Относительная доля рынка (ОДР)

Рис. ___ Стратегические альтернативы для «подростка»

Таблица ___

Пример обоснование стратегической альтернативы для СБЕ

2.8.7.2. Портфельная матрица «привлекательность рынка – конкурентные преимущества»

Матрица McKinsey–General Electric (иногда ее называют матрицей направленной политики[82]) была призвана компенсировать недостатки портфеля BCG за счет расширения числа критериев оценки СБЕ и изменения метода определения позиций. Теоретической базой матрицы McKinsey стала модель PIMS (Profit Impact of Market Strategies), разработанная на базе исследований влияния рыночных стратегий на инвестированный капитал. В ходе исследования, проведенного еще в 70-х годах и охватившего свыше 3000 СОБ разных отраслей и стран, было выявлено 37 факторов успеха, оказавших более 80% влияния на рентабельность капитала, участвовавших в исследовании компаний. Важнейшие из них представлены в таблице ____.

Таблица ___

Главные факторы, влияющие на величину рентабельности инвестированного капитала (RoI)[83]

Системы показателей как инструменты планирования и контроля реализации стратегий

Инструментом планирования и контроля достижения стратегических и оперативных целей компании служат различные показатели, объединяемые в зависимости от стоящий задач в группы и системы. Со временем со сменой задач меняются и подходы к показателям.

Использование показателей как индикаторов измерения потенциала успеха компаний на международных рынках нашло свое отражение в концепции контроллинга, наиболее ярко отраженной в немецкой школе планирования и контроля (Хан, Хорват).

Контроллинг можно рассматривать и как концепцию, и как инструмент менеджмента. Как инструмент менеджмента контроллинг – это ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по предприятию в целом и всем функциональным сферам его деятельности.

Соответственно различают системы показателей стратегического и оперативного, корпоративного и функционального (финансового, производственного, маркетингового) контроллинга.

Первые модели измерения и оценки стратегий и результатов деятельности предприятий на основе систем показателей появились в середине 20 века, были довольно простыми для расчёта и строились исключительно из финансовых показателей (например, мультипликативная модель Дюпона или показатель RoI). Они часто представлялись в форме деревьев раз личной разветвленности, позволявшей визуализировать модель расчета показателей.

В зарубежной практике предпочтение отдается не отдельным показателям, а их системам, которые состоят из набора отдельных элементов, связанных между собой в логически смысловые цепочки: каждый последующий показатель вытекает из предыдущего и эта последовательность логически обоснована.

Часто предприятие разрабатывает и использует собственную систему показателей, в наибольшей степени соответствующую его профилю и целям, но, как правило, за основу берется какая-либо базовая модель. Одна из первых таких систем была разработана в 30-е годы прошлого века специалистами концерна "Дюпон". Сегодня эта модель известна во всем мире как система показателей Дюпона или вершиной ROI (Коэффициент рентабельности инвестиций), поскольку этот показатель стоит в вершине пирамиды. Система показателей Дюпон в первую очередь позволяет исследовать способность предприятия эффективно генерировать прибыль, реинвестировать ее, наращивать обороты. На рисунке ____ показана упрощенная схема пирамиды RoI.

Рис.___ Дерево показателей Du Pont

В 70-90-х годах в связи с бурным развитием международных рынков капитала и ТНК перед инвесторами и менеджерами встали новые задачи в сфере измерения успеха предприятий. Соответственно появились новые критерии оценки, основанные на росте капитализации (стоимости ) и эффективности деятельности компаний. В качестве измерителей стали использоваться показатели соотношения рыночной и балансовой стоимости акций (M/B); рентабельность акционерного капитала (RoE); рентабельность чистых активов (RoNA); денежный поток (Cash Flow); экономическая добавленная стоимость (EVA); прибыль до выплаты процентов, налогов и дивидендов (EBITDA); рыночная добавленная стоимость (MVA); совокупная акционерная доходности (TSR); рентабельность инвестированного капитала по денежному потоку (CFROI) и многие другие индикаторы, детализирующие различные аспекты настоящего и будущего состояния компании.

Однако оценки только финансовой составляющей было недостаточно особенно в связи с расширяющейся интернационализацией компаний. Скорость управленческого воздействия была низка и не удовлетворяла менеджеров. Отсутствовал инструмент эффективной реализации разработанных стратегических планов в условиях турбулентности внешней среды. Возникла идея управленческого кокпита (носовая часть самолета) – управление компанией как самолетом через немногие, но связанные друг с другом (сбалансированные) показатели. Эта идея нашла свое отражение в создании американскими консультантами Р. Капланом и Д. Нортоном сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, BSC).

Идея Balanced Scorecard основывается на двух ключевых гипотезах:
1. Опыт большого числа компаний показывает, что «правильная» (т. е. хорошо организованная) реализация стратегий имеет более высокое значение, чем качество самих стратегий.
2. Использование в управлении одних только финансовых показателей не позволяет успешно следовать цели долгосрочной максимизации стоимости компании.

Сбалансированная система показателей (BSC) – это система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору показателей, подобранному таким образом, чтобы учесть все существенные (с точки зрения стратегии) аспекты ее деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые и т. д. ). Система BSC транслирует миссию и общую стратегию организации в систему взаимосвязанных показателей. Ключевые особенности системы управления на основе BSC следующие:

- в систему входят показатели, относящиеся ко всем стратегически важным аспектам деятельности, называемым проекциями или перспективами (как минимум их четыре: финансы, рынок, производство/ эффективность и развитие) (см. рис.___);

- причинно-следственная связь всех показателей в системе;

- причинно-следственная связь показателей, входящих в систему, и стратегических задач компании;

- связь результирующих показателей и определяющих факторов;

- связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности.[86]

Рис. ___ Базовая схема сбалансированной системы показателей[87]

Для измерения прогресса в достижении целей, контроля реализации принятых в BSC целевых показателей и стимулирования ответственных за их исполнение менеджеров используются так называемые ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI).

Показатели KPI представляют собой измерители достижимости поставленных целей. KPI образуют систему, которая может быть использована для оценки результативности и эффективности действий, процессов и функций управления. KPI также используются для анализа и планирования всех областей управления организацией: бизнес–процессов, технологических процессов в сфере производства, системы управления персоналом, финансовых операций и т.д. С помощью системы KPI последовательно доводятся до персонала стратегические цели компании, и контролируется их достижение[88].

Например, в качестве ключевых показателей эффективности компании могут использоваться приведенные на рис. ___ индикаторы BSC.