Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



Методологическая последовательность формирования стратегии маркетинга




Читайте также:
  1. II. ОСНОВЫ МАРКЕТИНГА
  2. PR стратегии в Интернет
  3. VI этап. Оптимизация соотношения внутренних и внешних источников формирования собственных финансовых ресурсов.
  4. А. Особенности формирования древнерусской культуры
  5. Алгоритм позиционирования товаров в рамках формирования товарной линии
  6. Альтернативные рекламные стратегии
  7. Анализ внутренней и внешней среды маркетинга
  8. Анализ коммерческой стратегии в условиях неопределенности.
  9. Анализ состава, структуры и источников формирования имущества предприятий
  10. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ

 

Осознанный выбор стратегии необходим любому учас­тнику рыночных отношений не только при планировании дел на перспективу, но и в выборе решений по конкрет­ным, казалось бы частным, вопросам,

Особый интерес представляет методология оценки эффективности различных альтернатив маркетинговых стратегий, предложенная немецким маркетологом Г.Г. Летгау

Содержание этого подхода заключается в следующем:

На первом этапесоставляется перечень тех элементов стратегии, которые применяет (или собирается применить) фирма. Например: качество товара, широта и глубина ассортимента, скидка с цены и др. Понятно, что для каждого товара или услуги при разных рыночных условиях может существовать свой набор целесообразных элементов стратегии. Так, для изготовителей простейших металлических изделий (метизов) нет проблем сервиса своего товара; а оказание консультационных услуг не предполагает вопросов их складирования и т.д. Сформированный перечень составит для нас набор строк в будущей матрице альтернатив (вариантов) стратегии.

На втором этапе выявляются возможные вариации решения каждой из проблем, отмеченных в перечне. По существу, тем самым, мы получаем столбцы и завершаем формирование матрицы альтернатив как первичного проблемного поля для выработки стратегии.

Создаем комбинации вариантов решений выявленных проблем в рамках сформированной матрицы. Здесь важно сразу найти отправное звено (ключевой фактор), чтобы сразу ограничить общее количество вариантов, подлежащих дальнейшему анализу.

На четвертом этапе надо отбросить практически невыполнимые варианты. При этом часть сформированных альтернативных вариантов упраздняется без детального анализа. Аргументы - отсутствие сколько-нибудь соответствующих ресурсов, противоречивость отдельных звеньев в отношении друг к другу и др.

На пятом этапе осуществляется ранжирование целей фирмы, ради достижения которых создается стратегия. Строится иерархия целей, которым присваиваются коэффициенты значимости (обычно от одного до десяти баллов). (Это можно сделать и в качестве самого первого шага). Полученная иерархия может со­вершенно не совпадать с выбором ключевого звена (вспом­ним 3-й шаг). Действительно, для фирмы, производящей сезонный товар, проблема складирования может быть клю­чевой, однако как стратегическая цель она явно не котиру­ется



На шестом этапе сопоставляются оставшиеся варианты стратегии (см.4-й шаг) с рыночными целями фирмы. Здесь важно определить, насколько удастся приблизиться к достижению намеченных фирмой целей, если реализовать ту или иную стратегию, какие она даст ре­зультаты в сопоставлении с нашими потребностями.

На седьмом этапе уточняется прогноз результативности каждой стратегии с учетом значимости каждой цели.

На восьмом этапе находим итоговую (совокупную, суммарную) результативность по каждому из анализируемых вариантов стратегии. Пример итоговой таблицы прогнозной оценки результативности двух альтернатив стратегий приведен в табл. 9.3.

Но результативность — еще не эффективность. Чтобы спрогнозировать последнюю, надо провести аналогичную процедуру ранжирования потребных ресурсов по сложности их использования, по возможной силе противодействия рынка, а затем оценить каждый вариант стратегии в отно­шении того, сколько и каких ресурсов он потребует, какова должна быть его суммарная ресурсная обеспеченность (табл.9.4). Только сопоставив будущий результат каждой стратегии с потребным объемом ресурсов (усилий), можно прийти к интегральной оценке эффективности стратегии.



 

 

Таблица 9.3 Прогнозные оценки результативности двух альтернативных стратегий

Цели фирмы Коэффи- циент весомости цели (Kв) Альтернатива — 1 Альтернатива3  
Экспертная оценка (0э) Результат (Р) Экспертная Оценка (0э) Результат (Р)
Сбыт(един.) Объем продаж Рын.доля (%) Распределение по сегментам   8 8        
ИТОГО         Рит=28О     Рит=202

 

Теперь, сравнив итоговые экспертные оценки эффек­тивности конкретных вариантов стратегии, представляю­щие собой соотношения экспертных оценок результатив­ности и величины усилий по каждой из стратегий (Кээ = Рит/ Уит), находим наилучшую стратегию. В нашем примере эти соотношения таковы. Для первой стратегии Кэ1, = 280 : 252 = 1,11. Для второй стратегии Кэ2 = 202:216=0,94. Отсюда следует, что пер­вая стратегия, по прогнозам экспертов, эффективнее второй.

Итак, после подсчета и сопоставления значений Кээ для всех оставшихся вариантов стратегии выбирается, прежде всего, вариант, характеризующийся наибольшей величиной.

 

Таблица 9.4 Прогнозные оценки усилий (трудности реализации) двух альтернативных стратегий

Возможности фирмы, условия среды Коэффи­- циент сложнос ти исполь зования (Ксл) Альтернатва — 1 Альтернатива ~2
Экспер тная оценка (Oэ) Усилие (У) Эксперт- ная оценка (Qэ) Усилие (У)
Финансиро­вание
Организация Длительность
Сопротивление рынка
Итого         Уит=252     Уит=216

 



Табличный способ описания сравнительной прогноз­ной оценки эффективности стратегий может быть заменен формулой

 

Кээ = Рит/ Уит = Кві Оэі / Кслj Оэj (9.1)

 

Кээ - итоговая экспертная оценка эффективности кон­кретного варианта стратегии;

Рит — суммарная экспертная оценка результативности конкретного варианта стратегии;

Рит— его итоговая экспертная оценка результативности по всем целям;

Кві — коэффициент весомости каждой из m целей;

Оэі— оценка результативности данного варианта по і-той цели;

Уит — суммарная экспертная оценка потребной величины всех усилий, сложности реализации этого варианта;

Кслj ~ коэффициент сложности использования каждого из n типов ресурсов;

Оэj — оценка потребной величины j-го ресурса для данного варианта стратегии.

На девятом этапе создается подробное описание, детализация найденной оптимальной стратегии для определенного про­дукта и/или рынка. Это уже фирма должна сделать сама, без привлечения посторонних экспертов, так как детальная стратегия — предмет строжайшей коммерческой тайны.

На десятом этапевыясняется степень гармоничности (противо­речивости) найденной стратегии со стратегиями для других товаров и/или рынков. Не исключено возникновение между ними конкуренции. Тогда необходимо вернуться к ранжи­рованию целей (5-й шаг) или даже к моменту формирования целей фирмы. Возможно, что придется исправлять ошибки в выявлении вариантов решения отдельных проблем (2-й шаг), если конкретные действия с данным товаром создают серьезные помехи в другой части ассортимента, на других рынках.


Дата добавления: 2014-11-13; просмотров: 15; Нарушение авторских прав







lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2021 год. (0.011 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты