Мотивация труда персонала

Менеджмент управления персоналом рассматривает мотивацию как процесс использования мотивов в практике управления его трудовой деятельностью. Такое узкое толкование термина на практике не всегда приводит к результатам, удовлетворяющим фирму. Это означает, что работник либо не понял поставленных перед ним задач, либо его руководитель недостаточно скоординировал эти задачи с целями фирмы. В работе [29]дано более полное определение: «мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации». Следовательно, мотивацию можно рассматривать как формируемую руководством фирмы такую систему трудовых отношений, которая при определенных условиях, обеспечивает соответствие интересов нанимаемого работника и работодателя. Если данная система стабильна, прозрачна, и соответствует интересам нанимаемого работника, у него появляется потребность выполнять поставленные при найме задачи.

Основные исследования мотивационных процессов были направлены на изучение их природы, что и позволило сделать выводы об основной причине появления мотива в виде неудовлетворенных потребностей человека, в результате чего возникает его мотивационное поведение. Мотивационное поведение способствует установлению цели, а через их достижение - полному или частичному удовлетворению потребностей. При определенных обстоятельствах человек может не получить полного удовлетворения своих потребностей и при этом переживает ситуации, близкие к стрессу. В результате таких переживаний появляется необходимость выработки нового мотивационного поведения. При этом человек стремится запомнить всю совокупность обстоятельств, при которых ранее цель была достигнута, потребности и удовлетворены, и в будущем он будет стремиться к схожести условий и результата. Учеными П. Лоуренсом и Дж. Лоршем был выведен так называемый закон результата,суть которого ими обозначена так: «когда в следующий раз человек встречается с какой- то проблемой, он пытается разрешить ее опробованным способом. По прошествии времени, так как некоторые из моделей поведения оказываются последовательно вознагражденными, человек осознает, что полагаться надо именно на них» [29].

Все созданные учеными теории мотивации условно подразделены на 2 группы. Первая группа – содержательные теории мотивации, которые, которые показывают, что внутренние потребности заставляют действовать человека в соответствии с собственными установками, вырабатывая его поведение. Вторая группа – процессные теории, которые рассматривают влияние на человека последствий мотивации, ее восприятие ими и их действия по достижению выработанных ими целей. Появление теорий обеих групп связаны с использованием так называемой промышленной психологии в процессе разработки теорий менеджмента и на этой основе все они взаимосвязаны.

Психологи утверждают, что потребности проявляются только, тогда, когда человек испытывает физиологически или психологически недостаток чего – либо.Существует понятие первичных потребностей, к ним относятся, прежде всего, физиологические потребности, такие как потребность во сне, еде, отдыхе и т.д. Они, как правило, заложены на генетическом уровне.Вторичные потребности по природе психологические и развиваются в процессе познания эмпирически. К ним относятся привязанности к чему-нибудь или кому-нибудь, потребность в собственном доме, стремление повышать квалификацию и др. Вторичная группа факторову каждого индивида отлична, тогда как первая группа во многом схожа. Одним из элементов системы мотивации рассматривается вознаграждение, как воспринятая работником или кажущаяся ценность. Поскольку каждый человек индивидуален, то и ценности, воспринятые работником, будут специфичны. Для одних это могут быть только деньги, для других главное – в признании работника как личности и поручении ему наиболее интересных работ и поручений с соответствующим справедливым вознаграждением. Вознаграждения могут быть внутренние и внешние. Внутренние вознаграждения появляются в процессе самой работы. Внутренним вознаграждением может быть достигнутый результат по качеству и количеству выработанной продукции, завязавшиеся на работе дружественные отношения и др.Внешние вознаграждения устанавливаются самой организацией и к ним относятся заработная плата с премиальными и другими выплатами и льготами.Работник может быть отнесен к группе «хай-по», то есть к группе персонала, обладающего определенным потенциалом для продвижения по вертикали. Такой подход используется при ротации кадров.

Одним из первых ученых разработчиков содержательной теории мотивации был Абрахам Маслоу, который обосновал, что все потребности человека имеют строгую иерархию (см. рис. 17).

Теория А. Маслоу является наиболее важной в теории менеджмента, так как она внесла понимание, что побуждающим мотивом действий человека являются его потребности. При этом он пояснил, что для человека важно сначала удовлетворить

Рисунок 17. Иерархия потребностей по А. Маслоу

физиологические потребности. Естественно, некорректно говорить о полном удовлетворении, так как потребности постоянно меняются. Они будут изменяться по мере удовлетворения отдельных их элементов. Так после утоления голода появится потребность в отдыхе, а после отдыха потребность общения. Потребность в общении относится к социальным потребностям, то есть к другому иерархическому уровню. К наивысшему уровню отнесены потребности самовыражения, то есть появления потребности реализации своих потенциальных возможностей путем профессионального становления или проявлении личностных качеств самым полезным для окружения, а может и общества в целом способом.

Несмотря на явные достоинства основных положений теории мотивации по Маслоу, учеными выявлено, что явно выраженной иерархии потребностей в природе вещей не существует. Потребности человека сугубо индивидуальны и именно этот факт должен быть учтен при оценке потенциальных возможностей нанимаемого работника.

Другой теоретик в области мотивации Д. МакКлелланд считал, что люди более склонны к таким проявлениям как потребности власти, успеха и причастности. Люди, имеющие склонность властвовать,как правило, обладают повышенной коммуникабельностью, энергией, в большей или меньшей степени предрасположены к авантюризму, установлению своего влияния на формальные группы людей. Как правило, они становятся формальными или неформальными лидерами. При совпадении интересов фирмы и работника лидерство способствует эффективной работе фирмы. При расхождении целей работника и фирмы его влияние может быть негативным. Лучший вариант для работника с потребностью власти поручение ему сложных заданий, где он может проявить инициативу, умение сплотить коллектив и направить его усилия на достижение цели.

Работник,имеющий потребность в успехе, как правило, озабочен собственным положением в фирме, желанием достичь определенного статуса, основанного на получении высоких результатов в труде. Люди с такими потребностями меньше склонны к риску, всегда обеспечивают выполнение заданий. Таким работникам нужно поручать важные виды работ, они не подведут. Но они должны получать соответствующее затратам труда вознаграждение и поощрение через признание роли данной личности в деятельности фирмы.

Потребность работника в причастностипроявляется через систему межличностных отношений и контактов. Ему тем более нравится работа, при которой он в полной мере может реализовать свои потребности в социальном общении. Критики считают, что данная теория позволяет руководствоваться только наиболее высокими потребностями применительно к иерархии по Маслоу, что данные факторы не всегда способствуют росту производительности труда. Следовательно влияние потребностей более высокого уровня на деятельность фирмы не всегда однозначно. Отдельные личности влияют только положительно на работу фирмы и с более низкими запросами, а иногда потребности более низких уровней иерархии вносят негатив в систему трудовых отношений. Прежде всего, это болезненные физиологические потребности – склонность к пьянству, наркотикам, которые полностью дисквалифицируют работника. Мотивационное поведение таких работников вносит определенный дискомфорт в социальную сферу фирмы.

Ученый Ф. Герцберг вывел взаимосвязь мотивов с содержанием самой работы, организацией производства и рабочих мест и назвал их гигиеническими факторами мотивации. Он обратил внимание на адекватность мотивов работника используемым мотивационным элементам и установил взаимосвязь их с факторами влияния и показал, что система мотивации влияет на рост производительности труда. Так принятая руководством фирмы система мотивации будет способствовать успеху при полной адекватности ее мотивам работника. В этом случае работник может добиться определенных успехов и иметь продвижение по службе. Заработок работника рассматривается как признание и одобрение результатов его работы. Хорошее оснащение производства, доступные для исполнения технологические требования помогают справляться с установленными заданиями, а нормальный социально-психологический климат в коллективе и отношения между людьми способствуют повышению ответственности. Продуктивный и своевременный контроль за работниками предприятия и их работой может оказать влияние на развитие навыков творческого отношения к работе и последующий рост деловой активности.

Рассматривая влияние отдельных элементов системы мотивации на производительность труда, он указал только на приростной характер производительности. Хотя практически так бывает далеко не всегда. Иногда человек, достигнув определенного успеха и благополучия, снижает интерес к производству и его производительность начинает уменьшаться. Исследования, проведенные в начале 90 годов в нескольких строительных организациях, показали, что до получения жилья работник имел более высокую производительность, чем после предоставления ему бесплатной квартиры. Налицо явное изменение побудительных мотивов и переход на новые целевые установки. Зачастую такой же толчок дают и возрастные изменения в физиологии работника. Тем самым поведение работника становится переменным и приводит к неопределенности. В японской практике возраст работника учитывается при установлении ему плановых заданий и соответствующих вознаграждений.

В связи с этим исследованиям ученых были подвергнуты поведенческие факторы, влияющие на мотивацию, и появились процессные модели мотивации, такие как теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожидания в основном известна по разработкам Виктора Врума, показывающая, что уровень мотивации человека определяется его целями, что процесс достижения личных целей в результате работы во многом зависит от влияния на них самого работника как творческой и инициативной личности. Ожидания обычно рассматриваются как вероятностная оценка возможных исходов. Автором теории рассмотрены три взаимосвязи:

- затраты труда - результаты = А

- результаты - вознаграждение = С

- вознаграждение - ожидаемая ценность вознаграждения или валентность.

Валентностью (В) называется степень относительного удовлетворения или неудовлетворения потребностей в вознаграждении. Соотношение этих факторов можно выразить [29] формулой:

Мотивация = А×С×В

Человек, затратив определенный труд на выпуск готовой продукции или услуг, вправе претендовать на вознаграждение. Если оно соответствует ранее данным обещаниям и потребностям личности, то оно, как правило, высоко оценивается и проявляется в виде удовлетворенных потребностей. Снижение ценности получаемого вознаграждения возникает при несвоевременной выплате заработной платы, возникающих неточностях при оценке результатов труда. Например, в строительстве часто возникает ситуация, когда из-за длительности строительного цикла премии за ввод объектов эксплуатацию выдаются с большим опозданием относительно условий договора подряда. Если же при этом происходит замедление строительства по вине заказчика (при отсутствии источника финансирования), ценность прогнозируемого вознаграждения еще более снижается из-за инфляции.

Теория показывает, что менеджеры могут научиться прогнозировать высокую результативность мотивации при условии, что они будут хорошо знать потребности работника и устанавливать экономически обоснованное соотношение между результатами труда и вознаграждением. Критика в адрес данной теории выявила необходимость: во-первых, достаточно четких формулировок потребностей работника и установления соответствующих вознаграждений; во-вторых, индивидуальной работы с каждым работником по проблеме изучения потребностей и дифференциации вознаграждений.

Иной подход к понятиям возникновения мотивов и достижения цели работниками рассмотрен в теории справедливости Дж. Адамса. Данная теория доказательно устанавливает, что работники всегда самостоятельно оценивают соотношение между затратами труда и вознаграждением, руководствуясь только личными соображениями. При этом зачастую негативное восприятие вознаграждения происходит при сопоставлении затрат своего труда - результатов за предшествующий период, а также вознаграждения других работников. Возникает чувство несправедливости и состояния напряженности, образуется дискомфорт в социальной системе фирмы. Если люди считают систему вознаграждения несправедливой, что они не достаточно получают за свой труд, они хуже работают, негативно воспринимают временные финансовые трудности фирмы и все установки руководителей. Если фирма докажет, что работникам переплачивают, что с ними делятся полученной чистой прибылью, то работники более интенсивно трудятся, им не чужды интересы фирмы и социально-психологический климат нормализуется.

Учеными Л. Портрером и Э. Лоулером разработана комплексная модель мотивации, включающая элементы обеих ранее названных теории ожидания и теории справедливости. В модели использованы 5 переменных: затраты труда; восприятие вознаграждения; полученные результаты; вознаграждения; степень удовлетворения от вознаграждения (см. рис. 18.).

Получаемые результаты трудовой деятельности целиком зависят от характера и способностей работника, его желания концентрироваться на достижении желаемого и понимания собственного влияния на производство. При условии полной легитимности вознаграждения работник уверен, что его трудовые усилия будут полностью вознаграждены. Кроме того, полученный результат может привести к внутренним вознаграждениям, что в большей степени важно для удовлетворения его потребности в успехе и самоуважении. Нельзя исключать и внешние особые мотиваторы в виде благодарности от руководства, продвижение по службе, предоставление оплачиваемого отдыха и другое. Таким

Рисунок 18. Интерпретация модели Портера-Лоулера.

образом, совокупность внутреннего и внешних вознаграждений вызывает удовлетворение. Оно окажет влияние на развитие ситуации в фирме, на статус работника, его восприятие трудовой деятельности и ее результатов.

Данная модель не может гарантировать, что удовлетворение всегда ведет к росту производительности труда. Но она показывает на важность организации мотивационной системы во взаимосвязи с совокупностью определенных переменных, оказывающих существенное влияние на результаты работы фирмы.

Увязывая мотивацию и вознаграждения, Лоулер сделал предложения рассматривать зарплату состоящей из трех частей. Первая выплачивается за четкое количественное и качественное исполнение порученных работ или должностных инструкций (для служащих). Вторая часть, по его мнению, должна стимулировать стаж работы. Это доплата за выслугу лет. Третья составляющая должна учитывать сугубо индивидуально отношение к труду каждого работника в предшествующий период. Если первые две части могут не претерпевать существенных изменений, то третья часть должна учитывать как позитивные, так и негативные стороны работы исполнителя по оценке руководства фирмы. Подобная мера позволит увязать интересы фирмы с результативностью работы исполнительского состава.

Модель Портера-Лоулера получила широкое распространение в практике формирования мотивационных моделей. И хотя количество учитываемых переменных может существенно меняться, важно, что хорошие результаты труда вызывают удовлетворенность, и способствуют развитию как личности работника, так и фирмы в целом.

Исследования российских ученых направлены как на изучение потребностей, так и процесс формирования и функционирования мотивации. На этой основе выделены типы мотивации, как преимущественный ориентир в деятельности людей на удовлетворение определенных групп потребностей. К первому типу людей отнесены те из них, которые главным мотивом считают содержательность и общественную значимость труда. Второй тип людей ориентирован на значимость оплаты труда и другие нетрудовые ценности. У третьего типа людей значимость разных ценностей сбалансирована. При приеме на работу важно определить тип нанимаемого работника, чтобы правильно моделировать для него индивидуальный подход к мотивации.

В практике строительных фирм России мотивационные системы имеют своей целью создание интегрированных стабильных коллективов, эффективность конечных результатов. Однако явно недостаточно учитываются индивидуальные качества исполнителей, особенно в среде рабочих профессий. В структуре кадровых служб не хватает подготовленного персонала, способного к формализованным и неформальным оценкам индивидуальных способностей нанимаемого работника. Все это не снижает значимости того опыта в системе вознаграждения и оплаты труда, когда внешнее вознаграждение зависит от тех же переменных, которые ранее рассмотрены в теориях мотивации. Так, наряду с системой тарификации рабочих, сохранены выплаты за выслугу лет, имеются премиальные доплаты за счет фонда заработной платы, зависящие от объемов выполненных работ, а также индивидуальный подход к премированию за счет чистой прибыли или фондов потребления. Но вместе с тем дифференциация мотивации еще недостаточна. Так явно недостаточно учитывается творческий подход к решению проблем, способность работника к полной самоотдаче для выполнения поставлен задач и многое другое.

Чтобы мотивация достаточно полно учитывала особенности мотивов своих работников, условно их можно подразделить на 3 категории – «генераторы идей», «активные эрудиты» и «ремесленники». Генераторы идей -это люди, рождающие новые идеи. У таких людей идеи могут рождаться и вне работы, они постоянно ею заняты. Руководителям любого уровня таких людей несложно заметить, так как у них всегда есть новые интересные предложения по улучшению работы. Активные эрудиты подхватывают чужие мысли и активно воплощают их в жизнь. Они полны энергии и оптимизма, инициативны. Такие люди важны для производства, с их помощью можно осуществлять самые сложные новации. Люди - ремесленники постоянно ждут указаний от руководителей, умеют выполнять работу по принципу «от и до». Их работа рутинна, им нельзя поручать никакую сложную работу. Следовательно, даже такая несложная в целом группировка работников говорит о неограниченных возможностях использования дифференцированного подхода к установлению вознаграждений, морального стимулирования, что явится залогом успешной работы фирмы.