Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



Классификация персонала по отношению к нововведениям




Читайте также:
  1. A) Обязанности персонала по обеспечению пожарной безопасности
  2. I.2.2) Классификация юридических норм.
  3. II. Классификация документов
  4. II. Сущность и классификация источников и методов финансирования.
  5. II.3.2) Классификация законов.
  6. II.4. Классификация нефтей и газов по их химическим и физическим свойствам
  7. IV.2.1) Понятие и классификация исков частного права.
  8. RКлассификация ишемической болезни сердца.
  9. V 1: Определение и классификация
  10. VII.1.1) Классификация вещей.
Тип персонала   Характеристика персонала
Энтузиасты Работники, воспринимающие нововведение с увлечением, душевным подъемом. Они преданы идее и являются опорой высшего руководства в реализации кадровых новшеств
Нейтралы Работники одинаково безучастно относятся к работе в существующих условиях и в условиях нововведений. Задачей руководителя организации является то, чтобы не ухудшить условия труда этой категории персонала
Авантюристы Беспринципные работники, поддерживающие и непосредственно проводящие рискованные, сомнительные инновации в расчете на случайный успех. Высшему руководству следует выявить таких работников и постоянно контролировать их поведение
Скептики Работники, относящиеся к нововведениям критически недоверчиво, подвергающие сомнению их необходимость, с этой категорией необходимо проводить разъяснительные работы, объяснять полезность нововведений, в том числе для них самих
Консерваторы Это работники, отстаивающие неизменность сложившейся практики кадровой работы, противящиеся нововведениям. Не все старое плохо, поэтому нужно вести диалог с данной категорией сотрудников с целью выяснения того полезного, что не следует менять в кадровой работе
Ретрограды Работники, отстаивающие отсталые взгляды, активно противодействуют нововведениям, противники прогресса. Данную категорию необходимо выявить и нейтрализовать до начала нововведений

 

В реальной жизни все вышеперечисленные типы работни­ков в чистом виде встречаются редко.

Работа по внедрению кадровых нововведений осуществля­ется на основе разработки инновационного проекта. Иннова­ционный проект — это система взаимоувязанных целей и про­грамм их достижения, представляющих собой комплекс научно-исследовательских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответ­ствующим образом организованных (увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям), оформленных комплектом научно-технической документации и обеспечивающих эффективное решение конкретной научно-технической задачи (проблемы), выраженной в количественных показателях и приводящей к но­вовведению.

Основным содержанием инновационного проекта является:



• формулировка цели и задач, отражающих основное назна­чение проекта;

• разработка комплекса проектных мероприятий по решению выявленной проблемы и реализации поставленных целей;

• организация выполнения проектных предложений, их увязка по ресурсам и исполнителям для достижения целей проек­та в ограниченный период времени и в рамках заданных
стоимости и качества;

• формирование основных показателей эффективности про­екта.

В реализации инновационного проекта в самом общем слу­чае могут принимать участие следующие субъекты, которых ча­сто называют участниками инновационного проекта:

Заказчик — будущий владелец и пользователь результатов проекта.

Инвестор — физические или юридические лица, вкладываю­щие средства в проект.

Проектировщик — специализированные проектные организа­ции, разрабатывающие проектно-сметную документацию.

Научно-технические советы — ведущие специалисты по тема­тическим направлениям проекта, несущие ответственность за выбор научно-технических решений, уровень реализации, пол­ноту и комплексность мероприятий для достижения проектных целей; организующие конкурсный отбор исполнителей и экспер­тизу полученных результатов.



Поставщик — организации, обеспечивающие материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки).

Исполнитель — юридические лица, несущие ответственность за выполнение работ по контракту (организация-исполнитель, подрядчик, субподрядчик).

Разработчиком проекта является команда проекта вместе с ру­ководителем проекта: руководитель проекта («проект-менеджер» или «лидер») — юридическое лицо, которому заказчик делеги­рует полномочия по руководству работами по проекту; коман­да проекта — специфическая организационная структура, воз­главляемая руководителем проекта и создаваемая на период осу­ществления проекта с целью эффективного достижения его целей.

Поддерживающие проект структуры — это организации раз­личных форм собственности, содействующие основным участ­никам проекта в выполнении задач проекта и образующие вме­сте с ними инфраструктуру инновационного предприниматель­ства (инновационные центры, фонды поддержки программ, проектов; консалтинговые, патентно-лицензионные фирмы, ауди­торские организации; выставочные центры и др.).

Основными этапами процесса управления нововведениями в кад­ровой работе являются:

• разработка кадровой инновации;

• определение степени и характера восприимчивости орга­низацией нововведения;

• внедрение кадровой инновации;

• использование и сопровождение кадрового нововведения.

Этап разработки кадровой инновации, в свою очередь, вклю­чает несколько стадий. На подготовительной стадии определя­ется потребность в нововведении. Причинами могут быть: на­значение нового руководителя; изменение технологии производ­ства; реорганизация деятельности в связи с трансформацией целей организации; изменения в действиях конкурентов; изменения за­конодательства и т.п.



На первой стадии происходит исследование рынка кадровых инноваций с целью сбора информации о нововведениях в кад­ровой работе. Для этого организация может использовать член­ство в профессиональных ассоциациях, участие в выставках, обращение в консультационные фирмы. Продолжительность этой стадии зависит от того, в каких условиях находится организа­ция. Если в условиях кризиса, то поиск будет коротким по вре­мени и ограничится, как правило, выбором первой удачной аль­тернативы. В случае стабильных экономических условий может иметь место продолжительный по времени поиск, а окончательное решение будет основано на сравнении достоинств и недостат­ков множества альтернативных вариантов кадровых новшеств.

На второй стадии происходит отбор кадровых инноваций, которые потенциально могут быть положены в основу разработки инновационного проекта совершенствования кадровой работы. Главным критерием отбора является экономическая эффектив­ность. При этом целесообразно учитывать: соответствие внедря­емой инновации сложившимся в организации системе ценностей и нормам поведения; степень сложности процесса внедрения инновации для персонала; цена безболезненного возврата к пре­жним методам кадровой работы в случае неудачи.

Третья стадия предполагает выбор инновационного проекта совершенствования кадровой работы, подлежащего внедрению, а также выбор организационной формы для реализации цикла «внедрение — использование — сопровождение» кадрового но­вовведения. Решение принимают: руководитель организации и руководитель подразделения, в котором планируется осуще­ствить нововведение; руководитель финансовой службы; руководитель службы управления персоналом, если нововведение касается организации в целом; руководители кадровых подраз­делений, если нововведение затрагивает конкретные направле­ния внутриорганизационной кадровой работы (отдел кадров, отдел организации труда и заработной платы, отдел технического обу­чения, лаборатория научной организации труда, отдел подготовки, переподготовки и повышения квалификации, отдел социальной зашиты).

Этап определения степени и характера восприимчивости орга­низацией нововведения. В настоящее время не существует уни­версальных показателей, характеризующих степень и характер восприимчивости организацией нововведений. Это объясняет­ся сложностью проблемы, так как внедрение кадровых новшеств невозможно по одним и тем же правилам. Однако существуют общепринятые подходы к определению показателей восприим­чивости организацией нововведений.

Восприимчивость зависит от личностно-психологических ха­рактеристик членов организации (личностно-психологических переменных); характеристик организационной структуры (струк­турных переменных); характеристик внешнего окружения и межорганизационных связей (контекстуальных переменных); харак­теристик самой инновации; продолжительности процесса вне­дрения инновации или количества внедряемых инноваций в определенный период.

Личностно-психологические переменные помогают оценить ин­новационный потенциал, психологическую готовность персонала, адекватность сложившихся процедур принятия решения внедря­емым инновациям. К ним можно отнести характеристики руко­водителей и членов организации, такие, как профессионализм, «космополитизм», уровень образования, осведомленность о но­вовведениях и желание использовать нововведения, склонность к риску, заинтересованность в служебном росте.

К структурным переменным относят: размер организации и ве­личину резервных ресурсов, используемых для приобретения и реализации кадровой инновации (например, финансовые сред­ства, отпускаемые для повышения квалификации персонала до требуемого уровня); организационную структуру организации, которая характеризуется сложностью, централизацией, регламен­тацией, развитостью коммуникационных каналов, организаци­онным климатом, межорганизационной интеграцией.

К контекстуальным переменным относятся: стабильность и не­определенность внешнего окружения; изменения в спросе на про­дукцию организации; уровень конкуренции; региональные ха­рактеристики.

Характеристики самих кадровых инноваций: относительная выгода (степень социальной и экономической выгодности пред­лагаемых нововведений для работников по сравнению с действу­ющими кадровыми процессами); совместимость (степень соответ­ствия нововведений взглядам и опыту работников организации); сложность (степень понимания и приспособления работников к использованию нововведений); этапность (возможность вне­дрять инновации по этапам или опробовать их эксперименталь­ным путем).

Этап внедрения кадровой инновации включает следующие ме­роприятия.

Создание «стартовой площадки». Разрабатываются схемы вза­имодействия между работниками и структурными подразделе­ниями в ходе внедрения нововведения и варианты документов, регламентирующих деятельность сотрудников и подразделений на этом этапе (должностные инструкции, оперограммы и т.п.).

Проведение разъяснительной работы о необходимости внедрения нововведения с целью преодоления неверного понимания его целей и задач, снятия опасений работников.

Проведение экспериментального внедрения кадровой инновации. На этой стадии могут возникнуть конфликты, так как отдель­ные работники и коллектив в целом могут сопротивляться из­менениям. Это сопротивление может быть связано со следую­щими причинами: предлагаемые нововведения уменьшают или вообще делают невозможным удовлетворение определенных по­требностей работников; работники вынуждены рисковать, а это противоречит их натуре; нововведения могут привести к изме­нению функциональной роли работника или вообще к сокраще­нию его должности; работники боятся «потерять лицо» в глазах руководства и коллег из-за неспособности освоить новую долж­ность; работники не желают обучаться и осваивать новый стиль поведения; работники не испытывают лояльного отношения к организации; работники боятся потерять в заработке в связи с предстоящим нововведением.

Разработка системы мотивации работников. Система моти­вации должна решить задачи сокращения сроков внедрения ин­новации и мотивацию работников в этих условиях. К возможным ее формам можно отнести: стартовые премии за выдвиже­ние новых идей и разработку инновационных проектов в кад­ровой работе; текущие премии за результаты внедрения, исполь­зования и сопровождения нововведений; этапные премии; фи­нишные премии за достигнутые конечные результаты.

Окончательная отработка документации и механизмов ее вы­полнения для полномасштабного внедрения инновации в кадро­вую работу организации. Эта стадия включает: устранение отклонений от проектных предложений, а в случае необходимости уточнение самих проектных предложений; уточнение схем фун­кционального разделения труда и функциональных взаимосвя­зей при работе в новых условиях; анализ поведения работников, их реакции на нововведение; анализ действенности системы мо­тивации и ее доработка; уточнение мероприятий для полномас­штабного внедрения инновации в кадровую работу.

Этап использования и сопровождения кадрового нововведения. На этом этапе осуществляется организация работы отдельных сотрудников, подразделений, службы управления персоналом в соответствии с новыми положениями о подразделениях, дол­жностными инструкциями и другими документами. В процессе повседневной деятельности выявляются недостатки в кадровой работе в новых условиях, разрабатываются необходимые изме­нения и осуществляется их внедрение. Производится сервисное обслуживание нововведения в случае его коммерческого исполь­зования.

Проблема измерения, анализа и оценки результативности но­вовведений в кадровой работе является одной из наиболее слож­ных задач управления персоналом, поэтому без серьезного ана­лиза и оценки эффективности проектов нововведений в кадровой работе нельзя принимать решение об их реализации.

 


Дата добавления: 2015-01-01; просмотров: 87; Нарушение авторских прав







lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2021 год. (0.011 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты