентабельность, рост, структура капитала, размер внешней задолженности, выплаты дивидендов), затем устанавливаются технологические и рыночные критерии реструктуризации портфеля (например, например, форсирование создания высокотехнологичных продуктов и разработки системных решений для международных рынков).

Для реструктуризации портфеля, рассматриваемого в нашем примере предприятия, могут быть приняты такие целевые критерии и ограничения:

1. Наращивание рыночной доли «подростков», имеющих:

- потенциал экспансии на зарубежные рынки,

- небольшой отрыв от конкурентов в технической области,

- возможности для достижения в следующие 5-10 лет ведущих рыночных позиций.

2. Защита рыночных позиций «звезд» и «коров», имеющих:

- рыночное лидерство (ОДР > 1,5)

- возможности для укрепления или расширения позиций в отдельных рыночных сегментах;

- резервы рационализации (модернизации, снижения издержек);

- общую базу для нескольких СБЕ (использование потенциала синергии);

3. Сдача рыночных позиций «проблем», имеющих:

- в течение длительного периода отрицательный денежный поток, прибыль или рентабельность капитала;

- в течение длительного периода отставание от конкурентов по рыночным и технологическим параметрам;

4. Уменьшение рыночных долей «подростков», имеющих:

- прогнозируемый отрицательный денежный поток, прибыль или рентабельность капитала;

- слабую синергию с другими СБЕ;

- отставание в течение длительного периода от конкурентов по рыночным и технологическим параметрам;

- высокую капиталоемкость;

5. Продажа СБЕ, имеющих:

- постоянно высокую доходность или дополняющих портфель потенциального покупателя;

- ограниченную синергию с другими СБЕ;

- высокую вероятность продажи за сумму в Х млн. долл.

- имеющих слабую синергию или наносящих при продаже ограниченный ущерб для конкурентоспособности других СБЕ.

6. Приобретение СБЕ, имеющих:

- параметры «коров» для диверсификации бизнеса и горизонтальной или вертикальной интеграции на слабо растущих рынках, с ОДР> 1,5 и постоянно высокой доходностью;

- параметры «подростков» с высокой синергией с собственными «подростками».

Для достижения сбалансированности и повышения рентабельности портфеля в нашем примере его реструктуризация должна проводиться в направлении уменьшения доли или ухода с рынка некоторых СБЕ «проблем» и «подростков» и сохранения рыночных позиций СБЕ «звезд» и «коров». Для более детального анализа и разработки альтернативных стратегий по каждой СБЕ далее проводится SWOT-анализ.

Рассмотрим в качестве примера СБЕ 12 «Резервуары высокого давления». Эта СБЕ позиционируется в зоне «подростков», в прошлом периоде она успешно наращивала рыночную долю и приблизилась к главному конкуренту (ОДР = 0,7). При этом СБЕ генерирует положительный денежный поток, т.е. достаточно прибыльна.

В отношении СБЕ 12 возможны три стратегические альтернативы (рис. ____):

А – увеличение рыночной доли с 10% до 20% (ОДР увеличивается с 0,7 до 1,4)

B – увеличение рыночной доли с 10% до 14% (ОДР увеличивается с 0,7 до 1,0)

С –продажа СБЕ.

Обоснование и выбор альтернатив может проводиться при помощи таблицы ___.