![]() КАТЕГОРИИ:
АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
В ходе инноваций
Стратегические изменения несут в себе новое мировоззрение, новый взгляд на деятельность организации и ее цели. Задача руководителя состоит не просто в привлечении внимания к новым подходам, но главным образом в создании необходимой для их утверждения микросреды. Именно тогда встает вопрос о противоречии между всем новым и существующей практикой организации — ее внутренней культурой. Корпоративная культура включает в себя общие правила поведения, язык общения, идеологию бизнеса, стандарты качества, модели социального этикета, обычаи и ритуалы отношений между коллегами, субординацию, предпочтения, то есть то, что определяет «соответствующее» поведение каждого индивидуума внутри организации. Корпоративная культура есть не что иное, как восприятие служащими окружающей действительности. И, поскольку каждый видит реальность в зависимости от своего положения, революционные изменения воспринимаются служащими по-разному, в зависимости от их национальной культуры, профессиональной культуры, места работы и других корпоративных субкультур. Таким образом, различается отношение не только высшего руководства к процессу инноваций, но и понимание этого процесса, его одобрение или неприятие со стороны служащих. Различные аспекты фирменной культуры уходят корнями в уникальную историю самих организаций, а также зависят от административной системы и стиля управления. Основатели предприятий накладывают свой отпечаток на корпоративную культуру, который остается даже после их ухода. Но взгляды и установки служащих вытекают не только из характеристик организации, в которой они работают, но и зависят от внешней среды фирмы: социальной среды и деловых сообществ. Социальная среда и национальная культура наделяют людей ориентирами, определенным уровнем и стилем коммуникаций и отношением к работе. По мере того как организация адаптируется к изменениям во внешней среде посредством диверсификации своих операций или, выпуска нового товара, корпоративная культура также диверсифицируется и обновляется, сталкивая при этом различные подходы, мнения и степень понимания инноваций. Аспекты внутрифирменной культуры связаны с институциональной матрицей взаимоотношений предприятий внутри деловых сообществ. Деловые сообщества объединяют руководителей со сходным образованием и опытом, общими взглядами на конкуренцию и пониманием необходимости кооперации с целью выживания во время значительных перемен. Соответственно, культура организации является субъективным отражением культуры делового сообщества. Окружающая среда ставит перед руководством задачу создания не просто гибкой и эффективной корпоративной культуры, сохраняя при этом символические аспекты истории организации, но и придания этой культуре социально ориентированного этического характера. Для адаптации внутрифирменной культуры к новым инновационным условиям менеджеры могут использовать три подсистемы: · подсистему вознаграждений; · подсистему обучения; · подсистему социализации. Подсистема вознаграждений. Люди делают тот объем работы, за который им платят. Для выполнения служащими специфических задач, часто связанных с инновациями, руководство устанавливает систему бонусов и прочих компенсационных выплат. Поскольку стратегические новации заново определяют корпоративные и рыночные цели организации, от высшего звена управления в этот период требуется пересмотр критериев оплаты труда и вознаграждений. Подсистема обучения. Фирмы нанимают служащих с различным уровнем профессионализма и, соответственно, обеспечивают их возможностями обучения и переквалификацией как на рабочем месте, так и в плане посещения конференций, семинаров или курсов повышения квалификации. Обучение означает для руководства возможность донести до служащих приоритетные задачи организации, ценностные ориентиры, взгляд на конкурентов, окружающую среду и будущее фирмы в целом. Чем интенсивнее обучение, тем выше понимание внутренней культуры организации и задач руководства. Подсистема социализации. Неформальное общение на предприятии между служащими и их коммуникации с менеджерами очень много значат в процессе реализации инновационных стратегий. Высшее руководство может символизировать начавшиеся перемены такими бытовыми процессами, как пища, одежда и отдых. Единые столовые и кафетерии формируют дружескую неформальную культуру, в то время как столовые, разделенные по положению, означают культуру, где интересы и ценности не пересекаются. Стиль одежды, а главное — сама униформа определяют положение, которое занимает служащий или менеджер, и требуют соответствующего стиля поведения. Руководители, организующие различные пикники и спортивные мероприятия, естественно, стимулируют солидарность в коллективе. Сочетая отдых с работой, лидеры создают предпосылку положения о том, что работа — это «не бремя, а образ жизни». Соответственно, любые перемены могут лишь улучшить условия работы, а значит, и жизни. Результатом обеспечения эффективного взаимодействия этих подсистем является создание внутрифирменных культур, характеризующихся тремя чертами: · прозрачность; · эффективность; · последовательность. Инновации обычно отражаются на всех трех показателях. Корпоративные культуры отличаются друг от друга по степени их прозрачности для внешнего наблюдателя. Чем более открыты границы организации, тем обоснованнее ожидания акционеров от деятельности фирмы. В «прозрачных» организациях покупатели, аналитики, поставщики и акционеры всегда находятся в курсе приоритетов и целей фирмы, а также имеют представление о профессионализме и возможностях служащих. Как правило, это значительно облегчает процесс принятия и реализации инновационных решений. Эффективность культуры отражает силу неписаных правил, определяющих поведение занятых на предприятии индивидуумов. Чем выше степень солидаризации служащих, вытекающей из активной социальной жизни организации, тем больше возможностей у руководства воспользоваться альтернативными методами контроля и установления производственных стандартов. Последовательность в построении внутрифирменной культуры также характеризует руководителя периода трансформаций. Одномоментная ломка старых правил и норм, выработанных многолетней историей организации, приводит к конфликтам и вызывает сначала стресс, а затем неприятие инноваций служащими. Оправдывают себя лишь последовательное постепенное расширение границ корпоративной культуры и мобилизация всех служащих к осуществлению инновационных процессов. Со временем культура организации становится комплексной и насыщенной. Она выходит за рамки фирменной культуры и распространяется на акционеров, прессу и другие социальные институты. Однако сильная эффективная культура, открытая для внешних субъектов, скорее всего, катализирует инертность. Когда наступает время перемен, «простые» культуры демонстрируют большую гибкость и склонность к адаптации по сравнению с «комплексными» культурами. Сравнительная характеристика двух типов корпоративной культуры представлена в табл. 4.5. Таблица 4.5
|