![]() КАТЕГОРИИ:
АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Принятие решения о выходе на зарубежные рынки и международном маркетинге
Решения о выходе на зарубежные рынки и международном маркетинге можно разбить на собственно решение об интернационализации и решения о степени активности своих действий (вид междунаролдного маркетинга). Решения о выборе продукта, услуги для интернационализации принимается в ходе разработки концепции (стратегии ВЭД), решении я об интенсивности мавркетинга – зависит от отрасли, опытности и ресурсов предприятия. Холенсчен предлагает 9 стратегических уствановок, котроым может следовать компания в зависимости от уровня глобализации отрасли и готовности компании к интернационалищзации. При слабой позиции на внутреннем рынке и отсутствии опыта работы на международном у фирмы недостаточно оснований для продвижения за пределы страны. Однако если внутренний рынок недостаточен или отсутствует, а отрасль, в которой оперирует компании, потенциально глобальна, то зарубежная экспансия остается единственным выходом.[103]
Девять стратегических установок
Решения, принимаемые предприятием в области развития внешнеэкономической деятельности, могут иметь стратегический и оперативный характер. К наиболее важным стратегическим решениям, определяющим все дальнейшие действия предприятия, относятся решения об участии в той или иной форме в международном разделении труда, о выборе рынков и способов проникновения на них, о стратегиях рыночного поведения предприятия на выбранных рынках. Подготовка и принятие этих решений требует разработки комплексной программы международной рыночной хозяйственной деятельности предприятия, являющейся неразрывной частью его общей научно-технической, производственной, социальной и финансово-экономической деятельности. Следует отметить, что, говоря о международном маркетинге, мы имеем в виду не обязательно экспорт или другую подобную деятельность предприятия на международном рынке сбыты продукции и услуг. В сферу международного маркетинга включается и производственная, научно-техническая, сбытовая кооперация и сотрудничество на территории своей страны. Обязательным условием при этом является наличие иностранного партнера. Иными словами прежде, чем окончательно принять решение о выходе на международные рынки, предприятие должно разработать, хотя бы в общих чертах, концепцию своего международного маркетинга (концепцию развития своей внешнеэкономической деятельности), а затем уже приступать к детальной проработке вопросов международного маркетинга. Подробно о разработке стратегии внешнеэкономической деятельности говорится в разделе 3. Содержание международной маркетинговой концепции и направления ее развития, зависит от характера и широты связей с международным рынком, которые в настоящий момент имеет предприятие. Эти связи могут характеризоваться следующим. 1. Предприятие не является ни экспортером, ни импортером продукции и не участвует ни в каких других формах в международном разделении труда. 2. Предприятие эпизодически поставляет свою готовую продукцию на экспорт и соответственно импортирует товары и услуги из-за границы. 3. Предприятие участвует в международном разделении труда через потребление импортных материалов и комплектующих, ноу-хау, или, наоборот, поставляемые им по кооперации материалы и полуфабрикаты экспортируются в составе конечной продукции. 4. Предприятие участвует в других формах в международном промышленном и научно-техническом сотрудничестве (контрактное производство или совместное предприятие). Изменение характера и глубины участия предприятия в международном разделении труда зависит от мотивов интернационализации и имеющегося в этой области опыта предприятия. К основным мотивам участия предприятия в международном разделении труда можно отнести следующие: 1) стремление лучше использовать имеющиеся производственные мощности, 2) ожидание низкого экономического роста в своей стране, 3) возможность улучшить за счет экспорта свое финансовое положение для последующей модернизации собственного производственного аппарата, 4) стремление к приобретению известности в качестве экспортера внутри своей страны, 5) обеспечение преимуществ перед конкурентами в своей стране, 6) возможность получения иностранной валюты, 7) обеспечение более высокой рентабельности оборота на заграничных рынках, 8) получение за рубежом ценного ноу-хау, 9) более низкий уровень конкуренции на заграничных рынках по сравнению со своей страной. В тоже время к важнейшим причинам нежелания заниматься международным бизнесом можно отнести: 1) малая величина предприятия; 2) трудность поиска иностранных покупателей; 3) дополнительные издержки экспорта превышают дополнительные затраты на расширение сбыта внутри страны; 4) большие дополнительные финансовые и временные затраты на заграничные поездки; 5) недостаток производственных мощностей для участия в экспорте; 6) мнение, что участие в международном бизнесе под силу только крупным предприятиям. Выяснение собственных мотивов выхода или, наоборот, невыхода на международный рынок имеет для предприятия важное значение и может послужить толчком к развертыванию серьезной маркетинговой работы. Кроме того, разработка и ранжирование перечня мотивов позволит определить конкретные цели и формы участия предприятия в международном разделении труда. От этого будет зависеть также выбор типа маркетинга: экспортного или международного. По мнению шведского автора С. Холленсена[104] основные мотивы для начала экспорта делятся на активные и реактивные. К активным мотивам относятся: · Получение прибыли и стремление к росту · Инициатива менеджеров · Знания и умения в сфере технологии/ уникальный продукт · Возможности иностранных рынков/ рыночная информация · Эффект масштаба · Налоговые льготы Реактивные мотивы включают: · Давление со стороны конкурентов · Внутренний рынок: маленький и насыщенный · Перепроизводство/ излишние мощности · Самостоятельно возникшие заказы из-за рубежа · Расширение сбыта сезонных продуктов · Близость к международным клиентам/ психологическая дистанция Однако чтобы произошла интернационализация, кто-то или что-то внутри или вне фирмы (т.н. проводники перемен) должны ее инициировать и довести до реализации. К внутренним механизмам инициации экспорта можно отнести восприимчивый к переменам менеджмент; конкретное внутреннее событие в компании; импортирование как направленная внутрь интернационализация. К внешним механизмам – спрос на рынке; конкурирующие фирмы; профессиональные ассоциации; сторонних экспертов. Интернационализация, направленная внутрь (импортирование), может предшествовать и влиять на интернационализацию, направленную вовне (вступление на международный рынок и маркетинговая деятельность на нем). Процесс разработки и осуществления концепции международного маркетинга может включать ряд последовательных этапов (рис. _____)
В ходе выполнения предварительного этапа предприятие должно оценить свою потенциальную конкурентоспособность и наметить группу стран, которые могут быть привлекательными для сбыта продукции или других форм внешнеэкономических связей. Такая оценка проводится с помощью портфельных матриц, позволяющих позиционировать продукцию предприятия в целом по отрасли в мировом масштабе, по группам стран, на рынке отдельно взятой страны. Использование портфельных матриц позволяет сравнить и связать воедино уровень выпускаемой предприятием продукции с требованием потребителей того или иного странового рынка. Наиболее отчетливо такая связь видна на примере продукции машиностроения. Так предлагаемую на международных рынках продукцию можно разделить с точки зрения ее технического уровня на три группы: 1) продукцию низкого и среднего уровня; 2) конкурентоспособную продукцию; 3) продукцию высшего технического уровня. А экспортные рынки по уровню требований к машиностроительной продукции - на три группы: 1) высокоразвитые страны, 2) страны с довольно развитой промышленностью, 3) развивающиеся страны. Без сомнения, простые изделия, простая технология могут быть проданы только там, где предъявляются соответственно низкие требования - в развивающихся странах и в значительной степени в странах с довольно развитой промышленностью. Успешный сбыт в высокоразвитых странах требует соответственно высокого уровня качества продукции. Стратегия нишевого экспортера готовой потребительской продукции.Средняя компания по производствуигрушек "Звезда" добилась успеха на российском и мировом рынках, выбрав узкую незанятую нишу, создав качественный продукт и привлекая к сотрудничеству известную международную компанию. Свой ассортимент "Звезда" с самого начала формировала с учетом требований мирового рынка, выбрав наиболее популярные международные стандарты игрушечных моделей. В компании тщательно изучали ассортимент основных международных игроков и начинали производство тех моделей, которые они не предлагали, в частности копии советских танков и самолетов. Причем на эти модели «Звезда» получила законные права от разработчиков реальных изделий. Компания сделала акцент на этой небольшой нише и спустя некоторое время стала ее лидером по продажам (около 20% этого сегмента мирового рынка). В качестве каналов сбыта на зарубежных рынках использовалась на взаимной основе сбытовая сеть итальянской компании Italeri – конкурента, с которым «Звезда» не пересекалась по товарным сегментам. Сейчас экспорт в десятки стран приносит компании 15% оборотов. Присутствие на мировом рынке стимулировало "Звезду" и дальше интенсивно работать над улучшением качества[105]. Стратегия нишевого экспорта и импортозамещения сегменте в2в.Молодая инновационная компания «Новомет» из Перми сумела ликвидировать технологическое отставание отечественного нефтепромыслового оборудования. С помощью своих ноу-хау она сделала из давнего российского изобретения новый мировой бестселлер. До нее никто в мире не делал ступени нефтяных насосов из порошков в промышленных объемах. В отличие от основного конкурента американской фирмы REDA насос «Новомета» обладает ноу-хау, делающим его более износостойким, надежным и долговечным. Однако российские нефтяные компании по-прежнему отдают предпочтение более дешевому оборудованию. Поэтому, несмотря на то, что российский рынок погружного насосного оборудования составляет почти 60% мирового, для компании, которая сделала ставку на инновации, этот рынок не очень интересен. Инновационные образцы техники составляют четверть от общего объема выпуска «Новомета». Большинство из них не имеет аналогов в России, а некоторые — и в мире. В 2007 году компания вышла на мировой рынок и начала осваивать Северную Африку и Ближний Восток, заключив контракт на поставку оборудования для компании, ведущей добычу нефти в Судане. В качестве рыночной ниши «Новомет» выбрал нефтедобычу в трудных геологических условиях. Перспективной оказалась и ниша малоразмерных насосов для разработки старых скважин малого диаметра. Первым покупателем инновационного оборудования стала международная компания ТНК-ВР. В этом сегменте конкурентов у инновационных продуктов «Новомета» в мире пока нет[106]. Стратегия приобретения инновационных компетенций.На Савеловском машиностроительном заводе (СМЗ), входящем в машиностроительный дивизион ГК «Бородино» и производящем станки для авиационно-космической промышленности, довольно быстро поняли, что им будет сложно удержать рынок, если не модернизировать производство и не усовершенствовать технологии. Поэтому было принято решение по поиску компетенций за рубежом и приобретены современные итальянские заводы в том же сегменте рынка, что и СМЗ, чтобы перенести на российское производство западные технологии. Теперь у СМЗ есть возможность пользоваться итальянскими разработками в области производства высокоскоростных фрезерных обрабатывающих центров как для вертикальной, так и для горизонтальной обработки материалов. В течение последних двух лет на СМЗ идет разработка новых станков с ЧПУ с привлечением итальянских инженеров. У двух приобретенных итальянских заводов Jobs и Sachman схожая специализация — производство станков с ЧПУ. Они хорошо известны на международном рынке как производители станков для предприятий стратегических отраслей промышленности и отлично встраиваются в машиностроительный дивизион «Бородино»[107]. Стратегия международной научно-производственной кооперации. Российскими учеными материаловедами и медиками была создана группа компаний «Ильком-БМСИ», разработавшая и наладившая производство имплантатов для ортопедии с использованием уникальных технологии обработки титана и сплавов. Практически 90% всей продукция уходит за рубеж в Италию, Германию, Южную Корею, в России она пока почти не востребована. Ноу-хау российских ученых заключается в создании сплавов с использованием эффекта памяти формы. Работы первоначально начались по заказу итальянской компании, которая предложила применить опытную технологию для производства специальных медицинских фиксаторов из титановых сплавов с памятью формы для фиксации грудины после операций, в частности на сердце и сосудах. Первые же изделия с памятью формы итальянцам понравились, и они стали их продвигать в Европе, правда, под своим брендом Sterni-fix. Параллельно компания начала разработку эндопротезов, создав для производства и продвижения продукции совместное предприятие с немецкой компанией. СП позволит объединить компетенции компаний: немцы сильны в механообработке, россияне – в новых технологиях обработки титана. Поэтому часть изделий или деталей будет изготавливаться в Германии, часть в России, и в зависимости от страны поставок они будут продаваться под немецким, совместным или российским брендом. К примеру, один из партнеров российской компании в Южной Корее продает их продукцию в своей стране и в некоторых других азиатских странах под российской маркой «Фиксаторы Давыдова», там исторически доверие к российской медицине и к изделиям для медицины выше. В Европе же к российским названиям относятся скептически. Интересно, что спрос на эти изделия в России начал формироваться только после приобретения определенной известности в Европе[108].
|