Этап 3. Уточнение руководящими работниками своих позиций и

вариантов стратегии развития. Данный этап (равно как и этапы 4-6)

реализуется в форме совместного заседания (совещания) всех участни­ков

процесса стратегического планирования.

Реализация данного этапа предполагает, что:

• руководство всей процедурой осуществляется первым лицом

предприятия, обеспе­чивающим строгое следование установленному порядку,

•ясное знание участниками логики и последовательности обсужда­емых

вопросов;

•желание участников добиться конечного результата;

•наличие "домашних заготовок", выработанных на предыдущем этапе

индивидуально или' в группах. При этом группы, как было отмече­но выше, должны

создавайся не по формальным признакам, а возникать в результате процесса

самоорганизации их участников.

Выработка согласованных представлений о целях развития пред­приятия в соответствии с перечисленными условиями осуществляет­ся в форме выбора участниками определенного типа целевого состо­яния с последующим уточнением (конкретизацией) описания такого состояния.

Типы стратегических целей, из множества которых производится первичный отбор, могут быть заданы комбинацией следующих переменных (объем производства, соотношение пропорции между выпускаемыми продуктами, география рынка)

А. Сохранение достигнутых позиций на старых рынках сбыта про­дукций в изменившихся экономических условиях.

Б. Увеличение объемов продаж продукции при сохранении пропор­ций между выпускаемыми продуктами и сохранении географии рынков.

В. Увеличение объемов продаж продукции при изменении пропор­ций между выпускаемыми продуктами и сохранении географии рынков.

Г. Увеличение объемов продаж продукции при изменении пропор­ций между выпускаемыми продуктами и изменении географии рынков.

Д. Увеличение объемов продаж продукции при сохранении пропор­ций между' выпускаемыми продуктами и изменении географии рынков.

Ё. Увеличение объемов продаж продукции за счет освоения новых видов продуктов при сохранении географии рынков.

Ж. Увеличение объемов продаж продукции за счет освоения новых видов продуктов при изменении географии рынков.

3. Уменьшение объёмов продаж продукции за счет свертывания про­изводства некоторых из выпускаемых продуктов.

Выбор типа стратегической цели может осуществляться участниками процедуры планирования путем голосования после короткого (не более по­лучаса) обсуждения, в ходе которого высказываются аргументы в пользу то­го или иного варианта. Идеальный случай - достижение (или изначальное наличие) консенсуса, наихудший случай - разделение голосов на примерно одинаковые по численности группы между несовпадающими типами целей.

В наихудшем случае решение может быть принято пер­вым лицом, которому в последующей работе необходимо будет обратить самое серьезное внимание на консолидацию руководящего состава пред­приятия, укрепление корпоративного единства, вообще развития корпо­ративной культуры предприятия.

Этап 4. Выработка согласованных представлений о целях разви­тия. Реализация данного этапа нацелена на установление субординации критериев, по которым участники процедуры будут осуществлять оцен­ку и отбор вариантов стратегии.

Под критериями в данном контексте понимаются признаки (свойст­ва) вариантов стратегии, по значениям которых последние сопоставля­ются друг с другом для определения среди них наилучшего.

Примерный (исходный) перечень критериев, по которым обычно оцениваются варианты стратегий, включает:

1. Степень (уровень) достижения цели предприятия.

2. Экономическая эффективность.

3. Надежность реализации.

4. Социальная приемлемость.

5. Экологическая приемлемость.

6. Технологическая осуществимость.

Данный перечень не является замкнутым, он может быть дополнен по совместному решению субъектов стратегического планирования либо могут быть уточнены (конкретизированы) отдельные формулировки критериев и т.п. Решения принимаются голосованием после краткого обсуждения.

Относительная важность критериев может быть выражена либо в упорядочении их по убыванию значимости, либо путем назначения оценки значимости каждого в шкале от 1 до 10.

Этап 5. Обсуждение возможностей формирования вариантов маркетинговой стратегии в соответствии с целями предприятия и с учетом анализа потенциала предприятия. На данном этапе обсужда­ются ограничения, учитываемые при формировании вариантов, отбра­сываются заведомо нереалистичные и не соответствующие целям пред­приятия. По сути, это один из наиболее сложных этапов, так как именно здесь многообразие реальной действительности и реализуемых возмож­ностей должно претвориться в ограниченное множество вполне кон­кретных вариантов развития предприятия. Методика проведения данно­го этапа зависит от степени продвинутости субъектов стратегического планирования в понимании общих основ планирования и его стратеги­ческой специфики. В случае, если эта степень невелика, основную роль при формировании вариантов вынуждены брать на себя консультанты. Это, однако, должно быть сделано с максимальным тактом, чтобы не ис­ключать из творческого процесса представителей предприятия.

Этап 6. Выработка частично согласованных вариантов страте­гий, то есть исходное многообразие конкретных стратеги­ческих вариантов должно быть (путем уточнений, обобщений или пере­определений) сведено к сравнительно небольшому числу ясно различи­мых вариантов (не более 10).

Если исходное множество разработанных и представленных на сове­щание вариантов сразу укладывается в упомянутые количественные рамки, задачи этапа сводятся к обнародованию сути каждого варианта и подбору его краткого названия (девиза) или присвоению номера.

Суть предлагаемого варианта маркетинговой стратегии должна быть раскрыта как минимум по следующим параметрам:

•предполагаемые изменения в номенклатуре (рост выпуска одних продуктов, сокращение других, освоение новых видов);

• желаемая география рынков, группы потребителей;

• оценка капвложений, источников финансирования;

• сроки реализации проектов преобразований.

Важное требование к проведению этого этапа процедуры оценки и выбора варианта стратегии развития предприятия - сознательный отказ от критики своих высказываний и предложений других участников.

Этап 7. Оценка вариантов и выбор наилучшего варианта стра­тегии. Данный этап состоит из двух подэтапов: 1)оценки вариантов стра­тегий по каждому из выработанных ранее критериев и 2)собственно выбо­ра.

Первый подэтап заключается в коллективном определении уровня каждого варианта по каждому из критериев в соответствующих этим критериям шкалах. Результирующая оценка рассчитывается как средняя из индивидуальных оценок. Полученные оценки вводятся в систему, со­ставляя исходные данные для последующей работы. Система базирует­ся на идее и алгоритме так называемого метода уступок.

Работу с системой по выбору варианта маркетинговой стратегии предпри­ятия целесообразно возложить на руководителя предприятия, поскольку она может потребовать действий (связанных с коррекцией исходных формализованных данных), входя­щих в исключительную сферу компетенции руководства.

Этап 8. Анализ выбранного варианта, его детализация и опреде­ление первоочередных задач. Наиболее целесообразно, чтобы работы данного этапа выполнялись первоначально консультантами, которые, ис­ходя из основных положений выбранного варианта стратегии, развора­чивают и детализируют его в соответствии с методологией и методикой стратегического планирования в совокупность программ и подпрограмм, осуществление которых руководящими ра­ботниками предприятия позволит начать реализацию выбранной стратегии.

В целом проведение всех этапов разработки товарно-рыночной стра­тегии предприятия (аналогичным образом разрабатываются и другие разделы стратегии) занимает 7-9 рабочих дней. При необходимости эта работа может осуществляться и в режиме «мозговой атаки», что позво­ляет провести ее за 3-4 дня. Вместе с тем нужно учесть, что торопливые действия в стратегических вопросах непозволительны даже опытным "стратегам", а для менее опытных попытки сокращения сроков приведут к резкому ухудшению качества плана. Ценой же стратегической ошибки в настоящее время может стать не только существование самого пред­приятия, но и жизнь некоторых его работников.