Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



Диверсификация производства в турбизнесе




Читайте также:
  1. III. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА
  2. III.1.2) Порядок уголовного судопроизводства.
  3. Автоматизация производства, ее значение и обоснованность проведения на предприятиях в РБ. Оборудование и средства автоматизации технологических процессов.
  4. Анализ классических теорий размещения производства
  5. Анализ объема производства и реализации продукции
  6. Анализ расходов на обслуживание производства и управление им
  7. Анализ трудоемкости производства основных видов продукции
  8. Аудит издержек производства
  9. Аудит незавершенного производства
  10. Безотходные и малоотходные производства

Ныне наметившимися тенденциями являются диверсификация и интеграция крупных туроператоров. Многие владеют или участвуют во владении отелями, авиакомпаниями и/или наземным транспортом. Можно отметить три стратегии в политике диверсификации крупных туроператоров:

1. Горизонтальная интеграция, включающая международный и внутренний туризм, торговый и деловой туризм, стимулирующий туризм и поездки на конгрессы. В качестве примера приведем крупнейшую голландскую туристическую фирму — HINT (HOLLAND INTERNATIONAL), которая владеет компаниями Zeetours (100%, круизы), Travel Lloyd (100%, туристическая цепочка), а также долями в компаниях V & D Travel (60%, система шоп-туров), De Jong Intra Tours (26%, железнодорожный туроператор), Business Travel International (10%, организация международных бизнес-путешествий), Belgium Internat (93%, крупнейшая туристическая сеть Бельгии).

2. Интеграция с транспортными и другими компаниями для приобретения контроля над составляющими турпакета. Пример: Thomson Holidais, крупнейший туроператор Великобритании, имеет собственную систему реализации (Lunn Poly), свою чартерную авиакомпанию (Britannia Airways) и оператора, осуществляющего прямую продажу (Portland Holidais).

3. Вертикальная интеграция, начинающаяся с авиакомпании через создание турпакета и его реализацию до привлечения к общему бизнесу отелей и наземного обслуживания. Пример: ТUI (Turistik Union International, Германия), крупнейший в мире туристический конгломерат.

Описанные типы диверсификации производства в туризме позволяют построить структуру, несущую низкие расходы, обладающую большим объемом и конкурентоспособными ценами.

Иногда диверсификация идет другим путем. Известны случаи, когда авиакомпании и отели начинают бизнес в качестве туроператора. Например, в Германии LTU начинала как чартерная авиакомпания в 1955 году, а ныне это компания-холдинг со множеством туроператоров в своем составе.

Однако диверсификация в туризме или гостиничном бизнесе не дает гарантии постоянного успеха. Примером того служат отели Panam и Intercontinental, история International Leisure Group, Belgian Trans European Airways — Sunsnacks adventure.

РАБОТА ТУРОПЕРАТОРА

Несколько слов об особенностях работы туроператора. Поставщики туристических услуг охотно идут на сотрудничество с ним, так как отелю или авиакомпании легче сформировать круг своих потребителей с помощью туроператора, предлагающего купить сразу блок мест. При этом туроператор получает скидку с цены в зависимости от объема своего оборота, которая может варьироваться от 10 до 50% от публикуемой (нормальной) цены.



При реализации турпакета турагент получит те же цены, что и при индивидуальном туризме, так как он не может обеспечить значительный объем оборота. Следовательно, турагент заинтересован в сотрудничестве с туроператором, при котором он получает порядка 20% прибыли ежегодно (имеется в виду норма прибыли как отношение прибыли к капиталу).

Для старта в туристическом бизнесе требуется совсем незначительный капитал по сравнению с другими отраслями промышленности. Так, в соответствии с законодательством, например Бельгии, туроператор должен иметь начальный капитал в 14000$ и заплатить за лицензию 57000$. Вследствие такого легкого входа в этом бизнесе наблюдается большая нестабильность. Приведем известный бельгийский пример: компания Three Corners (ТС) Travel, специализировавшаяся на дорогостоящих турах, стартовала в июне 1990 года с капиталом в 14500$. С ноября 1991 года по октябрь 1992 года они достигли оборота в 34 миллиона долларов, обслужив более 40000 туристов. Компания остановила свои операции в декабре 1992 года и была объявлена банкротом в феврале 1993 года.



Для процветания туроператор должен обеспечить себе большой оборот. Кроме того, работа над маршрутом начинается за 2-3 года, так как брошюры должны быть розданы турагентам за 6 -12 месяцев до начала поездок по маршруту.

Есть и еще одна особенность: поскольку оплата туров клиентами производится заблаговременно, а оплата услуг отелей и остальных партнеров по бизнесу производится только после завершения клиентом турпоездки, туроператор имеет возможность получить дополнительную прибыль в виде процента по вкладу в банке. Так, примерно половина чистой прибыли туроператора — лидера рынка Бельгии получена за счет этого источника доходов.

ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ И ПРИБЫЛЬ

Исследование, проведенное Всемирной туристической организацией, показало, что среднестатистический турист ожидает минимум 15%-ную скидку с индивидуальных тарифов.

Следующая формула объясняет способ существования туроператора:

Т + А + С [ х + S + D(х + О)] + Р = z < N(t + а),

где Т, t — транспорт,

А, а — размещение,

С — расходы,

S — различное обслуживание,

D — распределение,

О — комиссионные,

Р — прибыль,

z — цена продажи,

N — потребитель,

х — реклама.

На основании этой формулы мы можем определить, что цена реализации пакета туроператором должна быть на 35-45% ниже, чем суммарная стоимость компонентов, которую заплатил бы клиент (15% снижение цены для оптовика-туроператора и 25-30% — рентабельность, равная отношению прибыли к расходам).



Вообще-то говорить о прибыльности туроператоров очень трудно, так как прибыльность очень индивидуальна. Чистая прибыль к обороту на уровне 3% превосходна, 1-2% считается нормальной. Пример: четыре крупнейших бельгийских туроператора достигли следующих результатов: — Sunair —1,8% (прибыль 316,2 млн бельг.фр.), — Neckermann — 1,6% (прибыль 151,7 млн бельг.фр.), — Jetair — 0,07% (прибыль 4,6 млн бельг.фр.), — Sunsnacks — отрицательный результат (убыток 36,8 млн бельг.фр.).

ПЕРСПЕКТИВЫ

Ныне оригинальный турпакет, состоящий из чартерного рейса, действительно дешевого размещения и набора услуг более или менее улыбчивыми хозяевами, является действительностью в большинстве стран. В будущем массовый клиент будет требовать большую индивидуальность и гибкость, повышенное качество, больший выбор и лучший сервис, но на основе экономии затрат клиента.

В качестве примера приведем бельгийскую туристическую фирму «VIRGIN EXPRESS», сотрудничающую с чартерной авиакомпанией «Eurobelgian Airlines» (ЕВА). Эта авиакомпания в ноябре 1994 года начинала с трех ежедневных полетов в Рим, Вену и Барселону. В мае 1995 года добавился Мадрид, в декабре — Милан, в апреле 1996 года — Ница, в сентябре — Женева и Копенгаген. В настоящее время полеты выполняются 12 раз в неделю из Брюсселя в Барселону, 11 раз — из Рима в Мадрид. В чем же секрет такого быстрого роста? По мнению руководства этой компании, причин две: низкие цены и простая процедура. Низкие цены удается сохранить за счет того, что при перевозке пассажиров отказались от предоставления им питания на боргу, класса обслуживания выше экономического и каких-либо услуг, удорожающих перевозку. При этом обеспечивается безопасность полетов, пунктуальность, гибкость и дружелюбное отношение к клиентам. Что касается упрощения процедуры, то тарифы применяются только для односторонней перевозки, без всяких ограничений по возрасту и срокам. Бронирование может быть сделано через агента по продаже и просто с помощью звонка по телефону в любой день недели. Бронирование электронное, т.е. имеет безбилетную форму. Для подтверждения своего бронирования клиенты производят оплату с помощью кредитной карточки. При регистрации в аэропорту пассажир должен иметь при себе паспорт и назвать номер заказа на бронирование для получения посадочного талона. Бронирование и оплата перевозки также может быть произведена непосредственно перед вылетом у стойки регистрации авиакомпании в аэропорту. Такого рода сервис получает все более широкое распространение.

Бизнес туроператора столкнется со следующими проблемами:

—замедление экономического роста в результате обострившейся конкуренции;

—потребитель станет более требовательным и разборчивым;

—постоянные технологические инновации, особенно в области автоматизации, потребуют значительных инвестиций;

—рост конкуренции между поставщиками своей продукции туроператору (отели, клубы, перевозчики и т.д.).

В заключение отметим, что туроператор является наиболее значительной частью туристической индустрии. Однако для оздоровления климата в туристическом бизнесе необходимо принять ряд мер, к числу которых относятся более четкое разграничение функций турагента и туроператора; введение дополнительных требований при лицензировании деятельности турфирмы для повышения квалификации персонала и увеличение суммы стартового капитала для снижения риска и общей устойчивости компании; распространение действия антитрестовского законодательства в туристическом бизнесе для возможности справедливой конкурентной борьбы между гигантами и мелкими туристическими компаниями на рынке.

ПРЕИМУЩЕСТВА СОТРУДНИЧЕСТВА С ТУРФИРМАМИ ДЛЯ АВИАКОМПАНИИ

Сотрудничество авиакомпании с туристическими фирмами по мере своего развития последовательно проходит несколько стадий: на первом этапе турфирма покупает у авиакомпании разовые билеты при появлении эпизодического спроса на них; на втором этапе турфирма договаривается с авиакомпанией о выделении ей блока мест на рейсе, за который турфирма производит гарантированные платежи вне зависимости от фактической заполненности этих мест. Авиакомпания предоставляет турфирме скидку с полного тарифа экономического класса в размере 40-45%, но получает деньги за все места блока; на третьем этапе турфирма покупает у авиакомпании чартерный рейс, производя его оплату вне зависимости от реальной загрузки; на четвертом этапе турфирма арендует у авиакомпании воздушное судно, самостоятельно планируя его использование в течение месяца (по какой воздушной линии из числа тех, на полеты по которым у авиакомпании имеются лицензии, сколько раз в неделю и когда). При этом оговаривается гарантированный налет часов и ставка его оплаты, а также ставка оплаты налета часов сверх гарантированного. Типовой договор на выполнение чартерного рейса представлен в Приложении 1. При любой из перечисленных выше схем сотрудничества авиакомпания при формировании загрузки своих рейсов работает не с каждым пассажиром индивидуально, а с турфирмой — оптовым покупателем перевозки. Это существенно упрощает формирование загрузки рейса и способствует ее стабилизации. Для турфирмы основное преимущество такого сотрудничества заключается в возможности получить очень льготные условия перевозки авиакомпанией.


Дата добавления: 2015-01-01; просмотров: 29; Нарушение авторских прав







lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2021 год. (0.006 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты