Каждая успешная организация формирует свою собственную уникальную корпоративную культуру.

1. Какие ценности вы считаете самыми важными? Пожалуйста, проранжируйте их (1 – самое важное, 2, 3 и т.д.). Добавьте отсутствующие в перечне ценности, которые вы разделяете:

1. выполнение своих обязанностей на высочайшем уровне компетентности;

2. инициативность и способность к риску;

3. способность принимать решения;

4. деловой оптимизм и жизнелюбие;

5. умение работать в команде;

6. умение уважать мнение других (коллег, клиентов) и самого себя;

7. умение отвечать за свои поступки и брать ответственность на себя;

8. профессиональная честность, надежность, лояльность по отношению к организации;

9. открытость для знаний;

10. справедливость вознаграждения по результатам работы;

11. другое ____________________________________________

2. Опишите, как вы представляете миссию организации, ее перспективы, текущие цели. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Чем вы дорожите, гордитесь больше всего, работая в организации? Проранжируйте или подчеркните, добавьте не вошедшее в перечень.

1. интересной работой;

2. одобрением, стимулированием хорошей работы;

3. возможностью думать самому, а не только выполнять приказы;

4. достойной оплатой труда;

5. хорошим социальным пакетом;

6. работой под руководством достойных и квалифицированных людей;

7. доступом к информации, касающейся своей работы и состояния дел организации в целом;

8. хорошими условиями труда;

9. корпоративными традициями (перечислите, какими);

10. другим ____________________________________________

4. Как вы можете охарактеризовать микроклимат в вашем структурном подразделении?

1. официально-деловой;

2. дружественно-деловой;

3. неформальный, дружеский;

4. напряженный, нервозный;

5. другое ____________________________________________

5. Что отрицательно влияет на микроклимат в вашем подразделении? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. Как вы оцениваете микроклимат в вашем подразделении?

1. благоприятный для нормальной работы;

2. неблагоприятный;

3. другое ____________________________________________

7. Что отрицательно влияет на микроклимат в организации в целом? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

8. Что мешает организации работать более успешно? Если бы у вас была возможность, чтобы вы изменили?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

9. Как вы думаете, если клиент выберет не вашу организацию, то почему?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

10. Можно ли сказать, что коллектив организации – команда единомышленников?

1. да;

2. нет;

11. Что, по вашему мнению, сплачивает коллектив, делает командой единомышленников?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

В Кодексе должны быть закреплены одобряемые большинством руководителей и специалистов организации ценности[2].

Например, этические ценности:

Приоритет общих деловых целей перед профессиональными интересами личного порядка;

Коллективное поддержание здорового морально-психологического климата, профессиональная честность, надежность, лояльность по отношению к организации;

Персональная ответственность за свои служебные действия;

Корректное отношение к ошибкам коллег;

Инновационный подход к выполнению деловых функций;

Деловой оптимизм и жизнелюбие;

Самокритичная оценка своей профессиональной компетенции и постоянная работа над собой.

Затем целесообразно сформулировать этические принципы для руководителя организации, главным из которых, например, может стать тезис «Руководитель – это пример делового сотрудничества и соблюдения этических норм». Его задачи:

Добиваться, чтобы сотрудники понимали цели, текущие задачи организации, свой вклад в их достижение;

Постоянно искать формы и методы организации труда, которые оптимально обеспечивают эффективное взаимодействие работников, дух единства, удовлетворение от работы;

Создавать атмосферу открытости в деловом общении, поощрять идеи, направленные на улучшение имиджа организации;

Представлять подчиненным самостоятельность в сфере своих полномочий, не заниматься мелочной опекой;

Делегировать полномочия, относиться к сотрудникам как к единомышленникам;

Проявлять открытость к конструктивной критике, уважение индивидуального и коллективного мнения;

Признавать приоритетность поощрений за достижения перед прямым нажимом и наказанием;

Поддерживать разумный риск в интересах деятельности организации.

В Кодексе необходимо сформулировать этические правила делового общения, отношения к клиентам, перечислить личные действия работников, нравственно неприемлемые для организации.

После разработки Кодекс необходимо обсудить на заседании руководителей организации, принять в качестве локального нормативного акта, ознакомить с ним всех сотрудников организации.

Ключ к объективной оценке корпоративной культуры, сложившейся в организации, и грамотному ее использованию в интересах дела - в правильной диагностике.

Существует немало способов и приемов изучения корпоративной культуры: диагностические опросники, "слабые сигналы", социометрия.

Одним из самых современных методов изучения уровня корпоративной культуры является составление "профиля корпоративной культуры"(в дальнейшем ПКК), не только отражающего интеграционную суть процессов, происходящих в организации, но и стимулирующего руководство к пересмотру стиля управления, отказу от стереотипов, предрассудков и иллюзий.

Подход основан на так называемой проективной методике, в соответствии с которой сотрудникам организации предлагается заполнить десяток таблиц. Количество респондентов в зависимости от целей исследования может быть любым. Диагностика проводится как анонимно, так и открыто.

Срез представлений о корпоративной культуре различных групп - серьезная основа для позиционного анализа. Оценивая, например, тандем "сильная" - "слабая" культура, видно, в какую сторону - вправо или влево от "О" - смещаются оценки респондентов.

Приведенная далее схема 1 (см. с.19-20) наглядно демонстрирует восприятие корпоративной культуры сотрудником (жирная линия) и руководителем организации (пунктирная линия).

Нетрудно заметить, что даже индивидуальная работа по составлению "ПКК" побуждает респондента к рефлексии. Эффект же составления и анализа групповых и индивидуальных "профилей" дает обильную пищу не только для размышлений, но и для действий по изменению корпоративной культуры.

По любой из тем, где суждения респондентов существенно расходятся, либо принципиально не согласуются с представлениями руководства организации целесообразно проведение коллективных дискуссий.

Сопоставление парных суждений позволяет оценить состояние корпоративной культуры в любой организации, выявить "точки преткновения".

Чем хорош подобный анализ? Вы получаете объективную картину состояния не только корпоративной культуры, но и ключевых звеньев системы управления организацией, на основании которых можно провести необходимые ее корректировки с учетом текущих и перспективных задач развития организации.

«Профиль» не обязательно, но желательно строить в указанном объеме. Если организатор исследования достаточно подготовлен, то содержание модулей (парные суждения) может быть модифицировано, а часть модулей вообще исключена. В этом смысле предлагаемую методику можно воспринимать, как "живую".