Требования к управлению человеческим капиталом в процессе инновационной деятельности

В условиях необходимости координации процесса управления знаниями путем развития человеческого капитала и интеллекту­альной собственности возникает проблема введения на предприятии должности директора по управлению интеллектуальными ресурсами. Эта фун­кция управления, вначале в основном констатирующая положе­ние дел, претерпевает изменения, становится активной составля­ющей управления теми возможностями, которые предоставляют мотивированные участники создания инноваций.

Новая служба не может быть обеспечена деятельностью одного отдела. Требуется интеграция отделов трудовых ре­сурсов, исследований и разработок, интеллектуальной собствен­ности, информационного обеспечения и других, чтобы внести коллективные знания и опыт в человеческий капитал, а затем в интеллектуальный капитал организации.

Модель управления человеческим капиталом можно предста­вить в виде нескольких шагов. Обычно он насчитывает шесть шагов (ступеней). Первый шаг — установление стратегии: баланса деятельности, капиталовложе­ний в развитие персонала и в исследования, требующиеся для разработки новой технологии и поддержания текущего бизнеса или улучшения его конкурентоспособности. Это позволяет под­считать общий объем необходимых инвестиций.

Второй шаг состоит в оценке коммерческого потенциала на­копленного человеческого капитала и интеллектуальной собствен­ности и возможностей основных конкурентов.

Третий шаг заключается в классификации того, что находится в человеческом капитале организации, и определении принадле­жащих компании интеллектуальных ресурсов, а также анализе того, для чего все это используется и каким образом закреплено право собственности.

Четвертый шаг состоит в том, чтобы установить затраты, не­обходимые для приобретения и поддержания интеллектуальных ресурсов, которые увеличат их ценность в соответствии со страте­гией данного бизнеса, и разработать план действий. Этот шаг мо­жет включать сохранение интеллектуальных ресурсов, их продажу или отказ от них.

Пятый шаг сводится к принятию решения о будущих капита­ловложениях. При этом имеется в виду, что уже определено, ка­кие знания потребуются в предстоящие годы и будут ли они раз­работаны внутри организации или приобретены из внешних источников в соответствии со стратегией бизнеса. Последний, шестой шаг должен собрать весь портфель новых знаний и повто­рить весь цикл на систематической основе.

Процесс управления человеческим капиталом, представленный в виде шагов, несмотря на простоту, позволяет проанализировать, какое же место организация и ее основные конкуренты занимают на рынке инноваций, а также дает возможность принимать реше­ния о развитии персонала, направлении исследований и защите интеллектуальных ресурсов, что делается обоснованно и конструк­тивно. Этот процесс вначале использовался для анализа «портфе­ля» патентов, затем охватывал более широкую область знаний тех­нического, коммерческого и управленческого характера.

Для более крупных организаций программный пересмотр ин­теллектуальных ресурсов лучше всего проводить на совещаниях двух видов:

• для управленческого состава высшего уровня — за «круглым столом»;

• для производственного управленческого состава, отвечаю­щего за данный товар, — на производственных совещаниях в установленном порядке.

Для более мелких компаний тем же целям может удовлетворять отдельная комиссия по проверке, которая собирается в установ­ленном порядке.

Совещание за «круглым столом» должно проводиться ежеквар­тально для оценки глобальной стратегии организации в области развития человеческого капитала и интеллектуальной собствен­ности. Во время совещаний за «круглым столом» комиссия по ин­теллектуальным ресурсам должна обращаться к спорным вопро­сам, таким, как:

1) политика и процедуры организации, направленные на че­ловеческий капитал;

2) текущее положение организации на внутреннем и внешнем рынках и достаточность защиты интеллектуальной собственности на этих рынках;

3) будущие возможности на рынке;

4) деятельность по лицензированию;

5) перспективы совместных предприятий.

Много возможностей для развития и использования челове­ческого капитала и интеллектуальной собственности теряется орга­низациями в результате недостаточного взаимодействия между высшим управляющим составом, инженерами и специалистами по маркетингу, работающими над конкретными проектами. Это происходит отчасти из-за тех недоразумений, которые возникают среди инженеров и специалистов по маркетингу по поводу производственных и маркетинговых целей. Отсутствие четкого и едино­образного понимания целей организации в области человеческо­го капитала и интеллектуальной собственности отмечается часто и у высшего управляющего состава относительно того, что разра­батывается и продвигается на рынок сотрудниками на уровне кон­кретных проектов.

Участие управленческого аппарата в совещании за «круглым столом» по согласованию унифицированного набора целей для развития человеческого капитала и интеллектуальной собствен­ности является одним из путей предотвращения недостаточного взаимодействия между управленческим персоналом и работаю­щими в конкретных проектах.

Каждая встреча за «круглым столом» дает работникам управ­ленческого аппарата информацию относительно успехов, неудач, целей и прогнозов от инженеров и специалистов по маркетингу, разнообразных производственных групп. Таким образом, управ­ленческий персонал получает полное представление о том, что происходит в инженерных и коммерческих делах, а также о направлениях технологических изменений и путях соот­ветствующих изменений целей организации. Для служащих, заня­тых проектированием, встречи за «круглым столом» также пред­ставляют большой интерес, так как информируют о долгосрочных целях организации в области разработки новых товаров и эксплу­атации существующих.

В совещаниях производственных групп участвуют, как прави­ло, представители различных отделов компании, которые связа­ны с конкретным товаром. Эти совещания — от заседаний по «моз­говому штурму» для определения направлений разработки новых товаров до проблемно-ориентированных заседаний, направлен­ных на коррекцию отдельных проблем, касающихся существую­щих товаров, — играют важную роль в решении спорных вопро­сов, относящихся к человеческому капиталу и интеллектуальной собственности.

Ключевым моментом управления организацией, особенно круп­ной, являются связи между отдельными видами деятельности. Для решения этих вопросов создается специальная головная структу­ра — центр управления интеллектуальными ресурсами. Основная фун­кция такого центра — прямое управление теми видами деятель­ности, которые лучше управляются централизованно (объединение баз данных, коммуникационная сеть, распространение передово­го опыта, обучение и т. д.), и поддержка тех видов деятельности, которые лучше управляются на местах. Специальные средства для поддержания этих видов деятельности включают использование всемирных баз данных; утверждение принятой методологии для оценки стоимости любого интеллектуального ресурса; усовершен­ствование методов стимулирования творческой деятельности ин­женеров и исследователей и пр.

Главные изменения корпоративной культуры в организации связаны с нововведениями в управлении человеческим капита­лом и интеллектуальной собственностью. Система измерения для контроля требует использования простых и значимых критериев для принятия решений о выделении финансовых и кадровых ре­сурсов. Количественные измерения в практике управления и про­водимая на их основе корректировка действий на деле должны стать нормой в организации.

Необходимо постоянное совершенствование критериев управ­ления человеческим капиталом и интеллектуальной собственнос­тью в соответствии с развитием производства, чтобы правильно был отражен вклад интеллектуальных ресурсов в создание ценно­стей и функционирование процесса управления ими.

Контрольные вопросы

1.Как взаимосвязаны человеческий и интеллектуальный капитал организации?

2.Приведите показатели измерения человеческого капитала организации.

3.Какие основные черты присущи наиболее успешным руководителям малых инновационных организаций?

4.Что представляет собой модель управления человеческим капиталом?

5.Для чего необходимо управлять человеческим капиталом в процессе инновационной деятельности?